10.3 Похідні стратегії диверсифікації.

В стратегічному менеджменті виділяють такі похідні стратегії диверсифікації (див. рис. 10.3).

.

Стратегія входження в нову галузь

Припускає створення нової компанії в обраній галузі під загальним керуванням материнської компанії. Дана стратегія є найбільш привабливою:

1) коли для цього є досить часу;

2) фірми-конкуренти не реагують належним чином на спроби новачка завоювати ринок;

3) фірма вже має у своєму розпорядженні необхідний досвід для ефективного функціонування;

4) створення нових виробничих потужностей не буде негативно впливати на співвідношення попиту та пропозиції в галузі;

5) фірмі не прийдеться суперничати з більшими конкурентами.

Стратегія диверсифікованості в родинні галузі

У процесі пошуку варіантів для диверсифікованості компанія може зупинити свій вибір на родинній або на новій для неї галузі. У першому випадку диверсифікованість проводиться в галузі, що володіють свого роду стратегічною відповідністю. Стратегічна відповідність існує в тому випадку, коли різні фірми мають досить схоже виробництво та переслідують подібні стратегічні цілі, що створює можливість для:

1) передачі майстерності й досвіду від однієї компанії до іншої;

2) об'єднання різних виробництв у єдину систему з метою зниження витрат виробництва.

Диверсифікована компанія, що використає внутрішній взаємозв'язок між фірмами, що мають схоже виробництво, і бере на озброєння переваги стратегічної відповідності, досягає від спільних дій більшого ефекту, чим його у сумі дві компанії могли б одержати, проводячи незалежну політику. Спорідненна диверсифікованість задовольняє вимогам "критерію додаткових вигід" і збільшує прибутковість акцій компаній.

Найпоширенішими шляхами диверсифікованості в родинні галузі є:

0. Входження в галузь, де збутові можливості й рекламна діяльність можуть використатися спільно (хлібопекарня купує виготовлювача крекеру й солоних паличок).

1. Використання родинних технологій (виробник сільськогосподарського насіння і добрив починає поставляти хімікати проти комах).

2. Передача ноу-хау й досвіду з одного виду діяльності в іншій (виробник гамбургерів купує мережу придорожніх закусочних).

3. Передача фірмового найменування й репутації споживачеві нового продукту/послуги (виробники шин «патронують» станції техобслуговування автомобілів).

4. Придбання фірм у нових галузях для підтримки основного виду діяльності (канал кабельного телебачення купує спортивну команду або кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми).

Стратегічна відповідність серед родинних галузей створює наступний потенціал для конкурентної переваги:

а) більше низькі витрати виробництва;

б) поліпшення іміджу компанії.

Існує маса прикладів подібного роду диверсифікованості. Компанія BІС піонер в області виробництва недорогих одноразових кулькових авторучок, використала свої основні конкурентні переваги як базу для виготовлення одноразових запальничок і бритв. Для виробництва даних товарів була потрібна наявність ноу-хау, що забезпечують низькі витрати виробництва й досвід у здійсненні маркетингу споживчих товарів. Tandy Corp. здійснила родинну диверсифікованість, коли її торговельна мережа Radіo Snack, що спочатку торгувала головним чином радіо - і стереоапаратурою, додала до цього телефони, селекторний зв'язок, калькулятори, годинники, електронні й наукові ігри, персональні комп'ютери й периферійне комп'ютерне встаткування. Стратегія Таndу полягала у використанні досить розгалуженої наявної мережі із продажу радіоапаратури для того, щоб стати найбільшим у світі постачальником електронних технологій. Phіlіp Morrіs, найбільший виробник сигарет, придбавши Mіller Brewіng, General Foods, Kraft, використала стратегію родинної диверсифікованості й передала свій досвід маркетингу в сигаретному бізнесі у сферу виробництва пива й продуктів харчування.

