Концепція базової стратегії

Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона повинна досягти мети кількома шляхами: знизити ціни на продукцію, продавати товар через більшу кількість магазинів, представити на ринок нову модель, через рекламу створити більш привабливий образ товару і т.п. Кожен шлях відкриває різні можливості. Наприклад, цінова політика є легко здійсненою і гнучкою, але і легко копіюється конкурентами, а стратегія, заснована на новій технології, важко копіюється, але вимагає великих витрат і менш гнучка і т.п. Таким чином, організація може зіткнутися з великим числом можливих альтернативних стратегій.

Все різноманіття стратегій, які комерційні і некомерційні організації демонструють в реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій. Кожна з них ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо аналізувати причини, чому організація обирає ту, а не іншу стратегію.

У спеціальній літературі виділяють чотири базові стратегії [8, с. 277]:

Обмежене зростання. Цю стратегію більшість організацій використовують в галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то, напевно, в перспективі воно дотримуватиметься тієї ж стратегії, оскільки це найпростіший і найменш ризикований шлях дії.

Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, які динамічно розвиваються, з технологією, що швидко змінюється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. Цієї стратегії дотримуються організації, які прагнуть диверсифікації, щоб залишити затухаючі ринки.

Скорочення, або стратегія останнього засобу. Цю стратегію організації обирають рідше за інші. Для неї характерно встановлювати цілі нижчі за рівень, досягнутий у минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія є будь-яким поєднанням розглянутих альтернатив обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують в декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне з своїх виробництв і натомість придбати одне або декілька інших. У цьому випадку матиме місце поєднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання.

Кожна з вищезазначених стратегій є базовою стратегією, яка, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення має такі альтернативи: ліквідація найрадикальніший варіант, коли організація припиняє своє існування; відсікання зайвого - при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. Стратегія перевіряється на відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні задачі, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни рішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси (узагальнено).

Існує декілька концептуальних підходів для конкретизації альтернатив стратегічного розвитку. Накопичений досвід розробки стратегічних альтернатив знайшов теоретичне обґрунтування під назвою «портфельний аналіз», «матричний підхід» тощо. Розроблені навіть комп'ютерні ділові ігри, які спонукають шукати ефективні стратегії діяльності у модельованих ситуаціях.

Моделювання ситуацій, що спонукають обирати стратегічні альтернативи, складають основу ділової гри „БІЗНЕСМЕН". Вона ставить учасників гри перед необхідністю слідкувати за допомогою комп'ютера за наслідками своїх рішень, розраховувати варіанти та застосовувати нові ходи, накопичуючи чи ліквідуючи активи, регулюючи величину матеріальних запасів, скорочуючи чи збільшуючи виробництво того чи іншого виду продукції.

В умовах перехідного періоду можна запропонувати інші варіанти вибору. Будемо виходити з того, що більшість підприємств працюють за рамками „технологічної межі", тобто на повністю зношеному обладнанні. Нагадаємо, що при цьому розширення обсягів виробництва призведе до повної економічної кризи. Насамперед потрібне переобладнання виробництва.

Наприклад, керівництво АТ «Кулебакській металургійний завод» в процесі модернізації і перебудови організаційної структури управління ухвалило рішення ліквідувати мартенівський сталеплавильний цех і ряд інших морально застарілих виробництв. Одночасно залучаються значні кошти на будівництво великого сучасного електросталеплавильного виробництва і розширення сортопрокатного цеху. Звичайно це потребує значних капітальних вкладень, тобто кредитування. Однак кредитів обмаль, тому потрібно аналізувати інші можливості розвитку.

Аналіз такої ситуації в цілому спонукає до пошуку інших підходів, що відповідають реальним можливостям депресуючих підприємств. З великої кількості факторів обрано шість: номенклатура виробів, технологія, попит (ринок), ціна, персонал, кредитування. Але кількість факторів є необмеженою і дослідництво за ними проводиться за необхідністю. Кожний з них розглядається в двох станах:

в - існуючий виріб, В - новий виріб,

т - існуюча технологія, Т - нова технологія,

р - існуючий ринок, Р — новий ринок,

ц - існуюча ціна, Ц - нова ціна (зменшена),

п - існуючий персонал, П - перекваліфікований персонал,

к - існуюче кредитування К - новий обсяг кредитування.

Наведений у Таблиці 14.1. методологічний підхід до аналізу альтернатив стратегічного розвитку підприємства має безперечні переваги. По-перше, до аналізу можна залучити будь-які фактори. По-друге, серед них слід визначити ті, що до конкретного підприємства дійсно мають стратегічний характер, тобто є ключовими факторами успіху (КФУ). По-третє, послідовний аналіз можливих наслідків при використанні окремих КФУ забезпечує саме альтернативність у виборі стратегії.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. Стратегія перевіряється на відповідність цілям організації, зіставляється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні задачі, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни рішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси (узагальнено).

