6.2. Модель п’яти сил м. Портера

Кожний ринок має свій унікальний характер і структуру. Проте є досить багато загального у проявах конкуренції на будь-якому ринку, що надає можливість використання єдиного аналітичного апарату для виявлення природи і інтенсивності конкуренції.

Дослідження відомого англійського вченого, авторитету в області конкуренції, М. Е. Портера доводять, що на кожному ринку відносини регулюються п’ятьма конкурентними силами:

1. Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі.

2. Конкуренція з боку товарів, що виробляються фірмами інших галузей, що є замінниками і конкурентноздатних з точки зору ціни.

3. Загроза входу в галузь нових конкурентів.

4. Економічні можливості і торгові здібності постачальників.

5. Економічні можливості і торгові здібності покупців.

Представлена на рис.6.1. модель п’яти сил конкуренції М. Е. Портера, є зручним концептуальним інструментом для діагностики стану конкурентної боротьби та визначення важливості і потужності кожної з конкурентних сил. Використання цієї моделі є простим способом розуміння складної проблеми суті конкуренції на даному ринку, оскільки вона наочно показує, як ці п’ять сил взаємодіють між собою. «Модель Портера», після її появи в 1980 році, стала найбільш відомим підґрунтям для аналізу конкуренції [10, с.56-69]

П’ять сил конкуренції визначають зрештою умови, в яких функціонує кожний конкурентний ринок і йогоскладові. Стан кожної сили і їх спільний вплив визначають можливості конкретної фірми в конкурентній боротьбі і її потенційні прибутки. Однак, з іншого боку, стан кожної з п’яти сил визначається структурою галузі і багатьма її характеристиками, включаючи вплив з боку своїх середовищ існування.

Розглянемо вищезазначені сили детальніше.

Сили конкуренції центрального кола

Головними тактичними кроками конкурентної боротьби, в межах яких відбувається більшість дій суперництва, являє собою маневрування конкуруючих фірм-виробників різних версій одного і того ж товару або послуги. Сила, потужність, з якою продавці товару борються за найкращу ринкову позицію в галузі або за конкурентну перевагу є кращим індикатором «пульсу» конкуренції.

Стратегії конкуренції фірм представляють собою плани дій та заходів для досягнення ринкового успіху і, якщо можливо, для отримання конкурентної переваги над всіма фірмами. Прибуток спонукає конкуруючих розвивати свої стратегії, направлені на поліпшення конкурентних взаємодій.

Стратегії конкуруючих фірм зазвичай спрямовані на досягнення лідерства в пропозиції нової комбінації якостей продукту чи каналів і умов збуту. Центральним фокусом конкурентної боротьби може бути ціна, новий або поліпшений продукт, розширений ряд, технічні новинки, застосування нових методів виробництва, енергозбереження, сервіс, стилі, гарантії, стимулювання покупця, економія купівельних витрат, зручності і т. д. Проте, фокус змінюється згідно із змінами параметрів попиту і виникненням реакцій конкурентів, їх протидій чи власних пропозицій та заходів.

Сила конкуренції, зумовлена загрозою з боку товарів-замінників

Найбільш поширена ситуація, коли традиційно товар виробляють з інших матеріалів, чи з поліпшеними якостями. Досить поширеною є ситуація, коли фірми, що належать до однієї і тієї ж галузі, знаходяться в тісній конкурентній боротьбі з фірмами в інших галузях через те, що їх продукція є хорошим замінником. Виробники безалкогольних напоїв суперничають з продавцями натуральних соків, молока, кави, чаю, порошкових напоїв і, можливо, алкогольних також (наприклад, пива і легкого вина). Виробники пластикових контейнерів вважають тих, хто проводить скляну тару, своїми потенційними суперниками в значенні продукту. Виробники дерев’яних вікон та дверей все більше потерпають від фірм, що пропонують пластикову продукцію.

Взагалі, чим нижча ціна замінників, чим вища їх якість і виконання, і чим легше процес «перемикання» покупців на новий товар, тим інтенсивніший тиск конкурентних сил з боку замінників. Одним з індикаторів сили конкурентного тиску, що найбільше впливають на виробника з боку замінників є їх темп приросту продажу; плани розширення потужностей і прибутки, які розробляються. Слід визнати, що поява товарів-субститутів (замінників) є об’єктивним і навіть споконвічним процесом. Тому кожна фірма з традиційними товарами повинна сама передбачати можливості появи їх „замінників”.

