9.2 Проблемы разработки новых моделей предложения в деловом сервисе

Многие фирмы, действующие в сфере обслуживания, ошибочно стремятся не приспосабливаться к рынку, а изменить его в свою пользу, не вникая в маркетинговую проблематику. Опыт показал, что такой подход связан со значительным риском. Его реанимация на практике в том или ином виде связана с рефлексами и ностальгией по временам, когда «силовое» воздействие на рынок еще было возможным. В этом контексте знаменитые «бизнес-динозавры» – картели и тресты, появившиеся в конце XIX – первой половине XX в. рассматривались многими экономистами того времени как показательные примеры социального и экономического дарвинизма. Многие из этих картелей достигли такого успеха, что стали тратить бóльшую часть времени, усилий и средств на то, чтобы направлять развитие рынка, а не приспосабливаться к нему. В конечном итоге их политика корпоративной рациональности дала сбой. Общество, производительные силы, экономические отношения меняются. Рынок продавца сменяется рынком покупателя. В современных условиях кардинально изменить рынок в свою пользу можно лишь таким эффективным средством, как постоянная разработка и внедрение новых товарных предложений, а также способов продвижения и реализации продукции. Особенно это относится к сфере профессионального обслуживания.

Рано или поздно перед руководством сервисной структуры и ее маркетологами встают совсем не риторические вопросы: «Делаем ли мы то, что нужно?» и «Нужно ли то, что мы делаем?». Поиск ответов независимо от того, к какой области маркетинга и производственно-коммерческой деятельности они относятся, начинается с анализа товарного предложения, с которым провайдер оперирует на отраслевых и территориальных целевых рынках. В деловом сервисе производители услуг находятся в состоянии постоянного напряжения, вызываемого тем, что благоприятная рыночная ситуация может резко измениться, в первую очередь по причине морального устаревания услуг (моделей предложения), являющихся предметом бизнеса. Со стороны конкурентов всегда следует ожидать более удачной мимикрии к требованиям потенциальных потребителей, которая в сфере обслуживания выражается в модификации традиционных предложений и в разработке совершенно новых.

В деловом сервисе способность быстро разработать и освоить новые услуги и модели предложений является одним из мощнейших ключевых факторов достижения рыночного преимущества. Возможность мгновенно перестроить производительные мощности для реализации новой услуги (модели предложения) позволяет провайдеру некоторое время получать сверхприбыли, изменить соотношение спроса и предложения в свою пользу, избежать ценовой конкуренции на целевом рынке.

Новинки часто ведут к смене лидерства в конкуренции, если конкурентные сервисные структуры своевременно не оценили нововведение или пренебрежительно к ним отнеслись, не желая вносить изменения в свой ассортимент и производственно-коммер-ческую деятельность. Причины могут быть различными: благодушие и самоуспокоенность, инерция мышления (настороженное отношение ко всему новому), величина средств, вложенные в специализированные фонды и оборудование (что ограничивает свободу действий) и другие, чаще всего смешанные мотивы. Некоторые сервисные структуры попадают в такую зависимость от своей номенклатуры, структуры материально-технической базы, но, главное, морально устаревшего видения своего целевого рынка, что им бывает трудно сразу осознать последствия появления на рынке новых видов услуг, моделей предложений или технологий (производства, продвижения), а адекватно отреагировать на них – еще сложнее.

Однако «близорукостью» в такой крайней степени страдают немногие продуценты деловых услуг. Вообще стандартную реакцию потенциальных конкурентов в сфере обслуживания на любые нововведения провайдеров, которые оказались удачными или претендуют на это, можно выразить коротко в трех словах: «И я тоже!».

Таким образом, принципиально одним из важнейших направлений маркетинговой в целом и товарной политики, в частности, в деловом сервисе является разработка новых видов услуг и новых моделей предложения.

По наукоемким, фондоемким и трудоемким типам (видам) деловых услуг данный процесс является довольно рискованным, так как чреват значительными убытками. Однако ряд других услуг очень легко поддается модификациям и нововведениям.

Для производственных, банковских, страховых услуг, лизинга, строительства, связи, некоторых форм послепродажного сервиса и др. разработка новых предложений и продвижение их на рынок представляет собой комплекс серьезных мероприятий, который накладывает большую ответственность на руководителей сервисной структуры, маркетологов, исследовательский и исполнительный персонал, в той или иной мере привлекаемых к решению данных вопросов. Реализация технически сложных услуг и систем профессионального обслуживания связана со значительными рисками, которые обусловлены принятием очень важных для провайдера стратегических решений. Качество последних в большой степени зависит от того, как управленцы и ответственный персонал (торговый, исполнительский) согласовывают внутренние потенциальные ресурсы с маркетинговыми целями, задачами, возможностями и с требованиями внешней среды.

