logo
Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

8.3 Основные принципы и методы ведения конкурентной борьбы в сфере профессионального обслуживания

Один из военных теоретиков как-то заметил, что цель войны – это лучшие условия мира. В отношении производственно-коммерческой деятельности в сфере профессионального обслуживания данную мысль можно интерпретировать следующим образом: целью конкурентной борьбы является получение конкурентных преимуществ для мирного сосуществования продуцента услуг с его конкурентами, на условиях, определяемых продуцентом.

Если сервисная структура является лидером рынка, то мир означает признание всеми остальными ее лидирующего положения на рынке.

Претенденты на лидерство под миром подразумевают упрочение своих позиций в условиях доминирования на рынке одного лидера. Чаще всего такой мир бывает временным, потому что мечта любого претендента дождаться своего часа и, сместив лидера с позиций, занять его место.

Когда продуцентами услуг являются специализированные фирмы или провайдеры нашли каждый свою нишу, то для таких мир означает, что их оставили в покое и позволили получать прибыль в определенном сегменте или нише рынка.

При равенстве потенциала конкурирующих производителей мир может быть достигнут с помощью компромиссов, более-менее устраивающих всех склонных к конфронтации сторон.

Если же продуценты на своих условиях не могут найти компромиссы и достичь мира, значит, для них остается одно – осваивать искусство выживания.

Конкурентная борьба осуществляется путем столкновения различных корпоративных стратегий двух и более соперников на рынке. Чтобы победить, конкуренты в основу своих стратегий закладывают преимущества, которых они, на их взгляд, добились в ходе развития. Чего стоят эти преимущества и насколько эффективно их используют в противостоянии зависит от качества стратегических разработок и умения продуцентов услуг вести борьбу не только за перспективы развития, но и за сохранение имеющихся достижений.

В теории и практике профессионального обслуживания выделяют четыре принципа достижения преимуществ перед конкурентами:

  1. Концентрация ресурсов.

  2. Быстрое и умелое маневрирование ресурсами.

  3. Перехватывание инициативы.

  4. Обеспечение гибкого планирования.

Первый принцип предполагает оптимальное сосредоточение ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных) на тех направлениях, где они принесут максимальный эффект. Выбор наилучшего способа концентрации и рационального соотношения ресурсов в каждом отдельном случае представляет собой комплекс проблем, которые надо решать в условиях ограниченности средств, времени, рынка и в рамках действующего законодательства. Однако если эти проблемы удачно решены, то концентрация сил поможет «склонить чашу весов» в конкурентной борьбе в сторону продуцента. Этому принципу соответствует формула: «Побеждает сильнейший».

Одним из его (принципа) источников является постулат Карла фон Клаузевица: «Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу. Это фундаментальная мысль. Всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее.»

Второй принцип – быстрое и умелое маневрирование ресурсами, заключается в том, чтобы при еще больших ограничениях за счет оперативного и предельно скоординированного перемещения средств использовать любую благоприятную ситуацию для получения синергического эффекта. Данный эффект выражается в более высоких показателях, которые при тех же ресурсах и в сходных условиях имеют в среднем по отрасли другие производители услуг. Данному принципу соответствует своя формула: «Побеждает быстрейший и более опытный».

Первый, а еще более второй принципы требуют от провайдеров не распыления ресурсов на второстепенные задачи производственно-коммерческой деятельности и конкурентной борьбы, а фокусирование их на ключевых аспектах производства, маркетинга, менеджмента и конкуренции.

Третий принцип обуславливает повышенную активность действий. В соответствии с ним, продуценты деловых услуг не должны ждать изменений внешней среды, чтобы затем адекватно на них реагировать. Руководствуясь целевыми установками, сервисная структура в данном случае пытается сама воздействовать на внешнюю среду таким образом, чтобы обстановка сложилась в её пользу. Используя ошибки конкурентов и усугубляя их слабые стороны, провайдер старается перехватить инициативу, чтобы добиться успеха и занять еще более выгодную позицию. Суть этого принципа в виде краткой формулы лучше всего выражаются словами: «Побеждает более хитрый и находчивый».