Сили конкуренції, зумовлені загрозою появи нових конкурентів

Підприємства, потенційні конкуренти, щоб увійти на ринок і забезпечити собі відповідне місце і відповідну ринкову частку повинні подолати певний бар’єр. Передбачається, що вони володіють достатньою виробничою потужністю, яка добавляється до діючої на ринку. Серйозність загроз з боку можливої появи на ринку нових конкурентів, залежить від двох груп чинників. Це бар’єри для входу і очікувана реакція фірм на вхід до галузі нового підприємства.

Існує декілька основних джерел бар’єрів для входу:

1. Економія від масштабу виробництва діючих підприємств, що обмежує вхід нових фірм.

2. Ефект життєвого циклу продукту, коли досягнення низьких витрат на одиницю продукту залежить від тривалості виробництва товару і інших вигід, отриманого за час освоєння і виробництва продукту (крива досвіду).

3. Прихильність і відданість споживачів.

4. Необхідний капітал на стартові витрати, який пов’язаний з організацією виробництва і виробничим обладнанням, а також з створенням запасів, пропозицією торгових кредитів покупцям, завоюванням своєї клієнтури тощо.

5. Доступ до каналів розподілу, коли нова фірма має складності (бар’єри) в отриманні адекватних можливостей розподілу свого товару.

6. Невигідний стан з витрат підприємства, незалежно від розміру

7. Державні заходи і політика, зокрема, державний протекціонізм чи держмонополія.

Ці бар’єри надзвичайно розповсюджені і впливові в Україні. Особливо це гальмує розвиток малого підприємництва [9, с. 63-65]

Економічний потенціал постачальників

Важливим чинником на ринку може стати потенціал постачальників. Це пояснюється тим впливом, який вони можуть чинити на прибуток покупців. Через підвищення цін постачальники можуть зменшити прибуток підприємства, якщо воно не намагається перевищення цін перекласти на плечі власних клієнтів (покупців).

Економічний потенціал покупців

Споживачами продукції є звичайні громадяни (покупці), а також юридичні особи (клієнти). Споживачі (покупці продукту або клієнти), так само як і постачальники, можуть впливати певним чином на стан конкуренції в галузі. Особливо це стосується фірм, що споживають засоби виробництва. Сила впливу на виробників товару і здатність вести торгівлю з боку покупців-фірм сильніше, ніж у пересічних споживачів. Та за будь-яких умов є кілька обєктивних факторів, що впливають на процеси попиту і пропозиції, серед яких відзначимо купівельну спроможність, насиченість ринку тощо. [6, с. 67-73]

Завершальним кроком аналізу галузі і конкурентної ситуації є оцінка ситуації в галузі загалом і вироблення думок про відносну привабливість або непривабливість галузі в найближчій і довгостроковій перспективі.

Якщо робиться висновок, що дана галузь є привабливою, звичайно береться на озброєння агресивна стратегія зростання і розвитку, що передбачає збільшення зусиль на розвиток продажу, здійснення інвестицій для поліпшення виробничих можливостей і оновлення обладнання, що необхідно для зміцнення конкурентних позицій фірми в перспективі. Якщо галузь і умови конкуренції в ній непривабливі, то найбільш успішно діючі фірми будуть виявляти обережність при інвестуванні, а також робити деякі кроки по захисту своєї конкурентноздатності і прибутковості в перспективі, і можливо, придбавати більш дрібні фірми, якщо ціна буде відповідною. Більш слабі компанії можуть ухвалити рішення про відхід з галузі або злиття з конкурентами. Більш сильні компанії можуть ухвалити рішення про диверсифікацію в більш привабливі сфери діяльності. Компанії, що не відносяться до даної галузі і що розглядають питання про приєднання до неї, можуть вирішити його негативно і почати пошук інших можливостей.

При визначенні привабливості тієї або іншої галузі важливими є наступні чинники:

• потенціал зростання галузі;

• сприятливий або несприятливий вплив на дану галузь основних рушійних сил;

• можливість приходу в галузь (відходу з галузі) великих фірм (можлива поява нових фірм знижує привабливість галузі; відхід з ринку великої фірми або "декількох дрібних фірм надає можливість для зростання частки на ринку інших фірм);

• стабільність попиту (залежність попиту від часу року, економічного циклу, зміни смаків споживачів, наявності товарів-субститутів і т.д.);

• посилення або ослаблення впливу сил конкуренції;

• серйозність проблем, що стоять перед галуззю загалом;

• міра ризику і невизначеності, пов’язаного з майбутнім розвитком галузі;

• зростання або зниження прибутковості галузі як результат існуючих умов конкуренції і рушійних сил.

