5.4 Преимущества и недостатки корпоративной политики патиентов

О патиентах можно сказать, что это продуценты деловых услуг «широко известные в узких кругах».

Корпоративная политика патиентов характерна для сервисных структур, избравших путь узкой отраслевой специализации, но широкой ассортиментной дифференциации. В основе данной политики лежит ориентация на оказание специфических услуг для определенного (обычно ограниченного) круга деловых потребителей. Конкурентные преимущества фирм-патиентов сводятся к двум основным факторам:

1. В их системы обслуживания закладывается повышенная привязанность клиентов к некоторым видам деловых услуг.

Часто, предлагаемые патиентами на отраслевом рынке модели предложений становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы постоянных заказчиков.

2. Модели предложений патиентов адресованы тем клиентам, которых не устраивают усредненные по всем параметрам стандарты обслуживания на профильном рынке, предлагаемые виолентами.

Услуги и модели предложений, оказываемые сервисными структурами данного типа, являются, как правило, более дорогими по сравнению со сходной продукцией виолентов. Однако их ассортиментный выбор гораздо шире, они значительно выше качества и при этом отличаются тем что в большей мере удовлетворяют потребительские ожидания. Если стандарты обслуживания виолентов ориентированы на удовлетворение среднего уровня потребностей основного контингента потребителей профильного рынка, то стандарты обслуживания патиентов ориентированы на удовлетворение особых потребностей специально выделенной группы. Таким образом, упор делается на то, чтобы по ключевым параметрам, являющимся приоритетными для специфических заказчиков, стандарты обслуживания должны быть выше, чем у виолентов, однако, по другим, тем, которые представляются клиентам второстепенными, они могут быть такими же или даже ниже. Другой патиент может развивать иные параметры в чем-то лидируя среди потенциальных конкурентов, а в чем-то соответствуя или уступая им. В связи с таким размежеванием на рынке рядом с виолентами могут одновременно сосуществовать достаточно много патиентов.

Патиенты отличаются от других типов продуцентов деловых услуг высокой целенаправленностью. Они строго следят за тем, чтобы не распылять свои ресурсы и возможности. За счет этого им удается завоевать максимальную долю рынка в какой-то специфической области деятельности и в связи с этим контролировать некую узкую часть отраслевого или территориального рынка. Другими словами, узкая отраслевая и даже подотраслевая специализация с широко дифференцированным ассортиментом и углубленная сегментация рынка позволяют патиентам стать почти монополистом в некоей части сферы профессионального обслуживания, чего им невозможно было бы добиться по отраслевому рынку или охватываемой территории в целом.

Концентрация в одной области деятельности помимо маркетинговых имеет очень серьезные организационные и управленческие преимущества.

Очевидно, что концентрация исключает многие неопределенности в важнейших вопросах корпоративной философии. Например, «кто мы и чем занимаемся», «как быть и что делать», «с кем дружить, кому служить» и т.п. Патиенты избавлены от сетований, которые свойственны их старшим (виолентам) и меньшим (коммутантам) коллегам по деловому сервису. Их не посещают сомнения типа: «Куда б пойти, куда б податься, кого б найти, кому б продаться?».

Вся энергия и ресурсы патиентов фокусируются на одном виде бизнеса в области профессионального обслуживания, в связи с чем вероятность того, что усилия менеджеров и персонала будут распыляться на многие сферы, сводится к минимуму. Внимание и помыслы руководства могут быть сосредоточены на достижение постоянного соответствия стратегий провайдера любым изменениям в избранной отрасли и в потребностях целевых клиентов. Менеджеры высшего уровня и, что очень важно, большинство управленцев других уровней имеют и полностью используют возможности быть в курсе почти всех производственных и коммерческих процессов на предприятии.

Еще один немаловажный момент. Как правило, члены высшего руководства сервисной структуры, делая карьеру, проходят сами все ступени служебной лестницы. Во время своего подъема управленцы накапливают большой производственный, управленческий и коммуникационный опыт. Они получают навыки, которые, затем, используют для того, чтобы в развитой отрасли, на освоенной территории, при реализации традиционных видов услуг, сделать фирму узнаваемой и известной, а ее бизнес-сервис неповторимым. Попутно отметим, что в широко диверсифицированных сервисных структурах менеджеры редко имеют возможность за время своего должностного роста «приложить» себя более, чем в одном-двух направлениях деятельности фирмы.