Четвертый принцип – обеспечение гибкого планирования заключается в предвидении изменений потребительских мотиваций и ожиданий, действий конкурентов, политики властей, деловой активности и т.д. На основе правильных выводов и распоряжения ресурсами «по-хозяйски» можно заблаговременно подготовиться к грядущим изменениям без потерь, авралов, излишних рисков. Обоснованное, всестороннее и гибкое планирование позволяет провайдерам-«аналитикам» всегда на один шаг (и более) опережать своих конкурентов. Данный принцип можно выразить формулой: «Побеждает более прозорливый и предусмотрительный».

Ф. Хаек как-то сказал: «Конкуренция – это централизованное планирование, осуществляемое множеством самостоятельных индивидов».

По этому поводу Э. Райс и Дж. Траут сетуют, что: «Современному бизнесу не хватает военачальников – людей, способных взять на себя ответственность за планирование и проведение общей маркетинговой программы» [59,8].

Далее они развивают тему необходимости планирования в своем милитаристском понимании: «Маркетологи должны готовится вести войну. Успешные маркетинговые компании все чаще и чаще приходится планировать как военные операции» [59,21].

Как говорили древние римляне: «Хочешь мира, готовься к войне». И хотя все тот же К. ф. Клаузевиц в своих работах писал: «Ни один вид человеческой деятельности не привязан к везению так сильно. Война более всего походит на игру в карты». А Райс и Траут уже в наше время безапеляционно заявляют, что: «Ни один командир, находясь в здравом уме, не будет строить расписание достижения победы» [59,58]. Они, тем не менее, советуют не пренебрегать планированием.

«Все более важным будет становиться стратегическое планирование. Компаниям придется научиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им понадобится разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов» [59,21].

Однако они призывают не просто планировать, а предлагают использовать «скользкое» планирование, потому что: «Невыполнение обещания подрывает дух. Маркетинговые обещания должны быть столь же неопределенны, как и политические. В противном случае они только подорвут ваши силы» [59,58].

Чувствуя, что могут остаться непонятыми, Райс и Траут дают пояснения: Большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же планы. Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на территорию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда выполняется.» [59,94].

Планирование маркетинговой деятельности в целом и конкурентной деятельности, в частности, должно быть обязательным. При этом оно должно быть максимально точным и конкретным по всем направлениям и параметрам. Для того же, чтобы обеспечить свойство адаптивности корпоративной микросистемы (компании) к макросистеме (окружающей среде) планирование должно быть гибким или, иначе говоря, многовариантным. Под многовариантностью следует понимать учет наибольшего числа сценариев развития событий. Тогда, выражаясь по «райсотраутовски», из нескольких обещаний, какое-нибудь будет выполнено, а, значит, боевой дух и силы продуцента не будут подорваны.

Апеллируя к военным, лучшей поддержкой является концепция генерала Дж.С. Паттона-младшего: «Нельзя планировать, а потом подгонять под обстоятельства свой план. Нужно планировать так, чтобы подстраиваться под обстоятельства. Я считаю, что успех или провал высшего командования зависят от наличия или отсутствия умения делать именно это».

При использовании подхода многовариантного планирования требуется обязательное соблюдение условий сопоставимости. Сопоставимость вариантов маркетинговых планов, программ и проектов обусловливается следующими факторами:

Гибкость многовариантного планирования обеспечивается тем, что в случае изменения исходных или динамики текущих параметров, выходящих за рамки определенных допусков, основной маркетинговый план (программа, проект), ставший уже неадекватным обстановке, заменяется на альтернативный рабочий план (программу или проект). Причем замена алгоритма предполагаемых действий осуществляется с того момента, с которого отмечается изменение обстоятельств, определяющих дальнейшее развитие событий.

Подход, предусматривающий многовариантное маркетинговое планирование (программирование, проектирование) иллюстративно можно представить в виде «дерева планов (программ, проектов)» (рис. 8.3).

Конечные

–целевые

Е.2 установки

План Е

Е.1 С.1

С.2

План С

Д.2

План Д

Г.1 Г.2

Д.1

В.2 План Г

План В Б.1

План В.1 План Б.2

План Б (скорректированный по обстоятельствам)

План А

(исходный)

Маркетинговые исследования

Рисунок 8.3 Обобщенная иллюстрация дерева планов (программ, проектов)

в процессе маркетингового планирования.

