logo
Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

Глава 7

ИЗУЧЕНИЕ И ОСОБЕННОСТИ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ СРЕДЫ В СФЕРЕ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Нет такого глупого продавца, на которого бы

не нашелся еще более глупый покупатель.

Бизнесс-фольклор

7.1 АНАЛИЗ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ СРЕДЫ

ВДЕЛОВОМ СЕРВИСЕ

В современном маркетинге подчеркивается роль анализа потребительской среды. Для маркетинга деловых услуг он имеет особую значимость. Именно в структуре и мотивации потребностей заложен ключ к успеху. Понимание клиентов, их забот, пожеланий, ожиданий от приобретения услуги или сервиса обязательно позитивно скажется на повышении конкурентоспособности продуцента деловых услуг.

Это очевидно, но все же для подтверждения данных утверждений можно сослаться на несколько реальных примеров из разных областей профессионального обслуживания.

Компания «Dun and Bradstreet» широко известна на американском и международном рынке информационных услуг. Ей удавалось в течение почти 140 лет своего существования не обращать большого внимания на особенности потребительских ожиданий своих клиентов. Принципом деятельности компании был «Хочешь – бери, не хочешь – не бери». Такая позиция позволяла получать прибыль до тех пор, пока вследствие компьютерной и электронной революции, компания не столкнулась с проблемами быстро нарастающей конкуренции. «Dun and Bradstreet» пришлось разработать новые услуги и модели предложений с учетом современных способов удовлетворения потребностей и потребительских ожиданий профессиональных клиентов. Компании пришлось значительно расширить штат, большую часть которого раньше составляли торговые работники. Расширение происходило в основном за счет специалистов в области компьютерных технологий и маркетинговых исследований. Новая ориентация корпоративной политики «Dun and Bradstreet» была кратко сформулирована председателем совета директоров компании: «Вместо того чтобы изыскивать новые способы обработки и продажи имеющейся у нас информации, мы стали обращать внимание на изменяющиеся потребности рынка и поиск путей для удовлетворения этих потребностей» [2,25].

В другом примере события развивались с точностью до наоборот. Специализированный экологический фонд затрачивал слишком много времени на работу с малоперспективными клиентами. За три года его доходы сократились на 30%. Хотя и с опозданием, но все же была осознана необходимость в классифицирующей сортировке перспективной клиентуры, для чего были выработаны 12 критериев отбора, которыми, в частности, стали суммы экологических ассигнований, объем бюджета, удаленность и характер отношений. Это позволило сконцентрировать усилия представителей фонда на работе с 20 наиболее перспективными проектами, что способствовало позитивному изменению тенденции сокращения доходности [27,24].

Во главу угла всей системы маркетинга (исследований, программ, стратегий, деятельности) необходимо ставить потребителей, то есть изучение и адаптацию к потребительской среде. Только потом приобретает смысл все остальное – разработка товарных, ценовых, конкурентных стратегий, формирование системы продвижения на рынок и т.д.

Одним из современных определений маркетинга является следующее: «Маркетинг – это наука и искусство нахождения, сохранения и расширения выгодной для предприятия клиентуры» [25,148].

По неписаным нормам в сфере профессионального обслуживания специалистам по маркетингу рекомендуется изучать своих клиентов, общаться и прислушиваться к ним, отводя на это не менее 30% своего времени.

Принципиально, деловой клиент независим в своем выборе, однако маркетинг может повлиять и на его мотивацию, и на поведение, если предлагаемые провайдером услуги (модели предложения) рассчитаны не только на удовлетворение нужд, но и ожиданий потенциальных заказчиков.

В маркетинге деловых услуг специалисту следует помнить и осознавать, что спрос на данный специфический товар является производным. То есть спрос на услуги у профессиональных потребителей возникает в зависимости от спроса на их продукцию или результаты деятельности. Чаще всего клиенты: институциональные – предприятия, организации, учреждения и физические – предприниматели, акционеры, пайщики, фермеры, командировочные и т.п., представляют собой часть воспроизводственной цепочки (цепи деловых взаимоотношений). Следовательно, спрос на ту или иную форму профессионального обслуживания зависит от предыдущих проявлений спроса и поэтому характеризуется как производный.