Стратегія диверсифікованості в неспоріднені галузі

Така диверсифікація відбувається між непрофільними підприємствами, фірмами, що пропонують можливості для забезпечення швидкої фінансової віддачі, тобто швидкого досягнення фінансових цілей. Диверсифікованість у неспоріднені галузі є в принципі фінансово-утворюючим підходом до формування ринкової ціни акцій. Тобто вона, заснована на фінансовому підході, коли вартість акції росте в результаті вмілого використання вільних фінансових ресурсів корпорації, а також завдяки точному визначенню фінансової привабливості окремих сфер діяльності. Щоб досягти збільшення ринкової ціни акцій компанії, що диверсифікована у неспоріднені галузі, керівництво повинне мати досвід формування корпоративного портфеля ділової активності й грамотного керуванням. Це, зокрема , означає вміння:

0. впроваджуватися в нові сфери діяльності, які можуть забезпечити швидку віддачу вкладеного капіталу (тобто мають високу привабливість для інвесторів);

1. договоритися за низьку при придбанні компанії (знижуючи, таким чином, первісні витрати).

2. продавати раніше придбані підприємства на самому піку їхнього розквіту й одержувати із цього додаткову надбавку до їхньої ціни (такі операції потребують від менеджерів уміння визначати момент, коли дочірня компанія досягає своєї критичної крапки, а також прогнозувати довгострокові тенденції зниження норми прибутку).

3. відволікати фінансові засоби корпорації з галузей з неясними фінансовими перспективами й розміщати їх на тих напрямках, які обіцяють швидке зростання прибутку й більшу віддачу вкладеного капіталу.

4. контролювати роботу дочірніх підприємств і сприяти грамотному керівництву ними для підвищення ефективності диверсифікованості (що вимагає наявності експертного досвіду в рішенні різних проблем, виробленню стратегії розвитку й прийнятті оперативних і рішучих заходів для її реалізації). [8, с.356]

Стратегія відкачування капіталу і ліквідації

В деяких випадках зміни в зовнішньому середовищі або внутрішньому можуть призводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідний прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникають декілька стратегічних альтернатив. Перша - продати непривабливу організацію. Друга - луквідувати Третя - дочекатися банкрутства.

При розгляді першої альтернативи слід спробувати знайти організацію, для якої дана сфера бізнесу може представляти інтерес, тобто організацію, з якою дана сфера бізнесу має найбільше стратегічних відповідностей.

При розгляді можливості реалізації стратегії ліквідації, припускаючи закриття організації і розпродаж її активів, слід мати на увазі, що вартість активів, що розпродаються окремо, може виявитися значно нижче вартості цільної організації. У тих випадках, коли відсутня надія на виживання, а покупець не знайдений, оперативна ліквідація з фінансової точки зору більш виправдана в порівнянні з банкрутством, при якому може постраждати імідж всього портфеля сфер бізнесу. [8, 357]

Стратегія реструктуризація

Стратегія реструктуризації припускає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто усунення одних сфер з портфеля і включення інших за допомогою покупки, продажі сфер бізнесу і входження в нові галузі. До даної стратегії вдаються в тих випадках, коли:

0. діагностика поточної стратегії показує, що у корпорації відсутні хороші довгострокові перспективи через наявність в портфелі значної кількості сфер бізнесу, що поволі розвиваються, згасають і перестають бути конкурентноздатними;

1. для ключових сфер бізнесу настали важкі часи;

2. рада директорів вирішує змінити напрям розвитку портфеля сфер бізнесу;

3. з'явилися нові технології, продукти, і потрібна повна реструктуризація портфеля з метою заняття позиції в новій перспективній галузі;

4. є необхідність здійснення крупної і вигідної покупки сфери бізнесу за рахунок продажу декількох що знаходяться в портфелі;

5. основні сфери бізнесу в портфелі втрачають привабливість, що породжує необхідність змін в портфелі для забезпечення прийнятних довгострокових перспектив його розвитку.

Стратегії відновлення й економії

Як правило, основним мотивом реалізації такої стратегій є бажання управлінського ядра корпорації поліпшити ефективність функціонування портфеля в цілому або навіть зберегти його існування. Підхід до реалізації стратегії економії залежить від причин незадовільного функціонування портфеля, або глибини кризи, викликаної, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу; знаходженням дуже великого числа сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкістю корпоративного менеджменту; і т.д. Залежно від причин можуть мати місце наступні підходи:

0. концентрація на відновлення прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

1. реалізація стратегії "зняття урожаю" в слабких сферах і напрям ресурсів, що вивільняються, в благополучні сфери;

2. введення режиму економії у всіх сферах;

3. ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер і заміни їх знов придбаними сферами, розташованими в привабливіших галузях;

4. зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

5. проведення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах бізнесу.