При разработке товарной новинки (услуги, модели предложения, системы обслуживания), часто сталкиваются противоположные интересы различных подразделений, входящих в структуру провайдера: научно-исследовательских, производственных, технических, маркетинговых и др. Поэтому с самого начала руководство фирмы-продуцента в отношении разработки нового предложения и соответствующей стратегии, должно убедиться в том, что они адекватны корпоративной политике, текущим организационным и рыночным целям, ассортиментной структуре, имеющейся материально-технической базе. Это вызвано также тем, что стратегические решения, касающиеся товарной политики, могут существенно повлиять на дальнейшие процессы производственного, коммерческого, организационного и экономического развития.

Все крупные, большинство средних и даже часть небольших сервисных структур, специализирующихся на профессиональном обслуживании, имеют специальные подразделения или постоянные межфункциональные группы, которын формируются из специалистов в области маркетинга и технологии производства. Данные группы не только осуществляют разработку новых предложений, но и контролируют выведение их на целевой рынок и закрепление на нем.

Несмотря на то, что неосязаемость услуг значительно усложняет процесс их продвижения и реализации, тем не менее, она же и облегчает вывод на рынок и ввод в ассортиментную структуру новых видов услуг. Иногда создание нового вида услуг достигается путем простого изменения характера традиционной услуги, порядка ее предоставления и переобучения персонала. Однако такие случаи тоже связаны с определенными рисками. На практике немало примеров, когда ретивые нововведения приводят к тому, что провайдер предлагает на рынке слишком большое число разновидностей услуг, моделей предложения, которые запутывают клиентов и в связи с этим могут отрицательно повлиять на их отношение к провайдеру и его положение.

Кроме того, подобные перегибы могут вызвать чрезмерные нагрузки на работу персонала, что плохо сказывается на качестве выполнения оказываемых заказчикам услуг.

Следует все же оговориться, что указанные выше риски в сфере профессионального обслуживания считаются меньшими, чем те же риски в отношении материальных товаров. Конечно, затрачиваются средства, усилия и время на приобретение технических средств для производства услуг, на разработку и апробацию нововведений, на обучение и подготовку персонала и пр., но не расходуется все это на производство самих услуг, как это делается в материальном производстве. Там, товаропроизводитель, выпустив партию продукции, которая не нашла сбыта, сталкивается с проблемами, куда её деть, как возвратить хотя бы часть затрат на её производство и т.д. В деловом сервисе подобные проблемы не так актуальны. Неудач не меньше, однако, обходятся они сервисной структуре дешевле, чем товаропроизводителям, потому что услуги – продукт неопределенный и адресный. В сфере обслуживания этот продукт производится по заказу конкретному клиенту, а не вообще для рынка. Если клиента не удалось убедить в преимуществах новой услуги (модели предложения), то и производства никакого не будет, что позволяет продуцентам немного «сэкономить» в случае несостоятельности проекта.

Не имея одних проблем, сервисным структурам приходится бороться с другими. Одна из них связана со сложностью убедить клиента в повышенной полезности нового предложения по сравнению с уже имеющимися. Часто это зависит от ценового фактора, в основе которого лежит калькуляция затрат.

Калькуляция затрат на новый вид услуги (модель предложения) всегда сложнее калькуляции затрат на новый вид материального товара. Это связано с тем, что многие затраты на выполнение новых элементов (например, дополнительных услуг) или работ и операций в модели предложения часто тесно связаны с затратами на выполнение ранее уже освоенных. Затраты на новые элементы (работы и операции) в модели предложения влияют на ценообразование. Таким образом, продуцент, вовлекая в процесс производства-потребления своего клиента, сталкивается, во-первых, с трудностью выделить фактические дополнительные затраты на новый элемент или работы и операции, появившиеся в модели предложения, а во-вторых, с трудностью убедить клиента в обоснованности изменений цены в связи с нововведениями. Иногда даже при том же наборе работ и операций, но при изменении простой последовательности их выполнения, может измениться величина затраты на услугу или модель предложения в целом.

Принимая во внимание возможные осложнения, провайдер, прежде чем начать широкую реализацию новой услуги (модели предложения) должен хорошо изучить потребность в ней, варианты ее оказания-потребления, взаимосвязь с другими услугами и множество других вопросов. Но, как заметил М. Жванецкий: «Можно этого и не делать. Тогда за конечный результат никто не отвечает».