Если подойти к анализу потребительской среды с данной точки зрения и с системных позиций, то окажется, что сервисной структуре противостоит эшелонированное множество потребителей:

  1. Непосредственно клиенты – институциональные субъекты и физические деловые потребители профильного рынка услуг.

  2. Покупатели продукции, производимой клиентами провайдера – субъекты и деловые лица рынка материальных товаров или услуг других профильных направлений.

  3. Покупатели покупателей……………………...

………………………………………………………

  1. Конечные потребители – физические лица (население).

Руководствоваться в маркетинговых исследованиях и маркетинговой деятельности идеей эшелонированной множественности потребителей очень важно в целях объективной оценки ситуации на профильном рынке, понимания сути происходящих событий на общем рынке и в целом в экономике.

З. Зиглар заметил: «Вы можете получить все, что захотите, но прежде вам надо помочь другим получить то, что хотят они». В сфере профессионального обслуживания это является одним из принципов выживания.

Так, страховая компания «Актив» после того, как взяла на вооружение новую корпоративную маркетинговую концепцию резко «пошла в гору». Реализация этой концепции на практике выразилась в том, что всем сотрудникам компании были даны инструкции подходить к процессу продаж услуг как к процессу их приобретения для себя. Помочь деловому клиенту что-либо приобрести – значит вникнуть в его проблемы и, представив, что они свои, попытаться понять его ожидания. Только после этого можно переходить к предложениям конкретных способов решения этих проблем. Концепция подразумевает консультативный процесс продажи, в котором избегается давление и неприемлемы попытки манипулировать клиентом.

М. Хэнан, который впервые ввел в обиход термин «консультативная продажа» подразумевает под ним то, что продуцент с помощью своих товаров или услуг и с помощью своего участия должен стремиться в каждом конкретном случае к максимальному повышению прибыльности работы своего профессионального потребителя.

Компания «Amadaens Consulting Group», работающая в области компьютерного консалтинга уже давно использует этот прогрессивный подход. Она всячески старается помочь своим клиентам заработать побольше прибыли, предлагая им компьютерные технологии в качестве средства повышения производительности их труда.

Ту же, по сути, концепцию под привлекающим внимание лозунгом «Мы помогаем клиентам не покупать!» использует российская компания по поставкам компьютерного оборудования «Новый мир». Деловые клиенты любят обращаться к ней за советом при появлении на рынке широко рекламируемых «навороченных» продуктов. Компания охотно проводит бесплатное консультирование и по ходу взаимных контактов выясняет действительные потребности клиентов. Если новинка не принесет покупателю ожидаемой им пользы, то ему об этом так прямо и сообщается. Сделка может не состояться, но в деловых кругах компания пользуется репутацией не только честного продавца, но и объективного эксперта, для которого интересы клиента выше собственных. Имея такой имидж, фирма не имеет недостатка в покупателях.

Вся деятельность продуцентов деловых услуг при попытках повлиять на мотивации и поведение своих целевых клиентов должна исходить из следующих концептуальных предпосылок:

  1. Клиент – не провозглашаемое, а реальное главное действующее лицо на рынке деловых услуг («Потребитель – король»). Он может отклонить все попытки влияния на него. Поэтому вся деятельность провайдера должна быть максимально адаптирована к мотивациям и поведению потенциальных заказчиков.

  2. Мотивации и поведение клиентов можно понять с помощью маркетинговых исследований. Абсолютные прогнозы невозможны. Однако стратегические и тактические достижения будут значительно эффективнее, если используется маркетинговый инструментарий и правильно применяются результаты исследований.

  3. Институциональные клиенты независимо от их размеров, формы собственности, отраслевой принадлежности и т.д., должны восприниматься как суверенные, целеустремленные субъекты рыночных отношений. То же относится и к деловым физическим лицам. Это означает, что на поведение и мотивации клиентов можно оказывать влияние только с помощью убеждений.

  4. Во избежание попыток манипулирования клиентами, убеждение и влияние на них должно быть в рамках закона, этических и моральных норм. Это важно, так как, с одной стороны, при некорректном поведении провайдера имеющиеся заказчики могут разорвать с ним деловые отношения, а, с другой, если это происходит неоднократно, органы власти, пресса и другие независимые силы могут существенно подорвать, ограничить или вообще запретить деятельность провайдера на рынке.