По загальному положенню, якщо в конкретній галузі існує перспектива отримання прибутку більш високої, ніж в середньому по інших галузях, то цю галузь можна вважати привабливою. Якщо рівень можливого прибутку нижче, ніж в середньому по інших галузях, то така галузь неприваблива. Проте буде помилкою ділити галузі на привабливі і непривабливі в буквальному значенні. Привабливість відносна, а не абсолютна, і рішення про ті або інші шляхи розвитку залежать від спостерігача. Компанії, "сторонні" для даної галузі, можуть, вивчивши її середу, визнати для себе недоцільним перехід в неї; вони можуть знайти більш привабливий з точки зір прибутковості сфери діяльності. У той же час фірма, що займає в цій галузі вигідні позиції, може, вивчивши ту ж інформацію, прийти до висновку про те, що галузь є привабливою, оскільки сама фірма володіє достатніми ресурсами і конкурентними можливостями, щоб скористатися уразливістю більш слабих конкурентів, завоювати велику частку ринку, забезпечити собі сильну позицію лідера і збільшувати швидкими темпами зростання прибутків і прибутку. Таким чином, привабливість галузі завжди повинна оцінюватися з позиції конкретної фірми. Галузі, не привабливі для компаній, не працюючих в них, привабливі для фірм самих цих галузей. Середа галузі, не приваблива для слабих конкурентів, може бути приваблива для сильних.

У той час як фірми, що ухвалює рішення про перехід в яку-небудь галузь, можуть розглядати перераховані чинники і враховувати відповіді на перші шість питань, відповіді на які допоможуть оцінити привабливість галузі, компанії, вже працюючі в ній, повинні брати до уваги ряд додаткових чинників:

• конкурентна позиція фірми в галузі і вірогідну її зміну посилення або ослаблення (явний лідер в малоуспішній галузі може працювати досить прибутково);

• можливість фірми користуватися уразливістю більш слабих конкурентів (тобто можливість перетворювати несприятливу ситуацію в галузі в сприятливу ситуацію для окремої компанії);

• здатність компанії захищатися від впливу чинників, що роблять галузь менш привабливою;

• міра впливу роботи фірми в даній галузі на можливість досягнення успіху в інших галузях, де у фірми є ділові інтереси. [11, с. 151-156] Проводячи аналіз галузі і конкуренції, необхідно пам’ятати про дві речі. По-перше, аналіз зовнішньої середи фірми не може бути чисто механічною вправою, при якій аналітик просто підставляє дані і отримує готові відповіді. Для одних і тих же початкових даних може існувати декілька вірогідних сценаріїв розвитку подій в галузі. У зв’язку з цим при проведенні стратегічного аналізу завжди залишається місце для різних думок про вплив тих або інших чинників і про вірогідні зміни в галузі і конкурентній середі. Однак, незважаючи на те, що жодна методологія проведення стратегічного аналізу не може гарантувати винесення єдиного вірного рішення, навряд чи доцільно використати спрощені методи проведення стратегічного аналізу або покладатися на інтуїцію або випадкові спостереження при прийнятті рішень. Керівники фірм краще розробляють стратегії, якщо знають, які аналітичні питання необхідно ставити, уміють застосовувати техніку ситуаційного аналізу для пошуку відповідей на виникаючі питання і володіють достатніми навичками для того, щоб прогнозувати вірогідні зміни в галузі і конкурентній середі. Тому ми звертаємо увагу на те, які питання треба задавати, пояснюємо зміст концепцій і аналітичні підходи, вказуємо, на що потрібно звертати увагу.

По-друге, повномасштабний аналіз галузі і конкуренції повинен проводитися кожні один-три роки. У проміжках керівники повинні уточнювати картину по мірі надходження нових даних. Треба чудово знати ситуацію і умови конкуренції в галузі і постійно стежити за ними іншої альтернативи немає. У іншому випадку менеджер не зможе ухвалювати вдалі і своєчасні рішення в області стратегії.

Грамотний аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній необхідний для того, щоб розробити хорошу стратегію. Компетентно проведене дослідження забезпечить менеджерів необхідною інформацією для глибокого розуміння макросереди, в якій діє фірма, і допоможе їм створити стратегію, відповідну зовнішній середі компанії. [2,156-158]