Часто при формуванні портфеля стратегічних альтернатив керівники припускаються помилки, що полягає в зіставленні стратегічних альтернатив з типами стратегій.

Основне розходження між типами стратегій і альтернативних стратегій полягає саме в кінцевому результаті, тобто в досягненні цілей. Якщо стратегії класифікуються по типах, то вони спрямовані на досягнення різних цілей, у той час як альтернативні стратегії спрямовані на досягнення однієї загальної мети. Наприклад, хіба можна говорити, що стратегія інтегрованого росту і стратегія скорочення альтернативні для збільшення частки ринку?

Зовсім очевидно, що до однієї і тієї ж меті можна рухатися різними способами.

Зовсім очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними шляхами.

Таблиця 14.1

Варіанти стратегій діяльності в перехідний період

Наприклад, можна нарощувати прибуток за рахунок зниження витрат, як це роблять багато закордонних компаній, розвертаючи виробництво своєї продукції в Україні і тим самим скорочуючи витрати на транспортування і мита (яскравим прикладом є компанії-виробники фарб, що будують заводи в східній Україні), але можна домогтися цього і шляхом збільшення частки ринку, прикладом чому служить діяльність компанії "UМС" (мова йде конкретно про Jeans) - - оператора мобільного зв'язку, число абонентів якого росте з кожним днем. Як видно, якщо встановлення цілей відповідає на запитання, до чого підприємство буде прагнути, якщо план дій відповідає на запитання, що треба робити, щоб досягти поставленої мети, то стратегія відповідає на запитання, яким з можливих способів підприємство буде йти до досягнення мети. Формування портфеля альтернативних стратегій означає формування різних способів, за допомогою яких підприємство буде вирішувати задачі, що стоять перед ним.

Задача: Фірма розглядає можливість виробництва і маркетингу металічних гаражів. Є проекти будівництва великого і малого заводів, але можна взагалі нічого не будувати. Ринок може бути сприятливим і несприятливим, з різним ступенем вірогідності ризику. Визначити стратегічні альтернативи з використанням «дерева цілей» (Рис. 14.2).

Таблиця 14.2.

Витрати по стратегічним альтернативам

Рішення:

Для варіанта 1: вірогідна віддача = 0,5*200 000+0,5 (-180 000)=10 000 (грн.) Для варіанта 2: очікувана віддача = 0,5*100 000+0,5 (-20 000)=40 000 (грн.) Для варіанта 3: віддача відсутня.

Відповідь: будувати малий завод.

Рис. 14.2. Дерево цілей

Якщо стратегічне керування підприємством представити у виді глобальної системи керування діяльністю підприємства, спрямованої на довгострокову перспективу, то кожний з етапів процесу стратегічного керування також можна представити як деяку систему, безпосередньо зв'язану з попередніми і наступними етапами. Процес формування портфеля стратегічних альтернатив представлений у виді системи на рисунку 14.3.

Рис. 14.3. Формування портфеля альтернативних стратегій

підприємства

Як видно з цього рисунка, процес формування портфеля стратегічних альтернатив містить у собі наступні п'ять підетапів [7, с. 14-15]:

1. формування альтернатив використання можливостей;

2. формування альтернатив усунення погроз зовнішнього середовища;

3. формування альтернатив збереження і використання сильних сторін

4. формування альтернатив усунення слабких сторін підприємства; якісний аналіз портфеля стратегічних альтернатив.

Перші чотири підетапа спрямовані безпосередньо на розробку і формування портфеля стратегічних альтернатив і є самою відповідальною і трудомісткою роботою на даному етапі, а п'ятий підетап є заключним і являє собою оцінку сформованого портфеля. Формування альтернативних стратегій ґрунтується на результатах попереднього етапу і проводиться паралельно по кожному напрямку. Вхід, фактори і механізми виконання процесу однакові для кожного з перших чотирьох підетапів: входом є вихід попереднього етапу стратегічного керування, тобто дерево цілей підприємства і його місія. При цьому від всіх інших результатів попередніх етапів стратегічного керування необхідно абстрагуватися, тобто необхідно керуватися тільки поставленими цілями, а результати стратегічного аналізу при цьому зачіпатися не повинні. Тільки в цьому випадку сформований портфель буде максимально повним. Безпосередній вплив на формування портфеля стратегічних альтернатив роблять тільки параметри (фактори) внутрішнього середовища підприємства, а саме, знання і досвід керівництва і співробітників підприємства (механізми), здатності яких реалізуються при формуванні альтернативних стратегій. Чим нижче рівень цих факторів, тим нижче якість портфеля альтернатив. Як уже говорилося, у розробці альтернативних стратегій крім керівництва повинні бути задіяні й інші співробітники підприємства. Тільки в цьому випадку портфель альтернативних стратегій буде відповідати пропонованим вимогам. У результаті проведення перших чотирьох підетапів у керівництва підприємства повинний бути попередній портфель альтернативних стратегій, що підлягає наступному якісному аналізу.