При серьезном изменении ситуации – ответвлении (отклонении) параметров от заранее заданных (ожидаемых) в данной композиции значений, вступает в силу более актуальный план (программа, проект). Это означает, что все варианты плановых форм должны обладать интегративными свойствами и состыковываться таким образом, чтобы не снижать эффективность, а, тем более не прерывать цепочку комплексов разнородных, но целенаправленных действий на пути к достижению конечных целевых установок.

Многообразие проявлений конкуренции обусловливает применение различных методов в реализации конкурентной политики. В то же время все методы борьбы в маркетинге и менеджменте деловых услуг можно параллельно структурировать на три блока и две группы. Рассмотрим вкратце блоковую классификацию методов конкуренции. Принято выделять следующие блоки:

  1. Системно-функциональные методы конкуренции.

Это методы, способствующие получению преимуществ в повышении эффективности корпоративного системного и функционального управления, в продвижении услуг и моделей предложений на рынок, а также процессов производства-потребления услуг делового характера.

  1. Методы продуктовой конкуренции.

Сюда включают методы, стимулирующие выбор клиентами определенного типа и вида услуг (моделей предложений) из набора имеющихся у них альтернатив. К данному блоку причисляют также методы, связанные с повышением качества продукции, поиску и реализации новинок во всех смыслах, а также методы оптимизации номен-клатуры, ассортимента и структуры моделей предложений.

  1. Сбытовые методы конкуренции.

В этом случае объединительным стержнем является сбыт. К инструментарию, способствующему получению конкурентных преимуществ в данной области, относят: условия сбыта продукции, работу с жалобами и претензиями, установление и поддержание контактов с клиентами и различного рода посредниками. К данному блоку также относят методы ценообразования и регулирования цен, так как они в сфере профессионального обслуживания в значительной степени привязаны к специфике индивидуализированного сбыта.

Если же рассматривать расслоение методов конкурентной борьбы по ценовому – наиболее явному признаку, то все они четко разбиваются на две группы:

Ценовая конкуренция – это вид конкурентной борьбы с помощью изменения цен на продукцию сферы профессионального обслуживания и использования стоимостных рычагов (скидок, наценок, компенсаций).

Цены, скидки, наценки и другие стоимостные коммерческие категории представляют собой гибкие и эффективные инструменты маркетинга, так как ими можно легко манипулировать в зависимости от воздействующих факторов.

Сущность ценовых методов заключается в том, что конкурирующие между собой провайдеры стараются привлечь клиентов с помощью установления более низких цен на свои предложения, чем у соперников или предоставления соответствующих льгот. Снижение цен на продукцию ведет к снижению издержек клиентов на приобретение деловой услуги, пакета услуг, сервиса. Следовательно, осуществляется прямое и очевидное увеличение прибыли/экономии потребителя от сделанной им покупки.

Одновременно производители деловых услуг путем снижения ценового барьера повышают запас собственной конкурентоспособности, как субъекта предпринимательства, так и конкурентоспособности своих предложений.

Ценовую конкуренцию могут начать не только крупные сервисные структуры (виоленты, патиенты), но и небольшие предприятия (коммутанты). Главное условие, которое требуется соблюдать, чтобы успешно вести конкурентную борьбу с помощью ценовых инструментов – это постоянное совершенствование производства и снижение себестоимости. Выигрывают только те провайдеры, которые располагают реальными возможностями снижения издержек продвижения, реализации и производства деловых услуг

На достижение тех же конечных целей направлена и неценовая конкуренция. Однако в этом случае провайдеры соперничают не в области снижения собственных издержек и издержек потребителей деловых услуг, а в повышении потребительской ценности своих предложений.

Отличительной чертой маркетинга деловых услуг является более интенсивное и всестороннее применение неценовых методов.

Ценовые войны, которые часто наблюдаются на рынке материальных товаров, в сфере профессионального обслуживания происходят значительно реже. Продуценты деловых услуг одними из первых поняли, что из ценовой войны и победитель, и побежденный часто выходят настолько истощенными, что находятся на грани банкротства. В современных условиях существует масса других более цивилизованных возможностей ведения конкурентной борьбы.

