4.1. Етапи процесу розробки стратегії підприємства.

Найбільш видатні теоретики стратегічного менеджменту приділяли увагу питанням про склад типових стратегій, який формується у певній послідовності. Звичайно, що йдеться не про конкретний зміст тієї чи іншої стратегії якогось реального підприємства. Мова йде про вимоги, яким повинен відповідати зміст будь-якої стратегії, який визначається стратегічними цілями. Саме вони, отже і сама стратегія мають відповідати вимогам так званих SMART-характеристик. До них відносять: Specific – точність і ясність; Measurable – кількісне враження; Achieveable – досяжність; Related – відповідність стратегічному баченню та інтересам виконавців; Time-bound – часовий горизонт. Це своєрідні критерії оцінки відповідальності розробляємої стратегії існуючим науковим формам та теоретичним стандартам.

Дещо легше визначитися з порядком розробки самої стратегії, але і тут існують різні точки зору. Так І.Ансофф виділяє таки етапи, як аналіз стану і перспектив підприємства, оцінка позиції у конкурентному середовищі і власно вибір стратегії. Ф. Котлер пропонує свою модель процесу розробки стратегії. Її складають етапи формування і декларування програми підприємства, визначення мети і постановка стратегічних цілей, формування напрямів і планів розвитку (корпоративного портфелю стратегій), обґрунтування реалізації стратегії. А.А. Томи сон і А. Дж. Стрікленд визначають етапи розробки стратегії як послідовне вирушання п’яти задач, які певною мірою збігаються з означеними вище.

Вітчизняні автори узагальнили та адаптували ці теоретичні положення. Так, В.Ф. Оберемчук виділяє три етапи, що можна вважати стадіями: адже вони містять ще досить складні і своєрідні комплекси дії (див.мал. 4.1.)

Цілі

Наприклад, формулювання місії підприємства є також аналітичним етапом. Слід на рівні макросередовища визначити суспільні потреби , що конкретизуються в інтересах певних суспільних груп споживачів. Слід вивчити можливості ресурсного забезпечення. Нарешті, є ті чи інші уявлення про соціальний-етичні взаємовідносини, етапу, норми поведінки у суспільстві. Звідси формується філософський погляд на підприємницьку діяльність.

Наведену схему послідовності етапів слід доповнити ще кількома складовими, які також включають відповідні етапи. Це така складова, як розробка комплексу заходів по забезпеченню виконання визначеної стратегії. Вона включає етапи розробки інформаційного, методичного, нормативного забезпечення. Інша складова містить етапи визначення необхідних ресурсів – матеріальних, енергетичних, людських тощо. На кожному х цих етапів обґрунтовують насамперед витраті та відповідні бюджети, розробляють необхідні заходи по шуканню необхідних змін. Ще однією складовою \ етапи розробки системи управління стратегічними змінами, яка базується на оцінці дієвості впроваджуємих заходів, забезпечує контроль реалізації стратегії.

Суспільні потреби

Ці складові з відповідними етапами не відображені на рис.4.7, щоб не ускладнювати його. З цій причини не показано і зворотних зв’язків які звичайно повинні забезпечуватися у будь-якій стратегії. Однак саме відображені етапи необхідні при розробці змісту стратегій і кожен з них потребує стислої характеристики.

Суспільні витраті – є першочерговою ланкою у будь – якій структурі або системі. Це пояснюється тим, що тільки за умов виникнення певної потреби в тому чи іншому товарі (послузі, виконанні робіт) одночасно виникає і відповідь на цю потребу - фірма вже має орієнтир для своєї виробничої діяльності.

Але для того, щоб задовольнити попит (потреби), необхідна та матеріальна, трудова, фізична або моральна база, яка б підтримала виготовлення продукту - ресурси підприємства.

Далі підприємству необхідно визначити для себе: для чого воно буде створювати і виконувати певну діяльність, наскільки суспільно необхідною та важливою ланкою це підприємство буде на ринку, як взагалі діяти в безмежному просторі навколишнього середовища. Тобто на цьому етапі фірма розробляє філософію свого існування на ринку і зважує всі „за і проти", щоб мати певний напрямок своєї подальшої діяльності.

Наступний етап - розробка місії. Те, що компанія збирається робити і чим вона хоче стати, в загальному розумінні є призначенням (місією) фірми. Встановлюючи місію, менеджер визначає сферу діяльності компанії, а також ті послуги, які вона буде надавати своїм клієнтам.