Якісний аналіз попереднього портфеля, на відміну від перших підетапів, проводить керівництво і приймає рішення про те, чи буде він остаточним чи ж підлягає доробці. Для цього попередній портфель повинний бути проаналізований на відповідність визначеним критеріям, а саме:

Кількість альтернативних стратегій: кількість варіантів досягнення поставлених цілей, що входять у портфель альтернативних стратегій, необмежене. Можна сказати, що чим більше стратегій у портфелі, тим менше імовірність того, що підприємство упустить найбільш сприятливий варіант. Повнота портфеля: необхідно визначити, наскільки вичерпним є список пропонованих альтернатив, чи усі варіанти були враховані, яка імовірність того, що якісь альтернативи залишилися непоміченими.

Незалежність пропонованих стратегій: альтернативні варіанти повинні бути невиведеними і незалежними друг із другу, у противному випадку, це порушить принцип альтернативності.

Відповідність стратегій поставленим цілям: пропоновані альтернативи повинні бути чітко спрямовані на досягнення поставлених цілей.

У випадку, якщо попередній портфель альтернативних стратегій не відповідає хоча б одному з перерахованих вище параметрів, необхідно здійснити зворотний зв'язок, тобто повернутися до формування портфеля і привести його у відповідність із зазначеними параметрами.

Результатом етапу розробки стратегічних альтернатив повинний бути остаточно сформований портфель, що відповідає пропонованим вимогам альтернативних стратегій.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їх оцінки. Розглянемо один з таких прийомів, який може бути успішно використаний в наших умовах для вироблення загальної стратегії організації. Матриця (Рис. 14.4) відомого американського спеціаліста Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій фірми в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямів росту у підприємства є декілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії, розвитку ринку, диверсифікації.

Рис. 14. 4. Можливі стратегії росту по товарах/ринках (за І.Ансоффом)

Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або «покращуй те, що вже робиш». Ця стратегія обирається тими стратегічними господарськими підрозділами (СГП) організації, чий ринок продовжує розвиватися, або ще не насичений. Організація прагне розширити збут товарів, які випускає, на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентоздатних цін, наступальна реклама або інтенсифікація просування товарів і т.п.

Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення ринків для продукції, яка вже достатньо довго випускається. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, зокрема в інших країнах; упровадження в нові сегменти ринку, попит на яких ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції визначаються нові області застосування, і т.п.

Квадрант III визначає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, які вже сформувалися і є давно освоєними. Ця стратегія застосовується тоді, коли СГП має низку успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність серед споживачів. В цьому випадку організація розробляє нові або модифікує старі товари поліпшеної якості і реалізує їх лояльно налаштованим клієнтам.

Квадрант IV - стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності організації від одного СГП або одного асортиментного набору продукції, а також в тому випадку, якщо фірма бажає залишити ринки, які скорочуються, або ринки, що знаходяться в стані застою. Проте реалізація стратегії диверсифікації припускає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає цілковитої упевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона користуватиметься увагою покупців.

Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Найчастіше загальна стратегія є комбінацією перерахованих стратегій. Причому їх послідовність визначається значущістю і очікуваними результатами по кожній з них. В цьому випадку загальна стратегія організації формулюється з використанням слів "спочатку" і "потім". Наприклад, спочатку зосереджуємо наші зусилля на продовженні випуску освоєної продукції і постачанні її на колишні ринки, оскільки попит на неї ще високий; потім звертаємо увагу на нові ринки і постачаємо на них ту саму продукцію; потім створюємо нові модифікації популярних виробів і постачаємо їх на старі ринки з метою стимулювати повторні покупки.

Наступна стадія вироблення стратегії полягає в доведенні загальної стратегії до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути найрізноманітніші. Для цього використовують цілі і задачі розвитку, всі види стратегічної інформації; портфельні матриці, що дозволяють уточнити положення організації або її окремих СГП на ринку. Часто доведення стратегії здійснюють за допомогою концепції життєвого циклу товару (попиту), яка дозволяє пов'язати стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару. Якщо організація бажає обрати стратегію зростання, а товар, що випускається нею, знаходиться на стадії насичення свого життєвого циклу, за якою слідує стадія спаду, то очевидно, що фірмі не слід пов'язувати перспективи свого зростання з цим товаром, а потрібно подумати про розробку нового продукту або модернізації старого.

Фірми-лідери, в залежності від стану галузі, повинні обирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь іде до занепаду, то слід робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь швидко розвивається, то вибір має випасти на стратегію концентрованого зросту або ж на стратегію інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні вести себе іншим чином. Вони мають обирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їх сили. Якщо таких стратегій немає, вони повинні залишити дану галузь.

А.Томпсон і А. Стрикланд запропонували наступну матрицю вибору стратегії в залежності від динаміки росту ринку на продукцію (рис. 13.5).

Швидкий рост ринку