Следует остановиться на принципиальном вопросе, – что, по сути, представляет собой новинка или нововведение в деловом сервисе. В маркетинге услуг используется два принципа классификации новшеств: по характеру новизны и по отношению к продукту.

По характеру новизны различают:

• Совершенная новинка (нововведение).

Новинки данного типа представляют собой совершенно новую продукцию, как для провайдера, так и для клиентов, причем не только на целевом, но и на отраслевом рынке услуг. Считается, что к этому типу можно отнести около 10% новинок [2,342].

• Новинка-дубликат.

Это услуги и модели предложения, которые имеют на рынке прототипов. Они известны потенциальным клиентам, но являются новыми для самой сервисной структуры. Считается, что они составляют в среднем 20% новинок [2,342].

• Модифицированная новинка.

Это услуги и модели предложения известные сервисной структуре, но новые для клиентов. В данном случае продуцент услуг, не создавая новую продукцию, старается приспособить имеющуюся к новым условиям или сегментам рынка. К данному типу относят остальные 70% новинок.

Эта группа новинок не является однородной в связи с тем, что имеется много способов приспособления (адаптации) продукции к рынку. В связи с этим выделяют три разновидности модифицированных новинок:

• Усовершенствованная продукция.

В данном случае без изменения основного содержания услуги или модели предложения могут быть, например, стандартизированы какие-либо параметры, значительно улучшено качество (например, для ремонта используют запчасти другой фирмы или сокращен срок доставки…), изменена технология некоторых процессов производства-потребления и др.

• Расширение ассортимента.

Это добавление нового варианта какого-либо вида услуг или элемента в модели предложения. Чаще всего в предлагаемую модель включают определенные «новые» дополнительные услуги или «новые» сопутствующие материальные товары.

• Перепозиционированная продукция.

К этой разновидности относят те услуги и модели предложения, которые переориентируются на новые сегменты целевого рынка сервисной структуры.

По отношению к продукту выделяют следующие типы новинок:

• Новая услуга.

• Новая модель предложения.

  • Новый пакет услуг;

  • Новый комплекс услуг и материальных товаров.

• Новая система обслуживания (многократно повторяющийся в течение определенного периода процесс производства-потребления вышеназванных видов предложений по отношению к конкретному клиенту).

В процессе разработки и доведения до потенциальных клиентов товарной новинки провайдер вынужден учитывать, уже упоминаемый, принцип компенсации. Вообще этот принцип действует в предпринимательстве во всех аспектах: по отношению к производителям, при разработке и применении стратегий на рынке, в сравнении сходных моделей предложения и т.д. В последнем случае, принцип компенсации выражается в том, что если продуцент стремится реализовать какие-то преимущества продукции в одном, то ему придется чем-то поступиться в другом. То есть дополнительные достоинства влекут за собой определенные недостатки. Например, учет идентифицированных требований клиента или включение дополнительных элементов в модель предложения, повышает её потребительскую ценность, но негативно отражается на цене путем её повышения. А, скажем, ухудшение качества услуг связано с уменьшением их потребительской ценности и положительной компенсацией этого – снижением цены.

Для того чтобы выгодно воспользоваться принципом компенсации очень важно хорошо изучить потенциальных клиентов. Многое зависит от того, чему они субъективно отдают предпочтение. Усиливая приоритетные факторы модели предложения, и, ослабляя второстепенные, провайдер в каждом конкретном случае может успешно согласовывать процессы обновления, потребительские ожидания, экономические установки и производственные возможности.

Действие принципа компенсации может осложнить или упростить деятельность продуцента услуг на рынке. Важно понимать, что успех во многом зависит не только от готовности провайдера улучшать свою деятельность и способности предложить новую сервисную продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию и тех потребительских предпочтений, которыми следует руководствоваться в первую очередь. При этом не меньшее значение имеет правильное определение того, чем за это можно поступиться.

Игнорирование принципа компенсации нередко приводит к неудачам там, где их можно было бы избежать. Вообще, готовых универсальных рекомендаций, которые позволяют добиться успеха, нет. В то же время теория и практика выделяют наиболее явные причины, которые обусловливают неудачи новых предложений в сфере обслуживания и их успешную реализацию.

Причины неудач новых предложений.

1. Неверное истолкование потребительских ожиданий клиентов.