Кроме указанных благ, концентрация в одной области делового сервиса предопределяет возникновение серьезных стимулов, побуждающих весь коллектив сервисной структуры «неистово» бороться за укрепление конкурентных позиций провайдера в отрасли, корпоративном сообществе и на обусловленном рынке на длительную перспективу, а не прельщаться извлечением сиюминутной парибыли, которая может быть довольно внушительной, забывая о долгосрочных перспективах, корпоративных целях и стратегических интересах компании.

Провайдер стремится использовать все свои организационные и управленческие ресурсы, чтобы покорять все новые и новые вершины в своем бизнесе. При полной и длительной сосредоточенности проще выявлять разнообразные конкурентные преимущества сервисной структуры. Когда внимание менеджеров и персонала фокусируется в ограниченной сфере деятельности, то значительно увеличивается вероятность возникновения идей относительно того, как совершенствовать технологию производства услуг, как лучше удовлетворить потребительские ожидания заказчиков, как повысить эффективность во всех звеньях цепи «инвестиции – продвижение – реализация – производство-потребление – прибыль – воспроизводство – развитие». По мнению А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда [68], чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли.

Однако все, как известно, имеет и обратную сторону. Если сервисная структура излишне концентрирована и сосредоточивает свои усилия и ресурсы на разработке лишь одного направления профессионального обслуживания, то она подвергает себя большому риску, идя впереди всех, однажды оказаться последней. Патиенты представляют собой тип провайдеров, которые одновременно являются лучшими претендентами на звание «лидера» и «аутсайдера». Образно выражаясь, когда «все яйца находятся в одной корзине», их легче сохранить, но их и легче разбить или потерять. А от потерь в бизнесе, особенно в деловом сервисе, никто не застрахован. Если отрасль стагнирует или в связи с какими-либо другими причинами она уже не является такой привлекательной, как раньше, то радужность перспектив компании меркнет. Провайдеру становится все труднее поддерживать на прежнем уровне темпы роста, да и вообще любой рост, не говоря уже о темпах. Проблема выживания ставит перед продуцентом услуг необходимость решения ряда сложных задач, связанных с кардинальными изменениями. В сфере профессионального обслуживания бывает, что изменения в потребностях клиентов, технологические нововведения или появление новых альтернативных моделей предложений могут неожиданно «подкосить» фирму, существенно подорвать ее позиции и даже довести провайдера до корпоративного суицида – самоликвидации предприятия.

Для того чтобы предохранить себя от подобного будущего суть корпоративной политики патиентов часто включает не только повышение товарной специализации (к этому по отдельным направлениям не менее склонны виоленты), но и повышение потребительской специализации – сосредоточение ресурсов и усилий на дифференциации моделей предложений, пользующихся именно ограниченным, но устойчивым спросом. Данное обстоятельство, в добавок, гарантирует защиту патиентов от посягательств виолентов и помогает им уклониться от прямой конкуренции с ведущими на профильном рынке сервисными структурами.

Корпоративная политика патиентов в полной мере соответствует подтексту одного из афоризмов делового фольклора: «Не имей 100 рублей, а имей 100 друзей. Будешь иметь 100 друзей – будешь иметь 1000 рублей». Мораль заключается в том, чтобы не гнаться за прибылью за счет массовости заказчиков, а уважать отдельных, но особенно «ненормальных» клиентов и их потребности, тогда за счет целенаправленной концентрации можно получать сверхприбыли.

Открытая борьба патиентов с крупными продуцентами предельно стандартизированных деловых услуг в большинстве случаев заканчивается поражением. Зато их можно характеризовать, как непревзойденных профессионалов ведения «холодной войны». Акцентируя внимание на удовлетворении специфических запросов клиентов, фирмы-патиенты приобретают преимущества, которым трудно что-то противопоставить. В этих случаях лучшие позиции занимают продуценты среднего размера, потому, что в таких ситуациях достоинства крупного производства превращаются в недостатки. За умение выживать среди сильнейших и уводить добычу (отбивать значительную часть клиентуры) фирмы-патиенты заслуженно называются «хитрыми лисами».