Знатоки маркетинга в сфере обслуживания Шнайдер и Боуэн в книге «Успех на рынке услуг» отмечают: «Люди стремятся обрести общественное признание, желая удовлетвориться в собственной значимости в глазах окружающих. Компания, сознающая важность признания для других непременно станет поддерживать и поощрять в клиенте чувство самоуважения.»

Исследование потребительской части профильного рынка деловых услуг следует рассматривать как совокупность четырех потребительских составляющих:

Прежде чем приступить к анализу потребительской среды необходимо четко представлять, ответы на какой круг вопросов и какую информацию провайдеру необходимо получить, чтобы начать свою деятельность на рынке. Исходить нужно из главной цели, которую преследует сервисная структура в отношении клиентов. Она определяет состав и способы решения задач, которые стоят перед производителем услуг.

В этом аспекте нужно выделить две особенности маркетинга деловых услуг. Первая особенность заключается в том, что:

Главная цель продуцентов деловых услуг является двуединой, так как включает решение одновременно двух важнейших задач:

  1. Привлечение потенциальных клиентов.

  2. Удержание имеющихся клиентов.

Акцентируем внимание на том, что, если производитель услуг не знает, как удержать клиентов, значит, ему нет смысла привлекать новых клиентов – все равно они будут потеряны. Большинство услуг, как товарная категория, характеризуются территориальной привязкой, кроме того, все они, как отмечалось, не способны к хранению и транспортировке. Их нельзя сохранить для будущей реализации, перевезти в другие районы для продажи новым покупателям, как это можно сделать с материальным товаром. Поэтому потеря производителем услуг клиентов на обслуживаемой им территории равнозначна тому, чтобы «подпилить сук, на котором сидишь». Может скоро случиться, что обслуживать будет некого. Отсюда вытекает вторая особенность маркетинга деловых услуг, тесно связанная с первой. Она заключается в том, что:

Для продуцента, действующего в сфере профессионального обслуживания, несмотря на важность расширения контингента потребителей, удержание имеющихся клиентов является более приоритетной задачей, чем привлечение новых.

Во-первых затраты на сохранение уже имеющихся клиентов значительно меньше, чем привлечение новых.

Во-вторых, потеря клиента может расстроить имидж и производственно-коммер-ческую деятельность провайдера на целевом рынке, даже если данный рынок характеризуется как растущий.

По данным Р. Крэнделла затраты на приобретение нового клиента в 5-6 раз превосходят затраты на удержание уже имеющегося потребителя.

Итоги исследования А. Андерсена, еще более радикальны. Он утверждает, что эти затраты различаются в 10-15 раз! [27,354].

Однозначно мнение по этому вопросу Ф. Котлера: «Сегодня деятели рынка единодушно утверждают, что сохранение и развитие отношений с клиентом является самой важной стороной их работы. Компания тратит огромные средства на то, чтобы завоевать своего клиента, а конкуренты изо всех сил стараются переманить его к себе. Лишившись покупателя, фирма теряет гораздо больше, чем убытки от не совершенной им очередной покупки, она не получит прибыли, которую имела бы от, так сказать «пожизненного клиента». Кроме того, чтобы приобрести нового клиента, компании придется делать дополнительные капиталовложения. По данным статистических исследований стоимость привлечения нового покупателя в 5 раз превышает ту сумму, которая потребуется для того, чтобы удовлетворить все нужды уже имеющегося. Более того, уйдут годы, прежде чем новый покупатель начнет приобретать товар в таком же количестве, в каком это делал старый клиент» [25,149].

Производителям услуг стоит прислушаться к словам Т. Питерса: «Решив воспользоваться вашими услугами, клиент рассчитывает не на мимолетную интрижку, а на «брак по любви». Это предполагает выработку провайдером специальной стратегии и особого подхода».

Из всего сказанного можно сделать интересный вывод, который состоит в том, что сложность достижения двуединой цели оборачивается важнейшим преимуществом, которое может приобрести сервисная структура, – это привязанностью клиентов, основанной на реальном и постоянном удовлетворении их потребностей и желаний в услугах делового характера.

