15.2 Принципи стратегічного управління, рекомендовані для України

Запропонована концепція враховує особливості перехідної економіки та сучасні напрямки розвитку теорії менеджменту. З огляду на ці напрямки та результати аналізу об'єктів стратегічного управління, процесів, що визначають їхнє функціонування, та протиріч, які є джерелом розвитку, були сформульовані базові принципи стратегічного управління підприємством. Система цих принципів була покладена в основу теоретичного базису стратегічного управління.

На рис. 15.1 представлена схема принципів стратегічного управління підприємством, яка ілюструє той факт, що їхня сукупність — це не проста сума, а система зі своїми синергічними властивостями, що є необхідною умовою побудови ефективної системи стратегічного управління підприємством.

Рис 15.1. Принципи стратегічного управління

Розглянемо докладніше лише один із визначених принципів, саме принцип безперервної адаптації. Точніше, мова йде про забезпечення здібностей підприємства до гнучкості у виборі стратегічних приоритетів.

Адаптивний характер стратегічного управління саме і забезпечує можливість випереджальних дій на випадок непередбачених обставин. По суті, адаптивний підхід до планування як функції управління забезпечує одержання на виході сукупності стратегічних планів діяльності підприємства, кожний з яких призначений для використання при визначеному збігу обставин.

Зовнішнє оточення підприємства в перехідній економіці змінюється дуже швидко, а іноді — кардинально. Наприклад, зненацька оголошений Указ Президента про призупинення дії деякої діючої Постанови Кабінету Міністрів України може вимагати повного перегляду як стратегічних, так і тактичних планів підприємства. При зовнішній спонтанності виходу такого Указу виявляється, що він готувався протягом декількох місяців, а таким чином, його появу можна і необхідно було передбачити. Для цього стратегічний моніторинг і аналіз повинні були б здійснюватися безупинно, а це дозволило б без запізнень приймати стратегічні рішення. Саме це і є суттю принципу безперервної адаптації, який має лежати в основі розробки інструментів і методів управління практично для всіх технологічних етапів стратегічного управління підприємством.

Розвиток ринкової економіки в Україні з кожним днем ставить усе нові вимоги до вищого менеджменту українських компаній. Вибір стратегічних пріоритетів розвитку бізнесу вимагає від менеджерів і керівників уміння використовувати сучасні підходи в управлінні компанією, оскільки саме удосконалювання менеджменту, упровадження сучасних інструментів стратегічного управління як компанією так і її ресурсами, підвищує її конкурентноздатність у цілому.

Особливості розвитку українського бізнесу ставлять свої вимоги до використання тих або інших принципів під час розробки та реалізації на практиці ефективних бізнес - стратегій. Це пов'язано з останніми тенденціями розвитку світового бізнесу в цілому та процесами трансформації національної економіки. Тому, щоб прискорити темпи свого розвитку й успішно працювати на внутрішньому та зовнішньому ринках, українські підприємства повинні сьогодні переоцінити застарілі стратегічні пріоритети, розробити та реалізувати на практиці прогресивні підходи для динамічного переходу до нової, могутньої економічної системи. Умови ринку сьогодні такі, що жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами по всіх комерційних характеристиках товару та засобам його просування. Тому необхідні вибір пріоритетів і вироблення стратегії, які найбільшою мірою відповідають тенденціям розвитку ринкової ситуації та найкращому способу діяльності, що використовує сильні сторони, підприємства. У таких умовах можливим рішенням даної проблеми може бути формування та реалізація ефективної конкурентноздатної бізнес-моделі підприємства, яка буде адекватна зовнішнім і внутрішнім умовам компанії, стане привабливою для інвесторів, забезпечить приплив капіталу та ріст ринкової вартості компанії. При побудові такої бізнес - моделі, на наш погляд, необхідно використовувати в оптимальній комбінації як класичні так і нові, прогресивні принципи та підходи стратегічного управління. Головне, щоб вони були адекватні умовам ринкового середовища і не ставили підприємства у тверді рамки лише одного вибору. Таким чином стратегічне управління сьогодні можна розглядати як процес розробки, реалізації та подальшого управління бізнес - моделлю компанії.

Цей процес можна розглянути на прикладі підприємств кондитерської промисловості України. Компаній-виробників солодощів в Україні нараховується близько 1000. Це підприємства різних розмірів, створені в різних організаційно-правових формах.

Спеціалізованих же кондитерських фабрик, що випускають щорічно від 5 до 50 тис. т. кондитерських виробів у рік, в Україні 28. Основними компаніями-виробниками на ринку виступають концерн "Укрпромінвест" (Roshen); кондитерська компанія “АВК”; ЗАТ "Львівська кондитерська фабрика "Світоч"; ВАТ "Крафт Фудз Україна"; ЗАТ "Одеса"; ЗАТ "Дніпропетровська кондитерська фабрика"; ЗАТ "Харківська бісквітна фабрика". Найбільшими виробниками, яким належить близько 60% ринку, є "Укрпромінвест" (Roshen) -32.6% ринку; кондитерська компанія "АВК" - 12.2% ринку; АТЗТ "Харківська бісквітна фабрика" - 8.8% ринку; ЗАТ "Львівська кондитерська фабрика "Світоч" - 8.6% ринку. [2]

Оцінити стратегічні підходи всіх компаній-виробників досить важко. Тому для зручності розглянемо лише ті, котрі використовуються компаніями -лідерами галузі, наприклад, корпорацією Roshen.

