logo
Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

4.2 Роль и значение концептуальной базы в реализации маркетинга и менеджмента сервисных структур

Производительные силы в отраслях делового сервиса и на отдельных территориях очень неоднородны. Встречаются: крупные, средние и мелкие предприятия; однопрофильные и многопрофильные структуры; известные и малоизвестные компании; агрессивные и пассивные члены обусловленного сообщества; амбициозные эгоисты и умеренные альтруисты, словом, множество видов и категорий предпринимательских единиц и союзов. Чтобы разобраться, кто есть кто среди них и чего следует, а чего не следует от них ожидать в каждом конкретном случае важно понять на какой общей концептуальной базе зиждется стратегическая и функциональная деятельность провайдеров, что лежит в основе их маркетинговой политики, поведения, стратегий на рынке.

Общая концептуальная база продуцента представляет собой локально сложившийся свод общественных и предпринимательских устоев, которые обусловливают смысл и предопределяют специфику существования предприятия.

Обобщенно концептуальная база включает два основных элемента:

  1. Корпоративную философию.

  2. Корпоративную культуру (она складывается из профессиональной культуры и деловой этики).

В экономической литературе и на практике корпоративную философию еще называют общей политикой, миссией, источником мотиваций фирмы, стратегическим видением или предназначением компании. Эти термины отражают определенные нюансы, но только все вместе они дают полноценное представление о глубинных причинах, которые лежат в основе длинной цепи причинно-следственных событий или, иначе говоря, «дерева целей» и «дерева решений».

Корпоративная философия определяет суть бизнеса, которым занимается конкретная компания. Иногда без ее формализации это очень трудно установить. Вопрос, чем занимается, например, «IBM» не так прост, как может показаться на первый взгляд. В данном случае можно обосновать, как минимум, три концептуальных ответа: первый – производством компьютеров; второй – деятельностью в сфере информационного обслуживания и обработки коммерческих данных; третий – бизнесом в сфере новых технологий. Правильным будет тот, какую корпоративную философию исповедует руководство компании. Ведь в соответствии с ней формируются политика, структура, интересы организации и вообще все остальное.

Известна поговорка: «Человек представляет собой то, что он представляет себе». Ее в той же мере можно отнести и к корпоративной среде. В отношении «IBM» можно сказать, что, кто бы и как бы ее не характеризовал с точки зрения принадлежности к тому или иному отряду корпоративного сообщества – к производителям материальных товаров или к сервисным структурам, сама компания причисляет себя к последним. Она идентифицирует себя как провайдера диверсифицированного в материальное производство.

Таким образом, корпоративная философия призвана дать ответ на главный, сакральный вопрос корпоративного индивидуума: «В чем смысл жизни?» – в чем смысл жизнедеятельности данного, выражаясь законодательно, субъекта хозяйствования.

На практике приходится часто наблюдать, как компании сводят всю свою корпоративную философию к получению лишь прибыли. Узость мировоззрения свидетельствует, что эти компании нельзя отнести к серьезным предприятиям. Они, несмотря на, возможно, большой размер и конкретную, порой, активную деятельность, представляют собой, по сути, беспринципных авантюристов, плетущих рыночные интриги в надежде поживиться за чей-либо счет, что накладывает соответствующий отпечаток на их корпоративную культуру, маркетинговую политику, поведение на рынке и т.п.

Прибыль является, хотя и важным, но лишь воспроизводственным по характеру фактором. Это, как пища. Так, в целях физического выживания и развития два существа могут питаться одной и той же едой, но одно существо может быть человеком, а другое – животным. Корпоративная среда, как и естественная природа, развивается в определенном направлении. Были времена, когда в экономике, как и в природе, преобладали «животные», однако, совершенствование и усложнение рыночных отношений неизменно ведет к росту численности «разумных корпоративных существ».

Прибыль – это результат того, что делает продуцент, но она не может служить идентификатором того, как и почему компания это делает или собирается делать. Корпоративная философия, сведенная до уровня удовлетворения «первобытных» потребностей – получения только прибыли (и побольше, т.е. много, много еды), не дает возможность отличить эволюционную форму одной фирмы от другой, определить степень их «цивилизованности», а, значит, по большому счету, социальной полезности и общественной значимости.

Интеллектуально развитая корпоративная философия всегда крайне идентифицирована. Многие эксперты в области теории и практики организаций солидарны в том, что общие положения, применимые к любой компании или к любой отрасли, в том числе и прибыль, не имеют управленческой ценности.