Не только провайдеры, но и многие крупные, особенно, известные товаропроизводители понимают, что удержать потребителей нередко является более актуальной задачей, чем привлечь новых. Допустимо утверждение, что некоторые из них потому и стали крупными и известными, что лучше других понимают это. Удержать потребителей, по большому счету, можно лишь двумя вещами: высоким качеством товара и отличным сервисом. Например, фирма «Volvo» старается максимально использовать оба этих фактора. На мировом рынке она хорошо известна не только по безупречной в качественном отношении продукции, но и по прекрасно налаженной системе деловых и потребительских услуг. Задаче удержания клиентов на фирме придается такое значение, что это было даже отражено в одном из корпоративных лозунгов: «Снова привлечь клиента стоит в несколько раз дороже, чем сохранить его». Обратим внимание, что речь идет о клиенте, а не о покупателе, а, значит, о сервисе, благодаря которому и может в полной мере проявиться другой фактор – качество материальной продукции.

Ф. Котлер выделяет семь основных стадий работы с клиентами по их привлечению и удержанию [25,159]:

  1. Первая покупка;

  2. Повторная покупка;

  3. Клиент;

  4. Сторонник;

  5. Членство;

  6. Партнерство;

  7. Совместное владение.

Первая стадия отражает решение одновременно первой и второй задачи, а остальные шесть стадий – решение только второй задачи.

От того, как отреагирует клиент на первую покупку во многом зависит станет ли он постоянным заказчиком или нет. В связи с этим Ф. Котлер обращает внимание на пять возможных исходов сделки [25,159], когда клиент испытывает:

По нашим исследованиям вероятность того, что новый клиент сделает повторную покупку, при наличии на рынке выбора из числа провайдеров, распределяется следующим образом: по первому исходу – 98%, а далее соответственно – 89%; 48%; 9%; 0,55.

Чтобы контролировать выполнение второй концептуальной задачи, провайдер должен регулярно проводить анализ стабильности потребительской базы (контингента). Показателем стабильности (нестабильности) потребительской базы является уровень текучести клиентов. В сфере обслуживания данный показатель варьируется в пределах 10-30%. Такой разброс объясняется двумя факторами:

  1. В каждой отрасли деловых услуг имеются свои объективно складывающиеся нормативы стабильности потребительской базы.

  2. Для каждого типа провайдеров (коммутантов, эксплерентов, патиентов, виолентов) установились свои средние показатели текучести клиентов.

Анализ проводится достаточно просто и состоит из нескольких действий. Допустим, средний норматив уровня текучести клиентов для сервисной структуры с учетом вышеназванных факторов составляет 15%. Тогда, следует:

  1. Составить списки заказчиков за прошлый и текущий периоды (годы).

  2. Определить количество клиентов за прошлый и текущий периоды.

  3. Сравнить списки потребителей за прошлый и текущий периоды с целью выявления потерянных заказчиков. При сравнении не учитываются новые клиенты в текущем периоде.

  4. Разделить количество утраченных потребителей на общее число заказчиков за прошлый период. В результате получается показатель уровня текучести клиентов.

Предположим, что продуцент в прошлом периоде имел 120 заказчиков, а в текущем – уже 130, но при этом 35 клиентов являются новыми. Значит, из состава потребительской базы прошлого периода осталось фактически в текущем периоде 95 заказчиков (130 – 35). Определяя количество потерянных клиентов, получим 25 заказчиков (120 – 95). Тогда уровень текучести клиентов составит 20% (25 : 120 х 100). Сравнивая норматив и полученный показатель, очевидно, что дела, взятой для примера фирмы, пошли плохо, несмотря на общее увеличение потребителей в текущем периоде. Если так будет продолжаться и дальше, то через определенное время (несколько лет) деятельность фирмы придет в упадок. А если на целевом рынке в деловых кругах в отношении продуцента услуг сформируется негативный имидж, то этот упадок наступит значительно раньше. Следовательно, руководству условной фирмы надо срочно предпринимать соответствующие меры, чтобы снизить уровень текучести клиентов, удержать имеющихся заказчиков и стабилизировать свою потребительскую базу.