Американский экономист Р.Л. Кан следующим образом популяризирует корпоративную политику патиентов для предпринимателей среднего уровня: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке… Подразделяй рынок по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии и т.д. – обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его. Будь крупной рыбой в мелком пруду. Помни, даже маленький может доминировать».

Для развития профильных рынков и отраслей деловых услуг патиенты приносят большую пользу. Парадокс, но благодаря своей ограниченности они вносят разнообразие. Не желая связываться в прямой борьбе с «крутыми» огромными структурами, они стараются найти и по мере сил сформировать специфические потребности у клиентов, предохраняя сферу профессионального обслуживания от обезличивающей стандартизации. Патиенты стремятся использовать любые несоответствия стандартизированных виолентами моделей предложений, идя навстречу потребительским ожиданиям, которые в значительной степени индивидуализированы и динамичным, а также повышенным потребительским требованиям, которые предъявляются к ним со стороны потенциальных клиентов. Каждый подобный случай означает, что у крупного продуцента возникает риск потерять потенциального клиента, а, следовательно, понести убытки или упустить выгоду. Зато у средней по размерам фирмы возникают шансы привлечь выгодного заказчика, привязать его к себе и получить прибыль. Чем больше несоответствие между достоинствами моделей предложений виолентов и потребительскими ожиданиями, тем больше чаша весов склоняется в пользу патиента.

Закономерно, что в массовом производстве сосуществование долгое время на одном профильном или территориальном рынке двух примерно равных по потенциалу и возможностям крупных сервисных структур является очень большой редкостью. Рано или поздно одна из них, воспользовавшись обстоятельствами или став сильнее, вырвется вперед, а другая будет оттеснена на позиции вице-лидера. В среде же патиентов совпадение потенциала и возможностей не является помехой для сосуществования, так как их деятельность по основным интересам не пересекается и они, в связи с этим не мешают друг другу

Отказ от повышенной стандартизации деловых услуг и массового производства при широкой дифференциации по ассортименту и структуре моделей предложения по принципу «1000 мелочей только у нас!» влечет за собой некоторое снижение эффективности производства. Однако баланс достигается более высокой ценой и, главное, повышением эффективности потребления, что значительно укрепляет хозяйственные связи путем привязки деловых партнеров и обеспечивает гарантию постоянно повторяемых продаж устойчивому контингенту заказчиков.

С другой точки зрения, данную ситуацию можно трактовать, как повышение эффективности производства, но уже не у сервисной структуры, а у клиента.

Специализированное профессиональное обслуживание повышает потребительскую ценность деловых услуг. Чем она выше, тем охотнее заказчик готов переплачивать за дополнительные хлопоты продуцента, так как получаемая клиентом выгода превосходит ту, на которую он может рассчитывать при получении стандартизированных услуг.

У патиентов механизм формирования конкурентоспособности продукции (разности между потребительской ценностью и ценой реализации) совершенно иной, чем у виолентов. У крупных сервисных структур, развивающих предельно стандартизированное производство, запас конкурентоспособности моделей предложения обусловлен, в первую очередь, низкими издержками производства и продвижения. У продуцентов же, ориентированных на узкоцелевой рынок конкурентоспособность продукции возникает, а затем повышается, благодаря увеличению потребительской ценности моделей предложения для ограниченного контингента потребителей не за счет стоимостного, а за счет качественного и ассортиментного факторов.

Важно обратить внимание на следующее интересное обстоятельство. Появлению и развитию производственно-коммерческой деятельности данного типа провайдеров не препятствует зрелость, насыщенность обусловленного рынка деловых услуг. Более того, такой рынок стимулирует возникновение и укрепление патиентов. На фоне усредненных, приевшихся стандартов, слабо прогрессирующих в сторону специфики заказчиков, оригинальность и индивидуализированный характер профессионального обслуживания всегда привлекают деловых клиентов. Именно новизна среди привычных стереотипов и условий позволяет сразу выделиться отдельным продуцентам деловых услуг в глазах потенциальных потребителей.