Не унифицированная до предела (к получению лишь прибыли), а многоплановая корпоративная философия отличает одно предприятие от другого, даже если они работают на одном отраслевом и территориальном рынке и ориентированы на одних и тех же потребителей. Например, корпоративная философия (миссия, предназначение…) «Проминвестбанка» очень отличается от корпоративной философии (миссии, предназначения…) «Агропромбанка», несмотря на то, что оба они занимаются банковской деятельностью, нацелены на получение прибыли, могут работать в одном городе и даже обслуживать одних и тех же клиентов, скажем, предприятия пищевой или перерабатывающей промышленности.

Такая «философская» постановка вопроса выявляет существенные концептуальные различия в организации предпринимательской деятельности, в том числе в маркетинговом управлении у множества, казалось бы, похожих организаций. Так, у компании «Compag Computer» совсем другой стратегический путь, чем у «IBM», хотя обе фирмы производят персональные компьютеры, а у «Киевстар» иное стратегическое видение, чем у «Укртелеком» и т.д.

В качестве образца корпоративной философии провайдера можно представить миссию, стратегическое видение, источник мотивации известной компании «Delta Airlines».

В 1993 г. Рональд В.Ален, исполнительный директор этой сервисной структуры, следующим образом сформулировал и обосновал предназначение ее деятельности:

«…мы хотим, чтобы «Delta» стала Избранной Всемирной Авиалинией.

Всемирной, потому что мы собираемся оставаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это – авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспективы роста прибыли в данной отрасли и мы будем продолжать концентрировать внимание и на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции.

Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый лучший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу.» [68,48].

Еще более комплексным понятием является вторая часть концептуальной базы – корпоративная культура. Каждая сервисная структура имеет свой, только ей присущий организационный стиль, свои принципы, особые методы разрешения проблем и технологии принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, а также своеобразная система внутрифирменных взаимоотношений. Все эти компоненты в совокупности образуют то, что понимают, как «корпоративная культура».

Исходя из сказанного, можно дать следующее определение: корпоративная культура – это система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации. Под корпоративной культурой понимается также набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.

Кроме представленной, существует еще несколько дефиниций, освещающих данное понятие. Почти во всех из них подчеркивается особая роль культурных ценностей организации. Поэтому стоит остановить на них внимание.

К числу специфических корпоративных культурных ценностей чаще всего относят [36,594-595; Авт.]:

Данная группа ценностей включает должностные полномочия, неформальное личное влияние, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий предоставления властных полномочий.

Сюда причисляют полномочия отдела кадров, распределение функций между заместителями руководителя организации, роль и функции служб маркетинга, научно-исследовательских и конструкторских подразделений, планового, производственного и иных отделов.

Этот ценностный критерий, обычно, рассматривается с точки зрения заботы о людях и их нуждах.

К этой группе корпоративных ценностей относят: обучение и возможности повышения квалификации, карьеру, справедливость принципов оплаты, систему персо-нальных и подразделенческих мотиваций и пр.

Например, в отношении женщин, работников определенной национальности, инвалидов, родственников, тех, кто имеет иные религиозные убеждения и т.п.

Здесь подразумеваются: старшинство или эффективность работы; формы лидерства; приоритеты в процессе выбора; политические, этнические, идеологические, национальные и др. критерии; влияние неформальных отношений и группировок и т.п.

Например, патернализм, авторитарный, консультативный или сотрудничества. К этой группе также относят использование комитетов и целевых групп; личный пример, способность к адаптации и ряд других аспектов.

Имеется ввиду, каковы в организации подходы по вопросам: кто и какие должен принимать решения; с кем и как проводить консультации; необходим ли поиск консенсуса; культивировать индивидуальное или коллективное принятие решений и др.

Данная структура выступает в качестве ценностной категории с точки зрения: избирательности и степени информированности и информирования сотрудников, скорости прохождения информации, ее правдивости, точности и комплексности.

К этой группе корпоративных ценностей относятся такие понятия как: жесткость или гибкость в использовании имеющихся каналов; значение, придаваемое формальным аспектам; доступность высшего руководства; способ и характер проведения собраний и др. корпоративных мероприятий.