В обстановке развитых рыночных отношений требования клиентов значительно усложнились и продолжают прогрессировать. Данная тенденция открыла широкие перспективы для неценовой конкуренции. Рынок услуг как губка впитывает многочисленные вариации моделей предложений, способов их продвижения и реализации.

Любому предпринимателю в сфере обслуживания известно, что затраты на неценовую конкуренцию при умелом ведении дела обходятся значительно дешевле, чем расходы на ведение ценовых войн. Очевидно, что любое снижение цен, а не только ниже допустимого уровня, означает соответствующее и немедленное уменьшение прибыли. При этом объемы данного уменьшения непосредственно зависят от размера сокращения цен.

Взаимосвязь же между неценовыми мероприятиями и прибылью можно характеризовать как опосредованную, в том числе и во временнóм смысле. Например, на хороший рекламный видеоклип можно затратить столько же средств, сколько и на плохой. Различия в эффективности отдачи между ними в данном случае зависят не от более дорогостоящих материальных и технологических средств создания рекламной продукции, а за счет лучшей идеи, сюжета, более удобного и легкого восприятия и т.п. Иначе говоря, некоторые конкурентные преимущества можно достичь бесплатно. Тоже самое относится непосредственно к процессам реализации и производства деловых услуг. Любое, даже незначительное изменение технологии работ и операций в ходе процессов реализации, производства и потребления услуг, если оно будет принято потребителями, может сделать предложение очень выгодным для клиентов. Таким образом, значительное повышение конкурентоспособности будет достигнуто без существенных издержек.

Необходимо подчеркнуть, что при применении неценовых методов у провайдера несравнимо больше возможностей для маневрирования, чем при ценовой конкуренции. Вместо «столкновения лбами» на узкой «ценовой дорожке» всегда можно найти выход в виде лучшей идеи, умелых маркетинговых действий, эффективного менеджмента и т.д., чтобы победить соперника в «бескровной» борьбе.

Кроме того, в большинстве стран ценовая конкуренция ограничивается рядом законодательных и нормативных положений. Например, снижение цен на продукцию (услуги, материальные товары), реализуемую в стране зарубежными производителями (а в некоторых отраслях – совместными предприятиями) не должно доходить до уровня демпинга. Другими словами, цена не может быть меньше сложившейся на текущий момент среднеотраслевой себестоимости в стране-импортере.

Группа неценовых методов включает значительно более широкий комплекс приемов активной деятельности продуцентов в сфере профессионального обслуживания. Чтобы в них разобраться, чем можно пользоваться, а чем нельзя, используют классификацию по принципу легитимности.

По этому принципу неценовые методы конкуренции делятся на:

К легитимным методам конкуренции относятся:

К нелегитимным методам конкуренции относятся:

Следует все же отметить, что преобладание методов неценовой конкуренции в сфере делового сервиса не исключает параллельного использования отдельных ценовых мер. Чаще всего они имеют форму скрытых изменений цен в виде различного рода скидок. В традиционной форме – прямое снижение цен, обычно проявляется в тех отраслях деловых услуг, где наблюдается быстрое снижение издержек производства у продуцентов, например в области информационного сервиса.

Что касается стран СНГ, то по оценкам специалистов, которые подтверждает практика, в связи с неразвитостью рынка деловых услуг, следует ожидать в течение ближайших лет врéменного обострения ценовой конкуренции. Продуценты сферы услуг еще не освоили многих приемов неценовой конкуренции. Низкая платежеспособность профессиональных потребителей делает их очень чувствительными к уровню цен. В условиях перехода к рыночным отношениям конкуренция начинается именно с ценовых методов, которые, порой, доходят до абсурда.

