Пріоритети, обмеження, стандарти цілей

Ресурси будь якого суб’єкта господарювання завжди обмежені відносно постійно зростаючих потреб. Тому необхідно фокусувати свою увагу на цілях у тих сферах, де результати мають вирішальне значення. Вміння виділити пріоритети – це одна із важливих вимог при формуванні стратегічних цілей.

При розробці цілей відповідних рівнів і розподілі ключових ресурсів організації, необхідних для їх досягнення пропонується така система пріоритетів:

1-й рівень: оптимальна концентрація;

2-й рівень: достатній мінімум;

3-й рівень: залишковий принцип (включаючи повне припинення окремих програм і проектів).

На практиці, на жаль у кожному випадку використується лише один з цих пріоритетів. Частіше за все цезалишковий принцип, яким доповнюють орієнтацію на якусь одну ціль. Якщо на підприємстві розроблена система пріоритетів разом із встановленими стратегічними цілями то вона дозволяє дозволяє чітко виділити й обґрунтувати систему стратегічних цільових пріоритетів організації. Така система стратегічних цільових пріоритетів доповнюється програмою конкретних дій організації, яка забезпечує їх практичне досягнення. Ці розробки стають за певних умов первинним варіантом стратегії підприємства. При цьому однією з основних вимог при визначенні місії, встановленні цілей і цільових пріоритетів є збір та облік даних усіх етапів і об΄єктів стратегічного аналізу. Це особливо стосується даних дослідження зовнішнього для внутрішнього середовища і розробки сценаріїв розвитку, які повинні бути відповідним чином синтезовані і відображені. Такі дані дозволять кількісно обгрунтувати ієрархію пріоритетів серед цілей. Можливе також ранжування цілей за допомогою експертних методів. Небажене так зване „вольове” визначення пріоритетів, хоча воно прикривається, посиланнями на якісь надзвичайні аргументи (політичні, регональні, етичні тощо)

Крім пріоритетів існують обмеження цілей. Обмеження відрізняються від цілей. Різниця між ними й цілями полягає в тім, що перші являють собою рамки, усередині яких доводиться діяти, а другі - завдання, які фірма прагне виконати.[11, с.234] погрози та ризики, сричиняють головне обмеження, яке потрібно взяти до уваги при формуванні цілей й особливо при виборі пріоритетів.

Обмеження надзвичайно різноманітні, що викликано видами діяльності, галузевими і регіональними особливостями, станом наявних ресурсівґґ, виробничої та соціальної інфраструктури, характеристиками ринкових сегментів, характером конкуренції, соціальним, культурним, моральним станом суспільстват тощо. Багато обмежень мають загально державне розповсюдження і регулювання. Мова йде про норми, акцизи, квоти, пільги, заборони та інші інструменти впливу на стосунки сб ΄єктів виробничих відносин. Чимало обмежень визначається на регіональних рівнях органами місцевого самоврядування і діють у формі податків, лімітів, спеціальних актів та рішень. Деякі обмеження доповнюються самими підприємствами, фірмами, установами. Вони зафіксовані в установчих документах організацій, регламентах діяльності, внутрішних розпорядках та наказах. Звичайно, що для виробничої діяльності величезне значення мають ті обмеження, що забезпечують її ефективність. Це норми витрат робочого часу, нормативи обслуговування, різні стандарти – від якостіокремої продукції до безпосереднього управління. Стандарти у сфері управління можуть охоплювати всі функціональні напрямки діяльності і відповідні підрозділи та робочі місця, систему відношень у формі стандартів (формальних) закріплюють найбільш розповсюджені норми поведінки ділових стосунків, витрати робочого часу на типові трудові операції.

Практичним напрямком розробки стандартів управління є мотивація персоналу. Встановлення норм праці, тарифних розцінок та розрядних „сіток” є прикладом звичних стандартів підприємства, що складають нормативно-методичну базу планування.

Для продуктивності праці короткого періоду часу й відносно більш деталізованого річного плану, а також для системи контролю виконання кошторису витрати слід запровадити концепцію персональних стандартів так звані стандарти розробляють з метою виміру діяльності виконання робіт на низових рівнях менеджменту. Взагалі стандарти можно вважати норму, що формально затверджені у відповідній документації.

Стандарти виконання дійсно являють собою логічний розвиток концепції завдань. Вони можуть бути використані як один з методів мотивації широкого кола тих працівників, які не відповідальні прямо за виконання завдань, але чиє особисте виконання роботи впливає на успіхи й невдачі організації. Стандарти не тільки сприяють більш успішній мотивації, вони також забезпечують менеджмент інструментів, які дозволяють оцінити успіх або невдачу конкретної людини в його роботі. Вони забезпечують швидко регулюючу систему, що сигналізує у випадку неправильного розвитку подій, і вони можуть вказувати, де саме відбувається збій. Стандарти можуть бути встановлені на набагато коротший період часу, чим запланована для стратегії підприємства. Так встановлюють стандарти на місяць, якщо роботи впливає кон ΄юнктура чи інші фактории.

Наприклад, для продавця можуть бути встановлені наступні типи стандартів:

• необхідний загальний обсяг продажу;

• обсяг продажу конкретного продукту;

• кількість нових покупців;

• частота виклику покупцями;

• мінімальний рівень продажу для дрібнооптових покупців;

• максимальна кількість скарг покупців;

• можливі бонуси чи пільгиза певний обсяг купівлі.

Важливо, щоб стандарти були реалістичними. Якщо бізнесу властиві сезонні коливання, стандарти повинні їх відзеркалювати. Так, у роздрібних продавців ювелірних виробів основний обсяг продажу припадає на свята перед Різдвом. Отже бажано встановлювати стандарти обсягу продажу відповідно до цього досвіду. Адже просте ділення річних продажів на 12 не дасть реальний щомісячний стандарт виторгу.

Приклади формулювання цілей, відповідних показників та стандартів на підприємстві наведено у таблиці 3.4. В ній цілі умовно ранжовані, тобто розставлені за пріоритетами якогось „модельного” підприємства. Кожний з них має кілька напрямків їх досягнення з відповідними показниками, які мають кількісну визначеність у вигляді нормативів чи стандартів підприємства.

Таким чином дається уявлення про практичне поєднання кількох важливих аспектів, що притаманні сучасному розумінню про цілі

Таблиця 3.4

Приклади основних цілей та нормативів ключових показників

менеджменту взагалі, та стратегічні – в особливості. Наведені у таблиці 3.4 цілі відносятся до загальних, та їх ієрархія у прикладі характерна для більшості сучасних підприємств України. Адже якщо навіть визнати за стратегічні такі цілі, як зростання обсягів виробництва чи зниження витрат, то вони повинні спиратися на цілі функціонального характеру. У нашому прикладі це поставлена на третє місце ціль „Засвоєння нової продукції”. Вона конкретизованадосить характерно для українського менеджменту - -через три підцілі нижчого рівня, які мають суто маркетингову, а точніше – збутову орієнтацію. І лише ціль „Розробка продукту С” передбачає саме стратегію засвоєння виробництва нового товару. Однак на проектування та дослідження заплановано обмаль коштів.

Дійсно стратегічною можно вважати ціль вдосконалення організації управління підприємства. Її реалізація передбачає стратегічний аналіз стану підприємства і конкурентного середовища. За його даними слід уточнити склад КФУ для цього підприємства, визначити відповідні показники та обгрунтувати їх кількісні значення. Далі це потребує встановлення неохідної нормативної бази і навіть проектування нових стандартів управління.