Але місія лише інформує про те, чим займається компанія на даний момент, а стратегічне бачення визначає напрямок діяльності. Тому наступний етап має більш філософську, всеохоплюючу спрямованість. Це бачення ідеальної картини майбутнього, того становища, яке може бути досягнуто при найсприятливіших умовах. Воно визначає рівень досягнень в процесі стратегічного планування.

Місія надає сенсу діяльності фірми, оригінальності, наповнює роботу, людей певним змістом. Та більш конкретним, ніж формулювання місії та обґрунтування стратегічного бачення, є етап встановлення цілей. Така деталізація призводить до розуміння певної поведінки фірми у конкретний проміжок часу. Наступний етап конкретизації задач допомагає визначити, до чого прямує підприємство при вирішенні поточних питань.

Оцінка зовнішньої сфери (макро - і безпосереднього оточення) спрямована на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно проведе роботу, і на те, які ускладнення можуть на неї чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, що може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та керування, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується за наступними основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не лише робить продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками:

- кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;

- організація управління;

- виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки;

- фінанси фірми;

- маркетинг;

- організаційна культура.

Етапи оцінки зовнішньої сфери та аналізу внутрішнього середовища є суттю методу SWOT-аналізу. Завдяки SWOT- аналізу вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні фірмі, і зовнішніми загрозами і можливостями. Ця методологія передбачає спочатку виявлення сильних (STRENGTH) та слабких {WEAKNESS) сторін, а також можливостей (OPPORTUNITIES) і загроз {THREATS), і після цього встановлення ланцюжків зв'язку між ними, які в майбутньому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. Але, розроблюючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть перейти у свою протилежність.

Після того як визначена місія та цілі, розглянуто зовнішнє та внутрішнє середовище фірми настає етап стратегічного аналізу. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, якими засобами, за допомогою яких ресурсів фірма буде домагатися досягнення цілей в конкурентному середовищі. Важливим тепер є стратегічне мислення у перспективі, яке дозволить фірмі зважити свої можливості, уникнути переоцінки своїх сил та досягти оптимізації свого потенціалу.

Далі розглядаються декілька альтернативних стратегій на випадок зміни ситуації та можливої перестановки сил на ринку і поза його межами. Альтернативність грає неабияку роль при прийнятті будь-яких рішень у підприємницькій практиці, адже і саме підприємство, як було зазначено спочатку, і особливо його оточення - є система динамічна, головними характеристиками якої є мінливість, можлива непередбачуваність, стихійність. Іншими словами, фірма повинна забезпечити не тільки стабільний прогрес діяльності, але и бути гнучкою структурою, щоб вчасно змінити орієнтири та напрямки своєї діяльності.

Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного

Управління. Але за умов існування альтернативності більш ємним та складним етапом є вибір стратегії. Від вибору конкретної стратегії діяльності залежить подальше успішне або невиправдане існування всього бізнесу.

Виконання стратегії

Після розробки стратегії настає етап її втілення у життя. Особливість етапу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним образом залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу. Отже окрім можливостей потрібні і вміння їх реалізувати.

Основна задача виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії — це проведення стратегічних змін в організації, що приведуть її до такого стану, у якому організація буде готова до приведення стратегії в життя.

Оцінка і контроль реалізації стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Основні задачі будь-якого контролю наступні:

- визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

- оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;

- з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

- здійснення корегування, якщо воно необхідно і можливе.

У разі контролю реалізації стратегій ці задачі отримують досить визначену специфіку, яка обумовлена тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, в якій мірі реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій та операцій, стратегічний контроль сфокусовано на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію та чи приведе її реалізація до досягнення намічених цілей. Корегування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, що реалізується, так і цілей фірми.

Підводячи підсумок розглянутій схемі розробки та реалізації стратегії, слід зазначити, що це бачення актуального питання не є єдиним, окремо виділеним. Деякі вчені та менеджери деталізують етапи розробки стратегії трохи в іншому руслі. Альтернативний варіант їхнього погляду на розробку стратегії складається з наступних етапів:

1. аналіз суспільних потреб;

1. вивчення ресурсів суспільства, підприємства;

2. філософія підприємництва;

3. конкретизація місії;

4. встановлення цілей;

5. визначення задач;

6. аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища;

8) розробка стратегічних альтернатив;

9) обґрунтування стратегій;

10) стратегічний план;

11) вибір тактики;

12) визначення політики;

13) формулювання правил;

14) складання регламентів;

15) розробка нормативів діяльності.

Отже , етапи розробки стратегій можуть бути деталізованими або дещо відрізнятися від звичайних етапів, але в процесі розробки стратегій основні етапи присутні у будь-якому випадку.