13.2. Матриця Бостонської консультаційної групи

У основі матриці БКГ, або матриці зростання частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар в своєму розвитку проходить 4 стадії: вихід на ринок (товар -«проблема»), зростання (товар -«зірка»), зрілість (товар -«дойная корова») і спад (товар -«собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток змінюється її зростанням і потім поступовим зниженням. Матриця БКГ концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства або його продуктами.

Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізується на основі даної матриці, тобто визначається до якої позиції матриці можна віднести кожен вид продукції підприємства. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної долі ринку (ВДР) і темпів зростання галузевого ринку. Показник ВДР визначається як частка ринку бізнес-одиниці, ділена на частку ринку найбільшого конкурента. Зрозуміло, що показник ВДР ринкового конкурента буде більше 1, зокрема ВДР=2 означає, що частка ринку ринкового конкурента удвічі більше, ніж у найближчого конкурента. А ВДР < 1 відповідає ситуації, коли частка ринку бізнес-одиниці менша, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку розглядається як індикатор бізнесу, який генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів. Це положення засноване на досвідній кривій.

Темп зростання галузевого ринку (ТЗР) – заснований на прогнозах продажів продукції галузі і пов'язаний з аналізом життєвого циклу галузі (ЖЦГ). Керівництво підприємства може експертно оцінити стадію ЖЦГ, в якій воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потребу у фінансах. У галузях з високим ТЗР необхідні істотні вкладення в дослідження і в розробку нової продукції, в рекламу, щоб спробувати досягти домінуючого положення на ринку і позитивних грошових потоків.

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення ВДР, по вертикальній осі – ТЗР. Далі, розділивши дану площину на чотири частини, одержуємо дану матрицю (рис.13.1). Значення змінної ВДР, рівне одиниці, відділяє продукти – ринкові лідери – від послідовників. Що стосується другої змінної, то звичайно темпи зростання галузі у 10% і більш розглядаються як високі. Вважається, що кожний з квадратів матриці описує істотно різні ситуації, що вимагають особливого аналізу з погляду фінансування і маркетингу.[4, с. 95]

У основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:

• перша гіпотеза заснована на ефекті досвіду і припускає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаної з рівнем витрат виробництва. З цього виходить, що найкрупніший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні;

• друга гіпотеза заснована на моделі життєвого циклу товару і припускає, що присутність на ринку, що росте, означає підвищену потребу у фінансових коштах для оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання невеликий, то товар не потребує значного фінансування.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди), можна виділити чотири групи ринків з різною стратегічною метою і фінансовими потребами. Ці групи зображені на Рис. 13.1.

Рис.13.1. Матриця зростання/частки ринку БКГ.

Кожен продукт підприємства потрапляє в один з квадратів матриці відповідно до темпу зростання галузі, в якій працює підприємство, і відносної частки ринку. У даному методі важливо визначити, в якій галузі працює підприємство. Якщо в галузі переважає незначна кількість спеціалізованих підприємств, то фірма може перетворитися на лідера, але при значній перевазі спеціалізованих підприємств фірма виглядатиме слабкою. Звичайно, що такий аналіз рекомендується проводити в динаміці, простежуючи розвиток кожного бізнесу в часі за кілька останніх років.

Зовнішньо матриця зростання частки ринку має багато спільного з кривою життєвого циклу товару. Проте її перевага або відмінність від простої моделі ЖЦГ (товару) полягає в комплексному розгляді певного набору продуктів, які можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу. Це дає змогу для вироблення рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами.

Нові продукти частіше з'являються в галузях, що ростуть, і мають статус товару - «проблеми». Такі продукти можуть бути дуже перспективними, але вони потребують істотної підтримки керівництва. Невизначеність тенденцій на ринку споживання підвищує рівень ризиків і небезпеку, що вони не зможуть стати товарами - «зірками». Тоді товари «проблеми» потрапляють до групи (квадрату) «собак». У категорію товарів -«зірок» можуть потрапити нові продукти і нові товарні марки продукції підприємства. Ризик фінансових вкладень в цю групу найбільш великий. Головне стратегічне питання у критичній ситуації - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо зробити це дуже рано, то можна втратити потенційний товар -«зірку».

Товари «зірки» - це ринкові лідери, що знаходяться на піку свого продуктивного циклу. Вони мають виняткові споживчі властивості і претендують на високу частку ринку, що динамічно розвивається. Та незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий дохід досить низький і для забезпечення високих темпів зростання потрібні істотні інвестиції. Якщо орієнтуватися на стратегію „знаття вершків”, то потрібно зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку. Та у довгостроковій перспективі це може бути невигідним, оскільки даний продукт може перетворитися на товар -«дійну корову». Отже важливі майбутні доходи товару - «зірки», а не поточні.

Згодом темпи зростання ринку сповільнюється і товари - «зірки» стають «дійними коровами». Це продукти, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання. Вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на кривій досвіду. Такі продукти не тільки окупають себе, але і забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання підприємства.

Товари - «собаки» - це продукти, які займають невелику частку ринку і не мають перспектив зростання, оскільки знаходяться в непривабливих галузях, високий рівень конкуренції. Чисті грошові потоки у таких товарів нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є додатковим для товару - «дійної корови» або «зірки»), то від цих продуктів слід позбавлятися. Та багатопрофільні корпорації зберігають в своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей. Ринки «зрілих» галузей мають достатню ємність: певною мірою захищені від різких коливань попиту і крупних нововведень, докорінно змінюючих переваги споживачів. Це дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринок „безпечних” бритвених лез).