Особую роль в судьбе патиентов играет местоположение. Например, на территории, где наблюдается небольшая концентрация деловых потребителей расположение крупной сервисной структуры или ее филиала (автотранспортного предприятия, банка, центра по ремонту оборудования и т.п.) в связи с небольшими объемами спроса будет нерентабельной. Зато продуцент среднего или небольшого размера может стать монополистом в обусловленном районе дислокации.

Для привлечения потенциальных клиентов особое значение в организации производственно-коммерческой деятельности патиентов имеет реклама. Даже если их модели предложений мало, чем отличаются от тех, которые предлагают крупные сервисные структуры, реклама и другие коммуникационные средства могут искусственно создать разницу в восприятии клиентов.

Узкая потребительская и отраслевая специализация при широкой ассортиментной дифференциации, несмотря на кажущуюся ограниченность возможностей, дает продуцентам, исповедующим и реализующим корпоративную философию и политику патиента, довольно много конкурентных преимуществ, причем разнообразных. Обобщая, эти преимущества можно свести к четырем блокам (рисунок 5.3).

Рисунок 5.3 Конкурентные преимущества патиентов от узкой специализации

производственно-коммерческой деятельности

Следует подчеркнуть, что узкая потребительская специализация не только привлекает потенциальных клиентов, но и открывает доступ к обеспеченным клиентам особенно к тем, которые очень чувствительны к услугам, имеющим большое значение в их предпринимательской деятельности.

Справедливости ради отметим, что специализация является универсальным приемом, который используют не только патиенты, но и продуценты других типов. Однако для патиентов она является главным орудием, основой комплекса стратегий в корпоративной политике, причем, как оборонительного, так и наступательного свойства.

Оборонительное свойство повышенной специализации, как уже отмечалось состоит в том, что с ее помощью фирмы (в основном среднего потенциала) обеспечивают свою безопасность от крупных сервисных структур и от нашествия «полчищ» мелких (коммутантов).

Для первых (виолентов), целевой рынок патиентов, с одной стороны, труднодоступен – чем выше качество и особенности товарной и потребительской специализации, тем сложнее для них вторжение в узкую сферу деятельности. Продолжая сказочные аналогии, это все равно, что медведю попытаться поселиться в маленьком для него теремке.

С другой стороны, целевой рынок патиента для крупной сервисной структуры малопривлекателен. Что бы его освоить и оттеснить патиента потребуется затратить огромные усилия и значительные средства потому, что не так просто достичь высокого профессионализма в удовлетворении специфических потребностей клиентов. Но даже если это удастся сделать, то цель в этом случае не оправдает средства – прибыль будет несоизмерима с понесенными затратами.

Виолент, вторгаясь в среду патиентов, теряет свои силовые преимущества. Стандарт и серийность производства не прельстят заказчиков, которые прежде всего ценят индивидуализированный подход, особое внимание, повышенную ответственность. Именно за это они переплачивают и, именно эти факторы привязывают их к обслуживающей сервисной структуре. В истории предпринимательства зафиксировано немало случаев, когда средние специализированные фирмы жестоко наказывали самых мощных противников за самонадеянность и веру в свое превосходство. Виоленты, наступив на хвост «хитрой лисе», а тем более «волку», могут потом долго зализывать раны. А поражение от соперника меньшей весовой категории может обернуться потерей репутации в деловых кругах.

Осведомленность о преимуществах друг друга и совершенно разные целевые установки сдерживают виолентов и патиентов от прямых конфликтов. Открытая борьба между специализированными фирмами и крупнейшими сервисными структурами скорее исключение, чем правило. Вспышки агрессии между ними возникают чаще всего тогда, когда те или иные представители одного типа затрагивают жизненно важные интересы соперников другого типа. Однако обе стороны, как правило, стремятся разрешить недоразумения в кратчайшие сроки путем переговоров и уточнением своих позиций на компромиссных условиях.

