10.4. Керування диверсифікованими підприємствами

Під структурою керування організацією розуміється впорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що перебувають між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхнє функціонування й розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі працівники, служби й інші ланки апарата керування, а відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальні й вертикальні.

Горизонтальні зв'язки носять характер узгодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність у них виникає при ієрархічності керування, тобто при наявності декількох рівнів керування. Крім того, зв'язку в структурі керування можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відбивають рух управлінських рішень й інформації між так називаними лінійними керівниками, тобто особами, повністю відповідальними за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації й управлінських рішень по тих або інших функціях керування.

У рамках структури керування протікає управлінський процес (рух інформації й прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання й функції керування, а отже - права й відповідальність за їхнє виконання.

Основні проблеми керування диверсифікованим підприємствами (типу Донецького металургійного комбінату) пов'язані з розмежуванням повноважень. Оскільки диверсифіковані компанії стають практично некерованими з єдиного центра, то найважливішою проблемою є побудова такої системи керування, яка б делегувала керівникам підрозділів широкі повноваження при збереженні контролю з боку центрального керівництва.

Багатосторонність змісту структури керування визначає множинність принципів її формування. Насамперед структур повинна відбивати цілі й завдання організації, а отже, бути підлеглої виробництву й мінятися разом зі змінами, що відбуваються в ньому. Вона повинна відбивати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників керування; останні визначаються політикою, процедурами, правилами й посадовими інструкціями й розширюються, як правило, у напрямку більше високих рівнів керування. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішнього середовища. Структура керування повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, у якій вона буде функціонувати. Організаційна структура визначає й систему керування в організації, ланцюг команд, структуру.

Можна виділити ряд загальних моментів у керуванні диверсифікованою фірмами. Звичайно в таких фірмах виділяються три рівні керування.

1. Вищий рівень (top management) включає рада директорів або наглядацька рада й правління. Рада директорів визначає загальну стратегію фірми, а правління відповідає за її реалізацію. Конкретний розподіл обов'язків між ними регулюється національним законодавством.

2. Середній рівень (middle management) представлений центральними службами керування. Ці служби здійснюють найважливіші функції керування, тому називаються функціональними службами: це служба маркетингу, фінансова, планування, НДПКР, координації, обліку й контролю й т.д. Роль даних служб зводиться до підготовки інформації й виробленню рекомендацій із всіх питань, що входять у їхню компетенцію, для прийняття рішень менеджерами вищого рівня.

3. Низовий рівень (lower management) представлений виробничими відділеннями і стратегічними одиницями бізнесу. Менеджери даного рівня керування мають певну самостійність, рамки якої істотно залежать від прийнятої на фірмі системи керування. Саме на цьому рівні найбільшою мірою проявляється специфіка кожної фірми.

На практиці найчастіше застосовуються два стилі керування: сінергетичний і конгломератний. У сенергетичному стилі корпоративне керівництво контролює ступінь ефективного співробітництва різних підрозділів організації. У конгломератному стилі керування кожному підрозділу або дочірній організації надається повна незалежність у змісті власних цілей росту й рентабельності.

Це характерно для торгівельно-промистових груп, які мають складну оргструктуру. Прикладом може бути ТПГ «Рейнфорд». Виходячи з типуоргструктури, характерний їй – це організація типу конгломерату. Звичайно, що всяка розгалужена організація здобуває форму, що найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використатися продуктова структура, в іншому - функціональна, а в третьому - проектна або матрична організація.

Так, у ТПГ "Рейнфорд" характерною продуктовою структурою може бути, приміром , напрямок розвитку оптової й роздрібної торгівлі, або напрямок спеціалізації на шоколадній продукції. Адже вона полягає в тому, що організація регулярно збільшує асортименти реалізованої продукції й усередині напрямку створюються комплексні відділення по певних видах продукції. Така система дозволяє приділити увагу окремому продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє уваги маленька фірма. Згідно Гарвардським дослідженням, така структура досить успішна, що власне можна побачити на міському й регіональному ринках Дніпропетровщини. Для типу такої структури все чітко визначено: характерний успішний контроль витрат і дотримання графіка відвантажень.

У великих організаціях рівень керування багато в чому залежить від стилю стратегічного керування. Звичайно розрізняють три таких стилі - твердий фінансовий, твердий стратегічний і гнучкий стратегічний. Вибір того або іншого стилю або їхнього сполучення залежить від необхідного планового впливу. Наприклад, для холдингів підходить гнучкий стратегічний стиль, що характеризується концентрацією планового керівництва на рівні холдингу, що чітко проявляється в стратегічному плануванні.

При стратегічному плануванні службі зовнішньоекономічної діяльності, орієнтованої зокрема на експорт продукції, надзвичайно важливий так званий інтеркультурний менеджмент. Мова йде про облік комплексу факторів, що формують організаційну культуру організації, що створює її імідж як у регіональному, так і міжнародному плані (див рис.10.4.). Завдання полягає у тому, щоб окремі фактори сприяли реалізації стратегії організації. [2, 258-260]. Ці фактори графічно представлені на рис.10.4.