Основна критика підходу Бостонской консультаційної групи зводиться до наступного:

• у матриці передбачені тільки два виміри — ріст ринку і відносна частка ринку, та не розглядаються багато інших факторів росту;

• матриця БКГ потребує чіткого віднесення підприємтсва до однієї з 4 клітин, отже позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення границь і масштабів ринку. Однак багато бізнес-одиниць мають середні показники відносної частки ринку чи темпів їх росту;

• розподіл на 4 зони (групи) досить спрощений, адже є підприємтсва із значною часткою ринку і невеликою прибутковістю, а також невеликі фірми за обсягами продажів та високою прибутковістю.

• привабливість ринкового сегменту вирішує не лише темп його зростання, а й інші показники.

Приклад застосування матриці БКГ:

Покажимо застосування матриці БКГ на прикладі Павлоградского молокозаводу "Фанні", що на сьогодні в Україні є одним з провідних підприємств даної галузі. Номенклатура продукції молокозаводу досить поширена: "Молоко", "Кефір", "Сметана", "Сирок", "Йогурт", "Масло", "Ряжанка". Причому дані молочні продукти виробляються у великому асортименті споживацьких якостей. Тепер здійснимо перерозподіл асортименту продукції по категоріях, запропонованим на рис.13.1.

Так до категорії "Зірки" можна віднести всі новинки, що з'явилися в асортименті по кожному найменуванню продукції (особливо це стосується "Сирків" і "Йогуртів"). Дані продукти (новинки) розглядаються молокозаводом як пріоритетний напрямок вкладення ресурсів для того, щоб залучити нових покупців і удержати вже наявних споживачів молочних продуктів. До категорії "Дійні корови" можна віднести такі найменування продукції як "Молоко", "Кефір", "Масло", тому що саме ці продукти мають високу прибутковість і високу ринкову частку. Дані продукти вносять основний вклад в акумулювання ресурсів для розвитку нових товарних бізнес-одиниць на швидко зростаючих ринках. Саме завдяки цим продуктам підприємтсво „Фанні” стимулює розвиток продуктів типу „Проблем” та „Зірок”. До категорії "Проблема" можна віднести застаріваючий асортимент по всіх найменуваннях, що представлені в номенклатурі продукції. Саме такі продукти вимагають високих фінансових ресурсів для їхнього вдосконалення. Якщо молокозавод не буде вкладати інвестиції в вдосконалення продуктів, то існує реальна можливість перетворення застарілого асортименту молочних продуктів в категорію "Собака", тобто такі продукти будуть поглинати величезні фінансові ресурси і час керівників при значних збитках, що зв'язано зі зниженням попиту на застаріваючий асортимент продукції з боку постійних покупців.

Приклад позиціонування на матриці БКГ:

Як приклад розглянемо позиціонування на матриці БКГ (Рис.13.2) стратегічних позицій декількох ceкторів бізнесу гіпотетичної компанії "Солодке життя", яка спеціалізується на виробництві кондитерських виробів. [6, c.145].

Рис. 13.2. Аналіз секторів бізнесу компанії "Солодке життя" за допомогою моделі БКГ "Зростання галузі/Частка ринку"

Вивчення бізнесу компанії показало, що вона фактично конкурує у 9 секторах бізнесу, які визначалися за видами продукції (головний критерій) i ринками збуту (додатковий критерій) (табл. 13.1.). Компанія "Солодке життя" випускає карамель, печиво, шоколадні цукерки з наповнювачем, чорний i молочний шоколад. Вci види продукції, крім шоколадних цукерок, продаються не тільки в Україні, але йдуть на експорт.

Таблиця 13.1.

Характеристика секторів бізнесу компанії "Солодке життя" на ринку

Модель БКГ для аналізу визначених у табл. 13.1. секторів бізнесу компанії "Солодке життя" зображено на рис. 13.2.

Як видно з моделі, секторові бізнесу „Цукерки шоколадні з наповнювачем” компанія надає необґрунтовано велику увагу. Хоча темпи зростання цього ринкового сегмента достатньо високі (8%), у компанії "Солодке життя" існує дуже потужний конкурент в особі ВАТ "Український шоколад", чия частка на цьому ринку в 1,25 рази більше. Тому на високу рентабельність в цьому секторі бізнесу очікувати не треба. Цей продукт скоріш за все перейде до категорії „собак”. [6, c. 146]

Що стосується печива та карамелі, то треба як найшвидше позбавлятися цих бізнес-одиниць. Інвестиції у підтримання слабких зі стратегічного погляду секторів бізнесу не призведуть до збільшення частки на ринку або до збільшення прибутковості. До того ж ринкова тенденція ціни на цукор є несприятливою. Здається, що компанія "Солодке життя" робить одну стратегічну помилку — вона "не помічає" тих перспектив, які пов'язані з розвитком вітчизняного ринку чорного i молочного шоколаду. Ці сектори бізнесу - явні "зірки", а тому інвестиції з метою збільшення частки на цьому ринку у найближчому майбутньому можуть забезпечити значні доходи.