2. Неудачное позиционирование предложений на целевом рынке.

3. Неудовлетворительное качество.

4. Ошибки в проведении маркетинговых исследований

5. Ошибки в анализе конкурентных предложений.

Причины успеха новых предложений.

1. Высокая степень соответствия нового предложения потребительским ожиданиям.

2. Использование имеющегося у сервисной структуры ноу-хау.

3. Очевидное превосходство нового предложения над конкурентными.

4. Обстановка на предприятии, поощряющая новаторство и предпринимательство.

5. Эффективный процесс продвижения новых предложений

В случае успеха большую роль для сервисных структур, избравших пионерскую стратегию удовлетворения спроса клиентов на новые виды услуг, играют темпы наращивания масштабов их производства. Если данный процесс протекает недостаточно интенсивно, как того требует обстановка на рынке и растягивается во времени, то это означает, что провайдер:

• Недоиспользует потенциальные возможности нового предложения по удовлетворению потребностей и желаний потенциальных клиентов. Таким образом, он отталкивает от себя возможных заказчиков и вынуждает их обращаться к конкурирующим структурам;

• Повышает вероятность убыточности своего проекта нового предложения – услуги, модели предложения, системы обслуживания.

• По собственной вине, затягивается процесс возмещения затраченных средств при одновременном увеличении размера недополученной прибыли;

Рассматривая вопрос разработки и внедрения на рынок новых предложений, следует детализировать очень важный аспект данной проблематики. Он заключается в том, что процесс возникновения новых видов услуг и моделей предложений на соответствующем рынке необходимо характеризовать как объективный, прогрессивный и постоянный. Данный процесс произвольно по принципу саморегулирования балансирует соотношение спроса и предложения на отраслевом рынке, стабилизирует ситуацию на территориальном рынке, выводит за рамки активных средств ценовую конкуренцию и позволяет одновременно сосуществовать на совместимых рынках нескольким провайдерам, относящимся к разным типам корпоративного сообщества.

Наглядно причинно-следственная связь вышеизложенных прогрессий, представлена на рисунке 9.6.

При формировании товарной политики в отношении нововведений продуценту деловых услуг необходимо усвоить, что в современных условиях изменение технических средств и технологий производства в сфере обслуживания, а так же совершенствование качественных параметров услуг происходит постоянно.

Указанные явления осуществляются не только под давлением внешней среды в виде требований клиентов или стимулов-«шпилек» со стороны конкурентов, но и в результате общего социально-экономического развития, научно-технического прогресса и закона «отрицание отрицания», по которому рано или поздно на смену одному явлению, товару, услуге придет новое явление, товар или услуга, новая модель предложения.

Рисунок 9.6 Влияние разработки и внедрения новых услуг на соотношение

спроса и предложения, конкуренцию на рынке.

В отличие от рынка потребительских товаров и услуг, где инициатива, как правило, исходит от производителя, на рынке товаров производственного назначения и в сфере деловых услуг поиск идей может быть наиболее эффективным лишь при тесной связи продуцента и потребителя продукции. Клиенты – это кладезь идей, потому, что, как известно, нет границ желаниям. Даже с помощью простого опроса имеющихся заказчиков можно выявить несколько сходных желаний и использовать их в качестве основы для разработки новых предложений.

Идеи о создании новых предложений исходят как со стороны клиентов, если они осознают существование проблемы, так и со стороны провайдеров (таблица 9.1).

Таблица 9.1 Поиск идей новых предложений в маркетинге деловых услуг

Потребности и ожидания деловых клиентов	Возможности производителя деловых услуг
	Ограниченные	Широкие
Ощущаемые потребности и ожидания	Преобладает инициатива клиента	Совместная инициатива
Латентные потребности и ожидания	Никакой инициативы	Преобладает инициатива провайдера

По данным В. Песоцкой в сфере обслуживания более 80% идей инициируется потенциальными потребителями [52,94]. Вероятно, этот показатель несколько завышен. Исходя из других данных, он не превышает 70%.

На рис. 9.7 представлена общая модель процесса разработки новых видов деловых услуг (моделей предложений).

Рисунок 9.7 Обобщенная схема разработки и внедрения

новых видов услуг (моделей предложения).

Как в маркетинге товаров, так и в маркетинге услуг, производителям, уверенным в перспективности новой продукции, нередко требуются проницательность, дальновидность, настойчивость и упорство.