Менее эффективно, но все же защищает патиента узкая специализация от «серых мышей» и «крыс» – малых предприятий. Но серьезную конкуренцию им могут составить лишь те коммутанты, которые приближаются к размерам средних структур, обладают накопленным профессиональным опытом, соответствующей материально-технической базой и по определенным причинам склонные к агрессивным действиям. Попутно отметим, что коммутанты представляют опасность лишь для тех патиентов, потенциал которых не очень велик. Для тех же, которые достаточно развиты и могут постоять за себя даже в борьбе с виолентами («волки»), происки «серых мышей» и «крыс» не страшны. Большинство малых предприятий не обладают достаточными средствами для борьбы с сильным поджарым противником, а их возможности обеспечить более высокое качество профессионального обслуживания, чем у патиентов очень ограничены, а чаще всего сомнительны.

Наиболее минимальна вероятность столкновения двух патиентов. В сфере профессионального обслуживания столько возможностей для индивидуальных проявлений, что практически невозможно найти две одинаковые специализированные сервисные структуры. Каждый провайдер-патиент имеет свое лицо, свой целевой рынок и даже свою территорию. Динамичность развития деловых услуг, профильного рынка и рыночных отношений позволяет средним по размеру и потенциалу фирмам без особого труда найти свое место в корпоративном сообществе. Стоит лишь верно определить приоритетные направления и серьезно поработать над созданием своего целевого рынка. Если учесть, что все это осуществляется в период становления еще в качестве коммутанта, то проблема конкуренции двух патиентов фактически сводится к исключительному случаю. Необходимо обратить внимание на следующее наблюдение: в среде патиентов отмечается наиболее низкая в корпоративном сообществе конкурентная напряженность.

В свете вышесказанного есть смысл кратко рассмотреть эволюционный путь развития, который проходит сервисная структура-патиент.

Сразу же следует отметить, несмотря на то, что узкая специализация дает много преимуществ, ее реализация требует больших усилий и упорства. Патиент является второй стадией (для эксплерентов – третьей стадией) эволюционного развития сервисной структуры. Достижения, которые он развил, будучи малым предприятием, не всегда позволяют ему стать тем, кем он хотел бы быть.

Еще пребывая в статусе коммутанта, чтобы выжить в мире бизнеса, предприятию очень важно найти или создать собственную нишу. В деловом сервисе по сравнению со сферой производства материальных товаров это сделать, с одной стороны, значительно проще, но, с другой, на этом пути имеется много трудностей.

Дополняя схему поиска/создания ниши рынка, предложенную М. Портером и адаптируя ее к вопросам данного исследования, можно проиллюстрировать этот процесс в сфере профессионального обслуживания следующим образом – рисунок 5.4.

Невозможно

Возможно

Развитие

Преобразование

Рисунок 5.4 Поиск и создание коммутантом ниши рынка в целях

преобразования в патиента.

Большинство малых предприятий характеризуются, как универсальные. Их модели предложения являются неустойчивыми модификациями уже имеющихся на рынке. Потребительская среда сферы профессионального обслуживания отличается великим множеством специфических заказов. Однако чаще всего они носят случайный характер и не могут быть положены в основу тиражирования. Для тех коммутантов, которые не желают менять свой статус, данное обстоятельство имеет огромное значение. Но для тех малых предприятий, которые стремятся достичь вершин специализированного бизнеса это, в некотором роде, испытание. Задача состоит в том, чтобы из множества вариантов товарных проявлений, технологий производства, потребительских предпочтений выбрать те, которые путем развития и совершенствования станут наиболее устойчивыми и при этом оригинальными. Если это удалось, значит, предприятие имеет все шансы создать и закрепить за собой нишу рынка, которая на долгое время может стать источником благосостояния и стимулом дальнейшей эволюции.

В процессе развития продуцент деловых услуг накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной им узкой области профессионального обслуживания. Одновременно сервисная структура старается расширить и укрепить свои ниши. Ведь, чем их больше, тем значительнее они будут приносить прибыли, а чем оригинальнее, тем надежнее они защищены от посягательств конкурентов.

