15.3 Сучасні концепції й інструменти стратегій підприємств

В сучасних умов стає питання про необхідність суттєвого удосконалення та доповнення теорії М.Е. Портера, за якою різні стратегічні групи відносяться до основних стратегій управління витратами, диференціації та концентрації. Концентрація займає при цьому особливе місце, і вона зосереджена в основному на окремих ринкових сегментах. Однак концентрація є самостійною стратегією. Більш детально розглядаються управління витратами і диференціація. Обидва стратегічні підходи мають різні вихідні позиції. Так, управління витратами спрямоване на досягнення переваг щодо витрат. А диференціація полягає, головним чином, в досягненні переваг щодо прибутку. Портер визначає мету управління як намагання досягти рівня витрат, нижчого за середній по галузі.

Таким чином, управління витратами знаходиться в центрі уваги всіх підприємницьких дій і має особливо високий пріоритет. Отже, використання підходу щодо управління витратами означає покращення стану витрат у порівнянні з конкурентами. Вихідним пунктом цієї переваги можуть бути відмінності як в потенціалі, так і в виробничому процесі.

Загальними можливостями впровадження нових управлінських підходів є ефекти масштабу підприємства або ефекти кривої досвіду. Іншою основною стратегією є диференціація. За стратегії диференціації фірма шукає шляхів продемонструвати свою неповторність на фоні інших представників галузі саме в тих якостях, які найбільше цінуються покупцями. Вони обирають одну чи дві властивості, які споживачі цієї галузі вважають особливо важливими і потім доводять свою неповторність, задовольняючи їх. Завдяки поліпшенню певних характеристик продуктивності, які споживач вважає поряд із ціною вирішальними при придбанні виробів, підприємство намагається перемогти в конкуренції. Для підприємства це означає відчутну для споживача здатність робити щось значне, що є важливим для вирішення проблеми споживача, при цьому робити краще, ніж всі інші конкуренти, яких враховує споживач. Таким чином, завдяки скороченню своїх витрат або підвищенню продуктивності споживач може створювати на основі диференціації нові цінності.

Управління витратами та диференціація повинні розглядатись як рівноцінні стратегії та стратегії, які передусім треба поєднувати. Метою при цьому є покращення використання продукту та одночасне зменшення виробничих витрат. Завдяки цьому з’явиться можливість популяризувати у споживача переваги обох підходів. Але на практиці важко досягти рівнозначної комбінації управління витратами та диференціації. Проте відповідно до ситуації на ринку та економічних даних підприємства в центрі уваги буде знаходитись одна із двох комбінаційних стратегій. Х.Альбах характеризує такий підхід як „змішану стратегію”, яка складається із збільшення прибутку від реалізації продукту та зменшення виробничих витрат. Найкращу можливість здійснення змішаної стратегії він вбачає в диференційованому менеджменті. Звичайно, Х.Альбах, В.Браун та інші тлумачать поняття диференціації значно ширше ніж М.Е. Портер. Для сучасних прагматиків „німецької школи” процес диференційованого менеджменту є формою творчості та досконалості, мета якого включає дві окремі сфери. З іншого боку, його стратегія охоплює додатково менеджмент виробничих витрат, наприклад, у формі технології виробництва, яка потребує менших витрат. Власне кажучи, обидва напрямки використовують однакові різноманітності. Отже, необхідно надавати перевагу комбінованій стратегії управління витратами або диференціації. Власне кажучи, цим шляхом давно йдуть автомобільні компанії Японії, а згодом все більше відомих фірм та корпорацій. [3]

В сучасних роботах вчених йдеться про динамічну концепцію, метою якої є вдала комбінація управління витратами та диференціація залежно від часового розвитку ринку. Вихідним пунктом при цьому є припущення, що ринкова конкуренція у випадку дотримання моделі промислового розвитку насамперед визначається інновацією продукту. Так, з допомогою диференціації конкурент розміщує на ринку пропозицію поставок. Так званий Outplacing Strategy - підхід пояснює необхідність застосування комбінованої стратегії в залежності від ринкової фази. Вихідним пунктом комбінованої стратегії є досягнення тимчасових меж переваг. Отже, конкурентна стратегія, орієнтована на майбутнє, повинна пристосовуватись до ринкової ситуації щодо переваг відносно прибутку витрат.

Базуючись на Outplacing Strategy, за допомогою синхронного потенціалу нових інформаційно-технологічних концепцій і виробничих концепцій, пов’язаних з організацією діяльності, вченим пропонується цей шлях вирішення основного конфлікту між управлінням витратами та диференціацією. У зв’язку з цим важливим є особливий синергічний потенціал, що полягає у використанні інструментів менеджменту та його складових елементів. При цьому вказується на аспект швидкості, який дає можливість поєднання обох основних стратегій – управління витратами та диференціації.

Але тут недостатньо врахованим є динамічний розвиток ринку в залежності від фаз ринку, які змінюються. Саме цей підхід В. Браун вважає конкурентностратегічним та корисним, якщо вдається використати фактор скорочення часу на стратегічні зміни. [3]

Звичайно, що виникають певні ризики при використанні диференційної стратегії, наприклад, в результаті обмеження можливостей підприємства щодо подальшого підвищення прибутку від реалізації продукту. Аналогічною є ситуація з управлінням витратами. Незважаючи на критичні зауваження щодо вже розглянутих моделей, виявляється, що в великій кількості випадків можливим, а також успішним і доцільним є одночасне динамічне використання обох основних стратегій. Отже, виходячи зі стратегії управління витратами або диференційованої стратегії не можна наполягати на точці зору про принципову несумісність обох стратегій.