Пример. Две ведущие компании «Hewlett Packard» и «Атари», специализирующиеся на производстве оборудования для информационного обеспечения и офисных услуг в свое время отвергли возможность приобрести первый микрокомпьютер фирмы «Apple». Тем не менее «Apple» в первый же год продала их на сумму 2,5 млн. долл., больно задев амбиции лидеров и поставив под угрозу их доминирующее положение на рынке.

В этом случае «Apple» проявила завидную дальновидность и упорство, а «Hewlett Packard» и «Атари» допустили стратегическую ошибку.

Ошибки могут дорого стоить. Есть такие, которые вошли в историю маркетинга и менеджмента. Так, компьютерный гений, президент компании «DEC» Кеннет Олсен в свое время публично заявил: «Персональный компьютер для бизнеса не будет иметь успех». К этому можно добавить известное высказывание Фиорелло Ла Гуардия: «Я изредка допускаю ошибки, но если допускаю, то самые лучшие».

От ошибок никто не застрахован, даже гении, но снизить их вероятность можно и нужно. Для этого в теории и практике накоплен большой опыт, имеется много способов и разработан ряд рекомендаций.

Тем не менее, большинство сервисных структур разрабатывают свои собственные методы отбора и оценки идей. Как правило, они сводятся к построению таблицы оценочных показателей для нового продукта.

Таблица 9.2 Оценка показателей идей по реализации новых предложений

в сфере профессионального обслуживания.

Таблица 9.2 является одним из вариантов, результирующих сложную работу по отбору идей, исследованию восприятия их рынком, оценке перспектив и согласованию потенциала провайдера.

К каждому показателю в процессе оценки необходимо подходить взвешенно, так как все характеристики тесно взаимосвязаны и каждая из них может оказать существенное влияние на параметры нововведений не только по отдельно выделенной группе характеристик, но и на общую оценку идеи, а, значит, и на результаты конечного выбора. Естественно, в ходе анализа и оценки присутствуют элементы субъективности, однако, вероятность неудач значительно снижается по сравнению с интуитивными подходами. Особенно, когда имеют место эмоциональные факторы и не прагматичный энтузиазм.

Чтобы рассчитать общую вероятность успеха новой услуги или модели предложения нужно осуществить, как минимум, три независимых оценки [22].

Итоговая формула такова:

ОВУ = X · Y · Z

где

ОВУ – общая вероятность успеха;

X – вероятность технологического завершения процесса обслуживания;

Y – вероятность получения дохода при технологическом завершении процесса

обслуживания;

Z – вероятность экономического успеха при получении прибыли.

Например, если три вероятности оцениваются в 0,5; 0,65 и 0,74, то общая вероятность успеха составит лишь 0,24. После этого провайдеру следует определить, достаточно ли велик потенциал прибыли, чтобы приступать к продвижению, реализации и производству услуг или моделей предложения с такой низкой вероятностью успеха.

Практика и многочисленные обследования производителей показывают, что к всестороннему изучению причинно-следственных связей в отношении нововведений прибегают в основном крупные и средние специализированные фирмы. Небольшие и склонные к универсальной деятельности компании, к сожалению, обходятся в лучшем случае поверхностным анализом, а иногда прибегают к самому простому методу – «методу тыка», за что потом дорого расплачиваются.

Подводя итог, рассматриваемой в данном разделе темы, подчеркнем, что умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке, разглядеть сегодня то, что остальные увидят только завтра, – черта, которая отличает перспективного провайдера от других. Современный бизнес в деловом сервисе для того, чтобы преуспеть в сфере обслуживания все настойчивее требует планировать производство того, о чем большинство потенциальных конкурентов пока не подозревают, а большинство потенциальных клиентов ещё не осознало.

Для этого поиск новаций в области профессионального обслуживания для каждого провайдера должен быть перманентным процессом.

Есть хорошая китайская поговорка: «Колодец надо рыть, пока пить не хочется». Ее в полной мере можно отнести к проблеме разработки новинок. Даже если бизнес провайдера складывается хорошо и перспективы рисуются достаточно успешными «колодец рыть» – разрабатывать новые модели предложений, технологии обслуживания, способы продвижения и т.д., все равно надо. Тот, кто вовремя «роет колодец» имеет значительно больше шансов на дивиденды и заслуживает их. Рано или поздно придет время и у этих «колодцев» соберется много жаждущих, потребность которых будет вовремя утолена. При этом, как известно, «не зарастет тропа на водопой», даже если открываются новые источники. Кроме того, можно получить побочный эффект – велика вероятность того, что вырытый «колодец» окажется «ямой» для конкурентов.