Имеется ввиду: кто с кем общается во время и после работы; социальные барьеры и условности. Кроме того, сюда относятся особые условия, например, кто может иметь отдельный кабинет, пользоваться специальной столовой или персональной автомобильной парковкой, кто является членом или может вступить в закрытый клуб, кто имеет право на своеобразную мебель или лучшую офисную технику и т.п.

Сюда включают: желание избежать конфликтов; способность к компромиссу; предпочтение официальным или неофициальным путям решения вопросов; участие высшего руководства и пр.

Речь идет об: объективности или субъективности оценки; степени формализации оценки; скрытости или открытости оценки; кто дает оценку, а также, кто и как использует ее результаты.

Ценностные критерии этого типа связаны с: приверженностью руководства и персонала целям и политике организации; лояльностью и духом единства; удовольствием от работы и т.п.

Инструментарий формирования и развития корпоративной культуры предприятий довольно обширен. Условно его можно разбить на два блока.

Первый, включает обычные формы и средства: обряды, церемонии, ритуалы, легенды, рассказы и т.д.

Второй, объединяет специфические инструменты. Чаще всего в данном блоке выделяют:

  1. Универсальность знаково-символической системы, включающей наименования, знаки, систему фирменной идентификации;

  2. Систему коммуникационных факторов: «официальный» корпоративный язык, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения и пр.;

  3. Деятельность и обновление состава менеджеров и персонала (стабильность, постоянная ротация, взаимозаменяемость, распределение прав и ответственность и т.д.);

  4. Совместная или раздельная работа, обучение или участие в корпоративных мероприятиях сотрудников, представляющих разные социальные группы по национальным, расовым, половым, возрастным, политическим, идеологическим, клановым и иным признакам.

Для провайдеров, специализирующихся на профессиональном обслуживании, может быть использована общепринятая в теории и практике типология корпоративных культур. В соответствии с ней выделяют:

    1. Рыночную культуру.

Она базируется на господстве стоимостных отношений. Специфика заключается в том. Что руководство и персонал сфокусированы на достижении максимальной эффективности.

Данный тип корпоративной культуры свойственен компаниям, функционирующим на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.

    1. Бюрократическую культуру.

Ее природа основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности продуцента с помощью правил, инструкций, процедур и т.п.

Сия корпоративная культура формируется и укрепляется до анахронизма в тех структурах, которые привыкли работать на стабильных, хорошо защищенных рынках.

    1. Техническую культуру.

К ней склонны предприятия и организации, действующие в «традиционных» отраслях и субъекты, имеющие успешный опыт технических и технологических раз-работок.

Известный экономист и менеджер Томас Уотсон, будучи исполнительным директором компании «IBM» так определил значение корпоративной философии и культуры – составляющих общей концептуальной базы продуцента:

«Основные принципы корпоративной философии и культуры, чувство духовной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это так же необходимо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности компании является приверженность её работников основным принципам корпоративной культуры и философии» [68,518; Выделено авт.].

Надо сказать, что корпоративная философия и корпоративная культура очень взаимосвязаны. Они неразрывны и дополняют друг друга, образуя «две стороны одной медали». Кстати, эту «медаль» – совокупность корпоративной философии и корпоративной культуры также именуют по-разному, одни – дух корпорации, другие – общая концептуальная база продуцента. И первое, и второе понимание верно.

Схематично проявление общей концептуальной базы через основные элементы и функции маркетинга и менеджмента показано на рис. 4.3.

Рисунок 4.3 Схема реализации концептуальной базы в системе стратегического

и функционального маркетинга и менеджмента.

Корпоративная философия совместно с корпоративной культурой продуцируют комплекс целей, сущность которых отражает позицию, стремления и профильно-рыночную ориентацию провайдера в сфере профессионального обслуживания, формируемые под влиянием множества внешних и внутренних факторов.

Культура и философия для предприятия, специализирующегося на оказании услуг делового характера имеют не просто большое, а определяющее значение. С их помощью руководство контролирует, поддерживает и развивает производственные, коммерческие и даже социальные процессы, которые связаны с жизнедеятельностью предприятия и предпринимательством во всем многообразии их составных элементов.

Кроме выработки реалистической маркетинговой концепции предприятия, а так же организации и управления системой продвижения, реализации и производства деловых услуг, культура и философия провайдера являются важнейшими факторами внутреннего порядка, которые предопределяют долгосрочную эффективность профильной и территориальной деятельности продуцента во внешней среде. Роль предпринимательской культуры и философии заключается в том, что они формируют определенную систему ценностей, которая, в свою очередь, образует моральные и социальные устои корпоративной атмосферы (духа) и соответствующих устремлений, лежащих в основе жизнеспособности и успеха сервисной структуры.