Обычно, как только производителем деловых услуг найдена перспективная ниша, начинается период быстрого роста до «крысиных» размеров. Бóльшую часть доходов от увеличения объемов производства-продаж продуцент направляет на собственное развитие и развитие своей ниши или нескольких ниш. О новых моделях предложений на профильном рынке сферы профессионального обслуживания узнает все более широкий круг деловых потребителей. Достоинства продукции приносят популярность сервисной структуре. Значительная часть клиентов делает контрольные заказы с целью апробировать услуги, модели предложения и самим убедиться в правильности имеющейся у них информации о преимуществах новой системы профессионального обслуживания. Если все подтвердиться, то у многих клиентов может созреть решение о дальнейшем долгосрочном сотрудничестве. Фирма-коммутант быстро развивается, перерастает в «крысу» и «созревает» для перехода в новое качество. В корпоративном сообщества она завоевывает статус патиента.

В связи с этим провайдер стремится максимально усилить свой потенциал в открывшемся перед ним перспективном направлении. Он старается использовать в своей области деятельности все новейшие достижения. Продуцент стремится достичь наиболее высокого качества деловых услуг и опередить в этом других производителей, предлагающих сходные модели предложений. В то же время сервисная структура повышает цены на свою продукцию. Фирма становится высокодоходной, что позволяет ей еще больше наращивать темпы развития.

Однако на пути к успеху подстерегают опасности. Патиент становится заложником своих ниш, своего целевого рынка. Дело в том, что модели предложения, технологию, специфический маркетинг и т.д. патиент может эффективно использовать только при наличии спроса, который отражает определенные потребности. Пока эти потребности существуют – все хорошо, но стоит им измениться (причины могут быть различными) и патиент окажется на пороге банкротства или ликвидации. Это происходит потому, что изменить профиль своей деятельности очень сложно. Слишком много средств вкладывается сервисной структурой в узкую область (подотрасль) сферы профессионального обслуживания. Потребителей бессмысленно и бесполезно упрекать в неверности. Такова природа большинства из них. Они, как рыбы, ищут там, где глубже, то есть полнее удовлетворят их насущные потребности и желания, ищут того, кто лучше поможет решить их проблемы.

Патиенты погибают не от того, что оказывают плохие услуги. Наоборот, их система профессионального обслуживания для определенных клиентов самая лучшая. Причина так же не в том, что патиенты отстают от технического или предпринимательского прогресса в своей области. В этом смысле они почти в авангарде и следуют сразу же за эксплерентами. Просто наступает момент, когда в их услугах уже не нуждаются. Меняется среда, меняются условия, меняются приоритеты.

Беда патиентов в том, что, выбрав ориентацию на удовлетворение узкоспециализированных потребностей ограниченного круга клиентов, они добиваясь невероятных успехов, при этом теряют гибкость и способность быстро менять род деятельности.

И все же ликвидация или банкротство патиентов в связи с падением спроса – это «меньшее из зол», потому, что они случаются очень редко. По устойчивости положения из всех типов и категорий продуцентов деловых услуг «хитрые лисы» стоят на втором месте после «могучих слонов».

Гораздо более серьезная опасность может поджидать патиентов с другой стороны. Некоторые виоленты видят в них лакомые кусочки для проведения политики диверсификации. Лучший для этого способ они видят в захвате процветающей специализированной сервисной структуры. Как в обществе, успех одних не дает покоя другим, так и в мире бизнеса, растущее и уважаемое предприятие привлекает к себе вожделенные взгляды и провоцирует «кровожадных» «львов» на агрессивные реакции.

Проведенные Инфо-институтом (Мюнхен) исследования выявили, что в предпринимательской среде имеются некие рамки критического размера предприятий (от 200 до 500 занятых), при котором они в большей степени, чем более мелкие или более крупные подвержены захватам. Это как раз тот размер, которому соответствуют патиенты в сфере профессионального обслуживания.