Нельзя забывать, что профессиональные потребители, также как и продуценты склонны анализировать степень «пригодности» своих партнеров – поставщиков товаров и услуг. В этой связи вспоминается мысль, высказанная в коллективном труде «Разумный подход к партнерству» авторов Рекхэма, Фридмана и Раффа, которые пропагандируют выживание в бизнесе с помощью маркетинга взаимоотношений: «…Поскольку клиенты проводят постоянную селекцию своих поставщиков, ваше выживание в качестве их постоянного провайдера будет зависеть от способности развивать отношения с помощью присущей вам проницательности, авторитетности и умения устанавливать эмоциональный контакт. Лишь при активизации всех этих качеств можно будет войти в круг избранных и удержаться в нем».

Чтобы достичь главной двуединой цели с минимальными затратами важно стремиться знать о клиентах все. При анализе потребительской среды, в первую очередь, следует ответить на ключевые вопросы, которые в различной интерпретации могут возникать на протяжении всей маркетинговой деятельности.

Состав ключевых вопросов может быть следующим:

Редъярд Киплинг когда-то написал замечательные слова, которые достойны стать девизом и руководством к действию для современных маркетологов:

Есть у меня шестерка слуг,

Проворных, удалых…

И все, что вижу я вокруг, –

Все знаю я от них.

Они по знаку моему

Являются в нужде.

Зовут их Как и Почему,

Кто, Что, Когда и Где.

Если ответы на эти ключевые вопросы имеются или можно их получить и провайдер намерен это сделать, то значит, он должным образом отнесся к этой важной части маркетинга, а вся последующая деятельность будет основываться не на интуиции и сомнительных предположениях, а на реальной информации. Кроме того, определится предварительное соотношение рыночного спроса и возможностей сервисной структуры, выявятся неиспользуемые ресурсы, которые можно задействовать для развития системы профессионального обслуживания.

Большую часть сведений можно получить только от самих потребителей. Поэтому в маркетинге деловых услуг очень важно постоянно поддерживать тесный контакт с имеющимися клиентами и налаживать связи с потенциальными потребителями (беседы, личные формальные и неформальные контакты, опросы и т.д.). Это имеет большое значение, так как требования, желания, мотивы и потребительские ожидания заказчиков с течением времени и под влиянием различных событий меняются.

Насколько важны тесные взаимоотношения с клиентами можно проиллюстрировать многочисленными примерами. Вот один из них.

Президент быстрорастущей американской компании «Electra form» (США, штат Огайо) С. Брайт поделился своими открытиями и выводами. Через три года после создания своей компании он столкнулся с проблемами, связанными с дальнейшим освоением рынка. Брайт не мог понять, чего еще нужно этим привередливым потребителям. Проанализировав результаты деятельности за прошедший период, он пришел к выводу, что все успехи компании основываются лишь на голом энтузиазме, и что «пробил час», когда пора более глубоко изучить рынок и приспособиться к нему. Прикинув, во что это обойдется, Брайт нашел хороший выход. Он нанял служащего одного из своих клиентов, который сыграл большую роль в адаптации компании к рынку и согласовании её возможностей с запросами потребителей. Брайт сформулировал свою стратегию так: «Если вы не можете понять их, наймите их к себе на службу». За четыре года компания увеличила обороты с 1,4 млн. долл. до 10,2 млн. долл., то есть почти в 7,3 раза [64,183].

Для анализа потребительской среды в маркетинге деловых услуг используют первичные данные и вторичную информацию.

Первичные данные получаются в результате специально проведенных полевых исследований для решения конкретной маркетинговой проблемы. Сбор данных осуществляется путем наблюдений, опросов, экспериментальных исследований. Первичные данные важны не только в начале деятельности, но и в дальнейшем, когда связи уже налажены, для получения дополнительной и обновленной информации о клиентах.

В сфере профессионального обслуживания первичную информацию чаще всего получают с помощью предварительно разработанного вопросника.

Американская компания «АТ & Т» с целью обследования деловой потребительской среды разработала несколько вопросников для различных целевых групп. Один из них предназначался для владельцев малых предприятий – наиболее крупной по численности группе деловых клиентов. Данный вопросник затрагивал актуальные для «АТ & Т» проблемы использования потребителями телефонов и оборудования, оценки клиентами значения телефонных услуг, роли телефона в ведении бизнеса и вероятности приобретения целевыми потребителями оборудования конкурентов. Ниже приведена выдержка из вопросника, которой можно воспользоваться в качестве образца [67,214].