Схематично взаимосвязь культуры и философии непосредственно с маркетингом и менеджментом деловых услуг показана на рис. 4.4 [Адаптировано авт. по 19,219].

Рисунок 4.4 Схема взаимосвязей культуры и философии с маркетингом деловых

услуг с позиции цикличности диалектического развития предприятия

и функциональных процессов в сфере обслуживания.

В соответствии с представленной моделью, данная взаимосвязь начинается с разработки подходов к сегментации и определения целевого рынка, на который ориентируется предприятие. Затем, двигаясь против часовой стрелки к понятиям «концепция производственно-коммерческой деятельности», «система продвижения, реализации и производства, услуг», «имидж, статус, позиционирование предприятия и его продукции» происходит возвращение к сегментации рынка, которая к завершению условного цикла может претерпеть изменения под влиянием культуры и философии, а также четвертого блока маркетинговых элементов. Иначе говоря, возможна пересегментация и преобразование структуры целевого рынка предприятия.

С корректировки подходов к сегментации и актуализации структуры целевого рынка начинается новый маркетинговый цикл, текущий в обусловленном порядке. В условиях развитого рынка – «рынка покупателя» именно маркетинговый цикл задает программу реализации воспроизводственного цикла в микроэкономической системе, а не наоборот, как это происходит в условиях неразвитого рынка – «рынка продавца».

Отметим, что динамика структуры целевого рынка часто связана с поиском предприятием новых технологических (отраслевых) или территориальных рыночных ниш, освоением свободных или не полностью занятых рыночных сегментов, расширением или защитой от конкурентов своего целевого рынка, а также в связи с потерей некоторых ниш, сегментов или определенной доли рынка. В любой момент жизненных циклов предприятия, его товаров или услуг, основных потребителей, производственных и маркетинговых технологий имеет место тот или иной из перечисленных процессов.

Представленная схема помогает установить причинно-следственные связи социальных, экономических, морально-этических и предпринимательских целевых установок субъектов хозяйствования в условиях постоянной адаптации к изменениям рынка и рыночных отношений.

Воспользовавшись ассоциативной иллюстрацией, заметим, что корпоративная философия и культура, представляющие собой два крыла концептуальной базы предприятия в зависимости от их силы могут высоко вознести компанию к вершинам успеха в бизнесе или обеспечить удел аутсайдеров рынка.

Здоровый дух (корпоративная философия и культура) укрепляет тело (организационно-функциональную систему) и, наоборот. Рассмотрение прагматических понятий с точки зрения народной мудрости помогает лучше уяснить роль и значение концептуальной базы предприятия в его становлении, развитии и преобразовании. Ведь именно на её основе предприятие определяет, как ему осуществлять управление маркетингом и своей производственно-коммерческой деятельностью, с обоснованием причин, почему-то или иное должно выполняться именно таким образом, а не иначе.

Концептуальная база проявляется в системе предпринимательских ценностей, в принципах ведения бизнеса, определяемых не только руководством, но и в определенной мере персоналом предприятия. Она ощущается в этических нормах и официальной политике по отношению к собственным работникам, потребителям, конкурентам, акционерам предприятия, поставщикам материально-технических ресурсов, смежникам по стратегическому альянсу, профсоюзам, центральным и местным контролирующим органам и пр. Кроме того, она выражается через традиции, закрепившиеся на предприятии, межличностные отношения в коллективе, а также через практику взаимоконтроля за качеством работы персонала и качеством управления со стороны руководства данной организации. Таким образом, концептуальная база «работает», как на формирование и развитие внутренней среды предприятия, так и на формирование и развитие идентифицированных корпоративных черт, которые проявляются через специфику многофункциональной деятельности и характер поведения провайдера во внешней среде.

Корпоративная философия и корпоративная культура предприятия, складываются под влиянием различных сил. Их возникновению содействуют отдельные личности, группировки в коллективе, определенные структурные подразделения предприятия.

Нередко основные составляющие концептуальной базы связываются с именем основателя компании или первых руководителей, которые определили направленность корпоративной философии и культуры, создали определенный свод принципов и требований, которым должна следовать сервисная структура и на основе которых формируется корпоративная политика и поведение провайдера на рынке.

