13.3. Матриця “привабливість-конкурентоспроможність” (“McKinsey” – “General Electric”)

Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву «Екран бізнесу», був розроблений консультаційною групою McKincey спільно з корпорацією General Electric. Вона складається з: дев'яти частин і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі і «сили» конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу (рис. 13.4.) [4, с. 104].

Модель McKincey включає в розгляд більше даних, ніж матриця БКГ. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в поняття багаточинника «привабливість ринку (галузі)», а чинник частки ринку – в стратегічне положення (конкурентні позиції) товарів. Причому фахівці McKincey вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку слід спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім постаратися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких чинників приведений в Табл. 13.3. [7, с. 105].

Рис.13.4. Матриця портфельного аналізу McKincey - General Electric

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки по всіх критеріях.

Основні стратегічні альтернативи даної матриці McKincey такі [3, с. 324], [4, с.105-106]:

• інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за розвитком ринку;

• інвестувати в цілях поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, у бік підвищення конкурентоспроможності;

• інвестувати, щоб відновити втрачену позицію. Така стратегія важко реалізовувати, якщо привабливість ринку слабка або середня;

• понизити рівень інвестицій з наміром «зібрати урожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;

• деінвестувати і піти з ринку (або з ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може добитися істотної конкурентної переваги.

Матриця McKincey рекомендує узагальнені, типові стратегії, що є орієнтирами для подальшого аналізу. Поглиблені дослідження, як правило конкретизують чи кількісно визначають фактори, і навіть збільшують їх число. На основі матриці McKincey розробив свій варіант Дж.С.Дей, який запрошував значну кількість стратегій [6, c. 155].

Таблиця 13.3.

Стратегічні альтернативи Дж.С.Дея у матриці McKincey

У кожній клітинці модифікованої матриці запропоновані кілька типових загальних орієнтирів та напрямків. Вони можуть розглядатись при прийнятті стратегічних рішень щодо витрат, виробництва, інвестування, стратегічних позицій тощо.

Для побудови матриці McKincey рекомендується виконати наступні кроки.

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури:

а) вибрати істотні критерії оцінки (ключові фактори успіху для даного галузевого ринку);

б) визначити вагу кожному фактору, що відбиває його значимість у світлі корпоративних цілей (сума ваг дорівнює одиниці);

в) дати оцінку ринку по кожному з обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку і підсумувавши отримані значення по усіх факторах, одержимо зважену оцінку/рейтинг привабливості ринку даної СОБ (табл. 13.4.) [4, с. 106].

Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ранжируются від одиниці — привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п'яти — висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу). Оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

2. Оцінити «силу» бізнесу/конкурентну позицію аналогічно, як на попередньому етапі. Перемноживщи їх, отримаємо зважну оцінку чи рейтинг конкурентної позиції аналізованої СОБ.

3. Усі підрозділи корпоративного портфеля, проранжировані на попередніх етапах, позиционируются, і їхні параметри вносяться в матрицю.

Таблиця 13.4.

Приклад оцінки привабливості галузі

Побудована в такий спосіб матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього варто оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на можливу привабливість галузі і конкурентну позицію СОБ.

Така матриця є досконалішою, оскільки в ній розглядається більше число чинників, тому вона не приводить до таких спрощених висновків, як матриця БКГ. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються виходячи з конкретної ситуації. Проте на відміну від матриці БКГ в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками.

Основні недоліки методів портфельного аналізу, які властиво і матриці McKincey:

• труднощі обліку ринкових відносин (меж і масштабу ринку). У міру зростання числа чинників ускладнюється проблема їх вимірювання;

• статичний характер моделі;

• дуже загальний характер рекомендацій, а також труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів [4, с. 103-107].