Вплив факторів зовнішнього середовища (невисокий рівень та нестабільність доходів населення; погіршення демографічної ситуації; нестабільність вітчизняної економіки; часті зміни цін на сировину; нелегальний імпорт кондитерських виробів; ускладнення умов експорту кондитерської продукції в інші країни) приводить до того, що спрогнозувати ситуацію на ринку досить важко, що, у свою чергу, ускладнює, та значною мірою унеможливлює вибір і проходження якоїсь однієї стратегії. Оптимальним варіантом буде розробка своєї власної бізнес-моделі кожною компанією.

Основу розробки бізнес-моделі складають такі елементи:

- майбутні потреби покупців;

- існуючі і потенційні стратегічні ресурси компанії;

- ключові компетенції компанії;

- портфель бізнесі компанії;

- система бізнес-одиниць компанії;

- зовнішнє середовище компанії.

Розглянемо процес розробки вірогідної бізнес-моделі діяльності на прикладі компанії Roshen.

Виділення майбутніх потреб або пріоритетів споживачів в окрему категорію зроблене для того, щоб підкреслити важливість цього елементу під час розробки, реалізації та подальшому управлінні бізнес-моделлю. Аналіз ланцюжка пріоритетів споживачів за останнім часом дасть можливість компанії визначити, наскільки вона задовольняла потреби клієнтів у минулому, наскільки задовольняє ці потреби зараз, і що має зробити, щоб задовольняти ці потреби в майбутньому.

Таким чином, проводячи аналіз за вище наведеною схемою, підприємство вийде на етап побудови власної бізнес-моделі.

Оскільки результати аналізу кожного базового елементу в різних компаній будуть різними, тому і бізнес-модель, яка визначає подальшу бізнес-стратегію підприємства, також у кожної компанії буде мати свої особливості. Щоб постійно володіти відмітною рисою, компанія має проводити оцінку діючої бізнес-моделі та змінювати, трансформувати її у випадку зміни тих чи інших елементів.

Далі розглянемо, що ж може бути покладено в основу розробки ефективної бізнес-моделі компанії Roshen в умовах реального часу. Для цього проаналізуємо ті стратегічні кроки, що було вже зроблено.

Першим кроком корпорації Roshen стало об'єднання продукції усіх вхідних до неї кондитерських фабрик під єдиною торговельною маркою Roshen. Раніше під цією маркою компанія реалізовувала продукцію тільки на експорт. Таке об'єднання дало можливість сформувати в споживача уявлення про дану торговельну марку. Очевидно, єдину назву всієї корпорації, яка створює враження іноземного походження компанії, було обрано з урахуванням існуючих раніше пріоритетів споживачів, спрямованих на вибір продукції імпортних виробників. Сьогодні ж продукція під цією маркою позиціонуюється як вітчизняний товар. Цьому сприяє і те, що в корпорацію входять відомі серед споживачів виробники кондитерських виробів, що має зміцнити імідж вітчизняної торговельної марки. Це може розглядатися як один із зовнішніх факторів під час побудови бізнес-моделі. Ще одним зовнішнім фактором, на якому може ґрунтуватися бізнес-модель компанії, є напрацьована за багато років система роботи з дистриб^’юторами в різних країнах. Під час розробки бізнес-моделі, зокрема, варто враховувати той факт, що корпорація Roshen експортує кондитерські вироби в Росію (90 % у структурі експорту). Тому кроки в розробці експортної орієнтації підприємства повинні зараз враховувати зміни в російському законодавстві, що стосуються обмеження імпорту окремих видів кондитерських виробів. Таким чином, виникає необхідність внесення визначених коректив в експортну політику, щоб уникнути можливих фінансових втрат. Перспективними вважаються такі напрямки експорту продукції концерну, як Молдова, Латвія, Естонія, Німеччина.

Ключовою компетенцією, на якій може ґрунтуватися бізнес-модель, може бути накопичений досвід роботи та спеціалізація на випуску якісної продукції, що входять у корпорацію, кондитерських фабрик. Наприклад, на одній з фабрик може організовуватися виробництво вафельних виробів, на іншій - шоколадних і т.д.

Таким чином, для кожної з фабрик можна провести окремий аналіз базових елементів, на підставі яких буде можливість побудувати бізнес-модель. Щоб успішно реалізувати її, можна використовувати дивизіональну організаційну структуру управління, що зможе забезпечити управління кожною кондитерською фабрикою як окремим стратегічним підрозділом у рамках усієї корпорації. При цьому мають реалізовуватися та розвиватися ключові компетенції кожної кондитерської фабрики. Далі бізнес-модель може змінюватися, оскільки можуть удосконалюватися існуючі або ж з'являться нові ключові компетенції в кожної фабрики, яка входить до корпорації.