Українським підприємцям, менеджерам та урядовцям слід зважати на останнє теоретичне узагальнення, що стратегічні моделі доповнюються ще одним конкурентним фактором – фактором конкуренції в часі. Опанування часом – це основна можливість отримання конкурентних переваг. Скорочення потреби в часі для певної діяльності являє собою класичну форму підвищення продуктивності – відповідно зниження витрат. Опанування часом можна поділити на аспект швидкості, аспект моменту часу та аспект величини фондів.

Життєздатність підприємства характеризується його здатністю швидко пристосовуватись до конкурентного середовища, яке змінюється, та пов’язано з ним входженням на ринок. Швидкість пристосування підприємства повинна бути вищою, ніж швидкість зміни оточуючого середовища. Це досить чітко видно на прикладі скорочення життєвих циклах продукту. При постійно зростаючій швидкості ринкових змін, опанування часом знову і знову стає досить актуальним. Швидкість, з якою малі і середні підприємства можуть пристосовуватись та модифікуватись, стає значним стратегічним конкурентним фактором.

Завдяки швидкому здійсненню заходів можна досягти переваг щодо прибутку та переваг для оферента у порівнянні з іншими конкурентами.

В рамках створення, забезпечення та збільшення конкурентних переваг є корисним інтегрувати їх в концепцію стратегічного менеджменту. Тут робиться особливий наголос на двох підходах, які слід рекомендувати для застосування малим та середнім підприємствам: St. Galler – концепція інтегрованого менеджменту та Мюнхенській підхід.

Концепція інтегрованого менеджменту складається з багатьох рівнів. Основні рівні нормативного, стратегічного та оперативного менеджменту вимагають горизонтальної інтеграції. Далі необхідно намагатися побудувати вертикальну інтеграцію в залежності від розмірів та структури підприємств. За ними потім йдуть специфічні сфери напруження, через які встановлюється концептуальний зв’язок з рівнями підприємницького розвитку. Розуміння цих сфер напруження вказує шлях до гармонійної концепції менеджменту, яка відповідає досягнутому рівню розвитку.

Згідно з Мюнхенським управлінським підходом для аналізу управлінської практики необхідною є наявність міждисциплінної інтерпретації практико-орієнтованих проблем. Для зображення загального зв’язку застосовується уявна модель загальної побудови систем менеджменту на основі великої різноманітності контекстів та уявлень. Основними елементами такої системи є стратегічні програми.

Наступним інструментом є Simultaneous Engineering. Він є активним інструментом підвищення конкурентоспроможності, чиї дії характеризуються послідовною орієнтацією колективу та широким над фаховим співробітництвом в рамках синхронних меж. Враховуючи ці аспекти, Simultaneous Engineering можна назвати організаційною стратегією, яка забезпечує раннє ринкове співробітництво всіх сфер підприємства, які беруть участь в розробці та впровадженні продукту, а також постачальників та споживачів.

В рамках Concurrent Engineering розглядається інструмент, який розкриває відносини між постачальниками та споживачами. При цьому мова йде про оптимізацію процесу створення продукту, і головний наголос робиться на строках створення продукту. Для того, щоб постачальники могли відшкодувати свої витрати і реалізувати власні інтереси, необхідно амортизувати витрати на розробку продукту в економічно встановленні строки.

Як важливий інструмент менеджменту використовується Benchmarking. Для цього необхідним є об’єднання підприємств та створення спільних підприємств, розробка підприємницької продуктивності, починаючи від виробництва продукту до повного розв’язання питання стосовно споживачів. Для більшості малих та середніх підприємств це означає радикальне вдосконалення старої продукції та послуг з урахуванням нового профілю. Benchmarking – це підхід, який повинен використовуватись багатьма підприємствами. Послідовний розвиток, завдяки якому всі підприємства намагаються підвищити продуктивність, прискорюється за допомогою функції стрибка, яка забезпечує збереження конкурентоспроможності завдяки процесу навчання та змін. У зв’язку з цим розглядається методика використання Benchmarking та її головні складові і компоненти.

Ці концепції та реальні інструменти випробувано у Східній Німеччині та країнах Східної Європи. Вони ефективні насамперед на малих та середніх підприємствах. Це важливий напрямок і могутній важіль підвищення ефективності підприємницької діяльності в цілому та окремих підприємств України.

В майбутньому перманентні перетворення на малих та середніх підприємствах будуть важливішими, ніж сподівання щодо виникнення відразу кінцевого результату, який буде досягнуто у день завершення певної стратегії. Завдяки постійним стратегічним змінам функціональне поле взаємодії „споживач-робітник-підприємство” стане динамічнішим, жвавішим та активнішим і зможе існувати та відповідно реагувати в умовах гнучкого, часто турбулентного ринку. Малі та середні підприємства на початку наступного століття будуть тільки тоді успішно розвиватись, коли вони будуть спиратись на сучасні стратегії менеджменту. А головне, володіти технологіями їх реалізації.