Так, например. в Санкт-Петербурге в 1997 году война компаний, специализирующихся на пейджинговой связи, дошла «до точки». Фирма «FCN» чтобы заключить полугодовое соглашение на обслуживание стала предлагать клиентам пейджеры всего за 100 (сто) рублей. В тот период данная сумма была равноценна 2 (двум) американским центам. При этом сама фирма закупала пейджеры у производителя (американской корпорации «Моторола») за 140-150 долларов. Это почти в 8 000 раз дороже [79,60]. Справед-ливости ради отметим, что клиенты были в восторге. Провайдеры пейджинговой связи слишком увлеклись азартом конкурентной борьбы которая потеряла здравый смысл.

Ценовая конкуренция за свою долю в условиях неосвоенного рынка окупается лишь на стадии его роста. Бороться за увеличение доли незрелого рынка часто не целесообразно и дорого. Еще дороже обходится продуцентам завоевание рыночной доли ценовыми методами на зрелом рынке.

Поэтому большинство компаний избегают ценовых войн. На развитых рынках, особенно свободного типа, на которых наблюдается, так называемая «чистая» или «совершенная» конкуренция, конфронтация производителей по поводу увеличения своих долей с помощью ценового инструментария становится анахронизмом.

Исключением в развязывании ценовых баталий являются олигопольные отраслевые и территориальные рынки. Однако мотивы конкурентной борьбы на таких рынках за увеличение рыночной доли тех или иных провайдеров совсем иные (они будут рассмотрены далее).

Для мелких и средних фирм ценовые методы конкуренции – слишком дорогое «удовольствие». Ее (конкуренцию) лучше избежать, хотя бы на время. В сфере профессионального обслуживания всегда можно отыскать небольшой сегмент или нишу, клиенты которой нуждаются в индивидуализированных услугах или оригинальных моделях предложений.

В конкуренции нельзя рассчитывать на успех, если неизвестен потенциал соперников и характерные для них способы реагирования на рыночные изменения.

Опыт конкурентной борьбы в сфере деловых услуг выявил десять специфических закономерностей, которые присущи и всему промышленному маркетингу в целом. Их можно сформулировать следующим образом:

  1. Конкуренция в сфере профессионального обслуживания усиливается, когда темпы роста спроса замедляются и когда спрос начинает падать.

  2. При равенстве потенциалов и идентичности стратегии конкурентов равновесие на отраслевом или территориальном рынке деловых услуг является неустойчивым, что ведет к постоянным конфликтам даже по незначительным поводам.

  3. Если единственный или наиболее значительный фактор конкурентного преимущества приблизился к критическому состоянию, то равновесие на обусловленном рынке также является неустойчивым.

  4. Если критическими в потенциале основных соперников становятся несколько важных для них факторов конкурентного преимущества, то высока вероятность того, что они найдут для себя компромисс и смогут сосуществовать, каждый на своем целевом рынке.

  5. При одном критическом факторе конкурентного преимущества соперников бывает не более двух-трех.

  6. Соотношение «два к одному» между ведущими провайдерами является точкой равновесия на отраслевом или территориальном рынке, при которой стремление к изменению сложившегося соотношения затухает.

  7. С увеличением числа «серьезных» соперников на обусловленном рынке конкуренция обостряется.

Оценка степени серьезности соперников является относительной и зависит от статуса провайдера, его реальных конкурентов, типа обусловленного рынка.

  1. Конкуренция усиливается когда затраты клиентов при переходе с потребления одной модели предложения на потребление другой – невелики.

  2. Конкуренция возрастает пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что найдутся сервисные структуры, которые захотят действовать в соответствии с успешной стра-тегией, повторяя ее для того, чтобы эту прибыль получить.

  1. Конкурентная борьба между производителями услуг разгорается, если затраты на то, чтобы уйти с рынка выше, чем на то, чтобы на нем остаться и принять участие в конкуренции.

Чем дороже обходится уход с рынка, тем больше решимость фирм остаться и бороться, даже несмотря на то, что их доходы снижаются или они несут потери.

Считается, что конкурентная борьба:

Конкурентная борьба на рынке деловых услуг обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые по ходу развития событий. При этом любая конкурентная стратегия включает не только действия долгосрочного характера, от которых зависят в будущем основные конкурентные возможности сервисных структур и их позиции на обусловленном рынке, но и краткосрочные тактические ходы для немедленной реакции на текущую ситуацию и корректировки глобальных мероприятий.