Модифікована матриця бкг

Бостонская консультаційна група модифікувала свою матрицю, використовуючи два критерії (рис. 13.3) [4, с. 101]:

• розміри конкурентних переваг, що визначають структуру конкуренції в галузі (фрагментарна чи концентрована конкуренція);

• число способів реалізації конкурентних переваг — дорівнює числу стратегічних підходів, використовуваних у галузі.

У модифікованій матриці БКГ усі види діяльності поділяються на чотири напрямки. Для кожного з них пропонується своя стратегія, що визначається взаємозв'язками між нормою прибутковості інвестицій і часткою ринку фірми.

Орієнтація на обсяг (концентрована діяльність). Рекомендується, коли у підприємства існує декілька потенційно важливих джерел конкурентних переваг, однак диференціація продукції недостатньо стабільна і рентабельна. У традиційній матриці БКГ це позиція „дійної корови”. Для таких бізнес-одиниць чи товарів виправдана стратегія зниження витрат і домінування на ринку шляхом концентрації виробництва. Вони виправдані, коли існує тісний позитивний зв'язок між часткою ринку і прибутковістю (це супермаркети, виробництво продуктів харчування, стандартних мікропроцесорів). Можлива інша стратегічна альтернатива для підприємств даної групи — курс на спеціалізацію, тобто перехід в іншу групу. Та для цього треба впевнено домінувати на ринковому сегменті. Наприклад, у виробництві магістральних труб.

Три інших квадранти описують ситуації, у яких модель кривої досвіду кривої не використовується, принаймні як основа конкурентної переваги.

Рис. 13.3. Матриця стратегічного оточення БКГ: Р - рентабельність інвестицій; ДР - доля ринка

Пат (безперспективна конкурентна діяльність). Звичайно у підприємства є кілька стратегічних альтернатив, але жодна може не забезпечувати значних конкурентних переваг. Скажимо, підприємство чи ключовий товар присутні на ринковому сегменті давно і вже не можна застосувати ні ефект масштабу виробництва (досвідна крива), ні ефект диференціації продукції. Усі конкуруючі виробники (незалежно від їхнього розміру) задовольняються низькою прибутковістю. За таких умов ціна є ключовою характеристикою для покупців. Тому виробникам важливо здійснювати строгий контроль над витратами і вести пошук можливостей реструктуризації діяльності. Так, за умов різкого підвищення цін на енергоносії галузь може опинитися у важкому положенні (наприклад, чорна металургія, вугільна промисловість). Це квадрат „бідної собаки”, виходом з якого може стати зміна характеру діяльності. Наприклад, чорна металургія прагне перейти до спеціалізованих виробництв, використовуючи нові технології.

Фрагментація. Для багатьох видів діяльності не існує однозначних зв'язків між часткою ринку і прибутковістю. Це сфера послуг, збут, послуги ресторанів, торгівля автомобілями і навіть засоби масової інформації. Джерелами конкурентних переваг можуть бути місце розташування, якість продукції, рівень сервісу тощо. Конкурентний статус фірм відзначається саме стратегіями реалізації конкурентних переваг. Фрагментація властива насамперед двом типам діяльності:

• виробництва, що тільки починають налагоджуватися і ринок споживання ще необхідно створювати (біотехнології, генна інженерія);

• виробництва, що працюють «за замовленням» (дизайн, консалтинг, будівництво), чи мають індивідуальний характер (реставраційні роботи).

На думку М. Портера, фрагментарні підприємства є практично в будь-якій сфері економіки. У таких підприємтсв відсутня економія на масштабі виробництва, досить високі матеріальні і транспортні витрати, відносно низькі бар'єри входу в галузь, але зате висока продуктова диференціація (часто за рахунок іміджу фірм). Отже фрагментація притаманна невеликим підприємтсвам, що конкурують на порівняно малих ринкових сегментах. Для них звичайними будуть різні стратегії фокусування.

Спеціалізація. Якщо на ранній стадії життєвого циклу характерна фрагментація, то згодом зростають обсяги і виробництва стають спеціалізованими. Фірми покращують технології, підвищують якість, скорочують витрати на одиницю продукту. Вони використовують економію на масштабі на всіх стадіях виробничого циклу, намагаючись одночасно збільшити диференціацію продукції, особливо на його заключних стадіях (дизайн, аксесуари, упакування тощо). Класичним прикладом є автомобілебудування, якому притаманна максимальна стандартизація різних агрегатів автомобіля (мотор, коробка передач, шасі) і одночасна диференціація (дизайн автомобіля, електроніка). Все це супроводжується поліпшенням системи збуту, маркетингу. Досвід показує, що в спеціалізованих галузях фірми повинні мати різні, але істотні переваги, тому успіх фірми не залежить від розміру. Іншими словами, спеціалізацію виробництва не слід ототожнювати з концентрацією, що характерна великим підприємтсвам.