Уже отмечалось, что большинство виолентов не рискуют открыто связываться с патиентами, особенно «волчьего» характера. В то же время виоленты-«львы» в борьбе за потребителя готовы пойти на любой риск. Если на их пути стоят патиенты, то они готовы развязать конкурентную войну, не считаясь с потерями. Учитывая то, что вышеприведенные рамки размера приближают патиентов-«волков» к размерам «львов», последние видят в них прямую угрозу.

И все же «гордые львы», если возникает необходимость, в качестве объекта для нападения предпочитают более слабых патиентов – «хитрых лис». Дело в том, что борьба «гордых львов» с «хитрыми лисами» облегчается тем, что патиенты, уверовав в то, что им никто не угрожает, теряют бдительность. Они, конечно способны противостоять соперникам при прямом вторжении на рынок и все время готовятся к этому, но они слабы в сохранении суверенитета, который обеспечивается владением собственностью. Как правило, провайдеров-патиентов захватывают целиком и изнутри (например, приобретением контрольного пакета акций, скупкой векселей и др. способами). Это сделать легче и быстрее, чем вести изнурительную борьбу на рынке в надежде на призрачную победу. Зачем виоленту растрачивать свои ресурсы и ресурсы соперника-патиента, если их можно объединить и стать еще сильнее. Парадоксально, но факт: «хитрых лис» обводят вокруг пальца и «съедают с потрохами».

После поглощения специализированные сервисные структуры, обычно, не прекращают свое существование. Виолент, захвативший специализированную фирму-патиен-та, заинтересован в дальнейшем развитии предприятия, но уже в качестве дочерней компании. Иногда такой компании предоставляется автономия довольно высокой степени.

Если патиент избежал захвата, то перед ним имеются четыре перспективы:

1. Деградация.

Это будущее ожидает немногих патиентов в основном из-за собственной недальновидности и консервативности. Столкнувшись со снижением спроса в результате изменения потребностей сервисная структура начинает быстро деградировать. Целевой рынок, включающий несколько сегментов, опять сужается до небольшой ниши. Тогда патиент возвращается в состояние коммутанта. Но велика вероятность и того, что целевой рынок может совсем исчезнуть. Тогда владельцы предприятия идут на его ликвидацию (распродажу, объединение) или объявляют о банкротстве.

2. Стабилизация.

Исчерпав все возможности, фирма достигает всех пределов целевого рынка. Он больше не растет. Патиент обслуживает имеющихся клиентов и направляет свои усилия на их удержание, медленно следуя за изменениями потребительских ожиданий и перестраивая, насколько это возможно, свой потенциал.

3. Медленный рост.

Сервисная структура предпринимает усилия для расширения целевого рынка путем: выхода в другие отрасли и подотрасли сервиса, переструктуризации ассортимента; освоения новых форм профессионального обслуживания и др. Активно используются методы стимулирования спроса. Ведутся поиски новых маркетинговых технологий и возможностей для заключения альянсов и партнерских союзов.

4. Преобразование.

В результате успешной деятельности и благоприятных условий размеры провайдера быстро увеличиваются. Появляются агрессивные наклонности. Патиент меняет свою корпоративную политику с «лисьей» на «волчью» и пытается превратиться в крупного виолента. Это возможно, если целевой рынок продолжает расти высокими темпами, а получаемая прибыль позволяет инвестировать значительные средства в диверсификацию производственно-коммерческой деятельности. Эта перспектива ожидает немногих патиентов. Провайдер-«волк» становится достойным кандидатом на получение звания виолента-«льва», за которое ему придется еще побороться.

Выше были рассмотрены особенности корпоративной политики и эволюционные пути развития сервисных структур в качестве виолентов и патиентов. Данные типы продуцентов являются элитными и связующими в сфере профессионального обслуживания. Однако, если воспользоваться еще одной аллегорией, но уже не из области животного, а растительного мира, то для того чтобы бизнес-ландшафт был полным, мы, по аналогии с природным ландшафтом, должны обратить внимание не только на деревья и кустарник – виолентов и патиентов, но и на мелкую поросль (травяной покров). В следующем разделе мы проанализируем ряд затронутых аспектов, но уже в отношении малых предприятий – коммутантов («серых мышей» и «крыс»).