Действующий управленческий и исполнительский персонал впитывает и развивает концептуальную базу предприятия, а новым работникам приходится адаптироваться к ней и приобщаться к ценностям и мировоззрению, культивируемым в данной компании.

Исходя из сущности рассматриваемой категории, можно сделать вывод, что:

Концептуальная база продуцента услуг является результатом взаимодействия внутренних социальных сил, который выражается в определенной по содержанию, но в динамичной по состоянию форме взаимозависимой системы ценностей и норм поведения, преобладающих в конкретной сервисной структуре.

Корпоративная философия и культура могут быть упрочены и развиты путем подбора новых сотрудников, которые наделяются статусом «члена команды», чьи склонности, поведение и мировоззрение соответствуют устоям концептуальной базы сервисной структуры или содействуют ее прогрессу. В то же время диалектика развития концептуальной базы продуцента требует её поддержки. Способы и методы этой поддержки могут быть различны. Например: систематическое ознакомление новых работников с основами корпоративной философии и культуры компании; регулярное упоминание в разговорах с персоналом, что, выполняя свою работу, они должны учитывать, в первую очередь, систему ценностей фирмы; культивация легенд, мифов, баек и рассказов, касающихся истории и деятельности сервисной структуры; периодическое поощрение тех, кто придерживается существующего в организации мировоззрения, и наказанием тех, кто с ним не согласен или нарушает его и т.п.

Важно подчеркнуть, что концептуальная база не должна превращаться в свод ортодоксальных догматов. Её статичность, неизменность форм взаимоотношений и взаимодействий могут стать причиной упадка предприятия. Известно, что все можно довести до абсурда и тогда то, что раньше помогало в предпринимательской деятельности может превратиться в балласт, содействующий деградации предприятия как субъекта хозяйствования. Динамика внешнего окружения, изменения, происходящие в рыночной среде, в отрасли, на территории, в теории и практике локального варианта маркетинга и менеджмента не должны игнорироваться, а побуждать к обновлению корпоративной философии и культуры, к поискам новых подходов и методов в производственно-коммерческой деятельности, а также к внедрению новых видов продукции, определяющей рыночный профиль предприятия.

Большую роль в изменении или корректировке ориентации концептуальной базы продуцента может сыграть смена лидеров или обновление руководства компании. Не менее частыми причинами преобразования корпоративной философии и корпоративной культуры являются: диверсификация деятельности; освоение (завоевание) новых рынков; рост компании и изменение её типа и статуса в корпоративном сообществе; смена позиций в конкурентной среде (лидер, вице-лидер,…, аутсайдер) и др.

Если изменения в корпоративной базе по каким-либо причинам сдерживаются, то поведение сервисной структуры на рынке и некоторые аспекты корпоративной политики могут вступать в противоречие с основными положениями корпоративной философии и культуры. В этом случае потенциал компании дробится на три части. Одна часть работает, другая, остается незадействованной, а третья вообще самоуничтожается в связи с возникновением конфликтных ситуаций между работниками и управленцами, между структурными подразделениями фирмы, а так же в связи с тем, что в коллективе теряется взаимопонимание и взаимодоверие, так как проповедуется одно, а делается другое. Разрушительное действие особенно последнего фактора хорошо известно.

Достичь успеха, получить синергический эффект сервисная структура сможет лишь тогда, когда существует полное соответствие между её концептуальной базой, производственно-коммерческой политикой и функциональным поведением, то есть между тем, что подразумевается и провозглашается, с одной стороны, тем, что намечается и организуется, с другой и тем, как всё это делается, с третьей.

Если корпоративная философия, культура, маркетинговая политика и поведение на целевом рынке морально устарели, не соответствуют действующим во внешней среде условиям и глобальным тенденциям рынка, то достижение стратегического успеха сервисной структурой становится проблематичным. Следует как можно скорее ликвидировать отставание, так как корпоративная машина, предназначенная для создания полезной продукции, может превратиться в механизм по переработке дорогих ресурсов в никому не нужные экономико-социальные отходы.

Многие субъекты хозяйствования стремятся получать больше, чем заслуживают. В принципе это возможно, если речь вести о синергическом эффекте. Величина синергического эффекта в производственно-коммерческой деятельности сервисной структуры имеет прямую зависимость от трех основных факторов:

  1. Степени согласованности концептуальных и корпоративных элементов провайдера внешней среде.