Повертаючись до модифікованої матриці БКГ, можна помітити наступну послідовність позиціювання бізнес-одиниці:

«Проблема» > «Зірка» > «Дійна корова» (і якщо неминуче) > «Собака»

Виходячи з такої послідовності слід спрямовувати зусилля, направлені на досягнення збалансованого портфеля, які припускають, зокрема, рішучу відмову від неперспективних продуктів. Збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товару - «корови», 1-2 товару - «зірки», декілька «проблем» як заділ на майбутнє, і невелику кількість товарів - «собак». У більшості українських фірм типовий портфель має, як правило, один товар - «корову», багато «собак», декілька «проблем», але не має товарів -«зірок», здатних зайняти місце «коров». Саме надлишок старіючих товарів («собак») указує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно хороші. З іншого боку, , надлишок нових товарів може привести до фінансових ускладнень.

Спеціалісти вважають [7, с.319], що у стратегічному корпоративному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії, що зображені на Рис.13.1.

• «траєкторія новатора» - це стрілка А. Підприємство інвестує в НДДКР кошти, одержувані від продажу товарів - «дійних корів» і виходить на ринок з принципово новим товаром, який згодом займає місце «зірки»;

• «траєкторія послідовника» - це стрілка Б. Ресурси від продажу товарів - «дійних корів» інвестуються в товар - «проблему», на ринку якого вже є лідер. Ідучи слідом за успішним лідером фірма вибирає агресивну стратегію нарощування частки ринку, щоб товар - «проблема» перетворився на «зірку»;

• «траєкторія невдачі» - стрілка В. Внаслідок маркетингових помилок товар - «зірка» втрачає лідируючі позиції на ринку і стає товаром - «проблемою»;

• «траєкторія перманентної посередності» - стрілка Г. Через насиченість ринку чи спаду попиту, чи „бар’єри”, товару - «проблемі» не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар - «собака»)

• «траєкторія насичення» - стрілка Д. Рекомендована стратегія концентрації уваги на вдалому продуктові, що був “зіркою”, отже слід нарощувати обсяг виробництва;

• «траєкторія скорочення» - стрілка Е. Застарілі продукти (товари, послуги) слід виводити з асортименту, скорочувати їх фінансування, а визволені кошти перерозподіляти по іншим стратегічним напрямкам.

Наведений підхід до портфельного аналізу дозволяє визначити, у яких підрозділів вилучити ресурси (зазвичай у «дійної корови») і кому їх передати (віддають «зірці» або «проблемі»). Основні рекомендації БКГ по аналізу складу корпоративного портфелю представлені в таблиці 12.2. [4, с. 98].

Таблиця 13.2.

Прогнози та рекомендації матриці Бостонської консультаційної групи.

Отже, за допомогою матриці БКГ можна зробити певні висновки, про обов’язкові етапи формування стратегій підприємства. Необхідно:

• визначити типову стратегію бізнес-одиниць або товарів;

• оцінити потреби у фінансуванні і потенціал рентабельності;

• збалансувати корпоративний портфель.

При проведенні портфельного аналізу в багатопродуктових компаніях важко ідентифікувати товари та об’єднати їх у групи. Складно вибрати межу, яка розділяє види бізнесу, що ростуть швидко або поволі, складно поєднати інтереси з метою вироблення єдиної стратегії розвитку і т.д. Проте портфельний аналіз використовується при формуванні корпоративної стратегії завдяки чому і має певні переваги:

• він примушує вище керівництво окремо оцінювати кожен вид бізнесу підприємства, встановлювати для нього цілі і перерозподіляти ресурси;

• дає наочне уявлення про склад корпоративного портфеля;

• стимулює вивчення даних про зовнішнє середовище;

• ставить проблему відповідності фінансових потоків потребам розширення і зростання бізнесу;

• стратегія розвитку кожного окремого бізнесу зводиться до спрощеної альтернативи: розширення – підтримка – скорочення діяльності (рух по стадіях життєвого циклу товару).

• матриця БКГ може використовуватися як методичний підхід при визначенні грошових потоків усередині підприємства.

Матриця БКГ має наступні недоліки:

• не враховує той факт, що більшість підприємств функціонують на ринках з середніми темпами зростання і мають відносну частку на ринку, яка не є ні маленькою, ні великою;

• деякі підприємства або бізнес-одиниці не можна віднести ні до однієї з груп, пропонованих в матриці, тому не всі організації можуть використовувати її концепцію;

• матриця втрачає значення і не може використовувати за відсутності або скороченні темпів зростання.

• не дивлячись на простоту, що здається, можуть виникнути проблеми з вимірюваннями. По відношенню до яких конкурентів вимірювати частку ринку? Як визначити темп зростання ринку? На основі минулого або прогнозу?

• висновки, зроблені на підставі аналізу портфеля, залишаються розпливчатими, в кращому разі вони дають загальну орієнтацію, що вимагає уточнення.