  2. Степени соответствия концептуальной базы продуцента его маркетинговой политике (комплексу стратегий) и корпоративному поведению на рынке (форме реализации стратегий через конкретные действия).

  3. Степени восприятия концептуальной базы руководящим аппаратом компании.

Суть первого и второго была раскрыта. Добавим, что они имеют маркетинговую подоплеку. Третий же фактор характеризуется как управленческий. Получению синергического эффекта с его помощью осуществляется двумя путями:

  1. Когда идет совмещение корпоративной культуры и философии с маркетинговой политикой и рыночным поведением компании, управленческий и исполнительский персонал обеспечиваются системой правил и норм, определяющих как каждому конкретному сотруднику и менеджеру вести себя в коллективе, выполнять свою работу, решать поставленные перед ним задачи и т.д. Управленцы и работники сервисной структуры, обладающей четко определенной концептуальной базой полностью согласованной с соответствующей политикой и поведением, не тратят зря время и усилия на выяснение, что и как, с кем и почему им нужно когда-то что-то делать. Их концептуальная база содержит цельную систему правил, ясных установок и даже привычек, определяющих правильное поведение сотрудников не только в обзоре, но и в каждом конкретном случае. Если данная согласованность слабая, тогда атмосфера неопределенности и нестабильность взаимоотношений «начальник – начальник», «начальник – подчиненный» и «сотрудник – сотрудник» приводят к неуверенности при выполнении своей работы, дополнительным затратам времени и усилий, а также к снижению и перебрасыванию ответственности за порученное дело.

  2. Когда концептуальная база сервисной структуры хорошо совмещена с её маркетинговой политикой и рыночным поведением, в коллективе формируется специфический образ жизни, который воспитывает и мотивирует сотрудников. Управленцам и работникам легче адаптировать свои личные системы жизненных ценностей к системе ценностей и функциональным установкам, которые культивируются в компании. Возникает приверженность персонала к идеалам и формам деятельности организации. В таких условиях сотрудники лучше понимают, что они должны и могут, а чего не должны и не могут делать. Это даёт им особое видение, что пойдет на пользу фирме, а что нет, что приведет к успеху, а в чем кроется опасность.

Перефразируя известную мысль, можно сказать, что «не зарплатой единой должен жить человек, но и корпоративным духом». Это важно потому, что дисбаланс на работе, где человек проводит от 30% до 50% своего времени, может вызвать неудовлетворенность во всех других аспектах его жизнедеятельности. А неудачи в личной жизни могут еще больше увеличить дисбаланс на работе.

Согласование корпоративной культуры и философии с маркетинговой политикой и рыночным поведением представляет собой довольно сложную задачу. Она решается в несколько этапов. Сначала необходимо выяснить, какие аспекты концептуальной базы продуцента являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Затем руководство компании должно путем личного общения со всеми категориями персонала установить, какие положения в философии и культуре организации нуждаются в изменении, реконструкции, более широком обосновании. Процесс общения может быть результативным лишь в обстановке терпимости к различным мнениям, взаимопонимания и чувства причастности всех сотрудников к формированию менталитета сервисной структуры. Разговоры и обсуждения должны подкрепляться видимыми действиями, направленными на изменение концептуальной базы. Причем эти действия должны быть доступными для понимания каждого работника, так как только в этом случае формируются условия для создания или обновления корпоративной культуры и философии, разработки эффективной маркетинговой политики и соответствующих норм рыночного поведения.

Процесс согласования философии, культуры, маркетинговой политики и поведения сервисной структуры на целевом рынке характеризуется как стратегический и долгосрочный. Требуется время, чтобы новые убеждения и критерии деятельности закрепились в умах управленцев и работников. Чем крупнее провайдер, чем шире и глубже его концептуальная база, тем больше времени и усилий понадобиться для согласования идеологических и функциональных аспектов производственно-коммерческой деятельности. В разветвленных компаниях, имеющих многочисленный персонал, серьезные изменения концептуальной базы и согласование её с маркетинговой политикой и рыночным поведением занимают несколько лет (по различным данным от 3 до 5 лет). В связи с этим вполне обосновано выглядят утверждения многих специалистов, что на практике значительно легче создать новую корпоративную философию и культуру в «молодых» организациях, чем изменить уже давно сформировавшуюся концептуальную базу и адаптировать её к реалиям практической деятельности в сервисных структурах, имеющих свою историю, сложившийся коллектив и устоявшиеся убеждения.

Приложение к Гл. 4