2.3 Управління стратегічним потенціалом успіху підприємства

Стратегічне управління як діяльність підприємства підтримується тим потенціалом фірми, що їй притаманний. Тобто стратегія спирається на сукупність ресурсів та можливостей, котрі забезпечують реалізацію як місії, так і конкретних цілей підприємства.

Стратегічний потенціал успіху- це передумова успішної діяльності у віддаленій перспективі. Виходячи з цього концептуального положення, підприємство досягне успіху тоді, коли йому вдасться використати свій потенціал у повній відповідності з тими шансами, що надаються навколишнім оточенням.

Під ринковими шансами розуміється потенціал попиту, що не задовольняється сформованої на ринку пропозицією. До пошуків своїх шансів підприємство повинне вести, не обмежуючись аналізом ймовірних дій конкурентів, а також з огляду на потреби і можливості споживачів.

Завичайно, що, обираючи методи управління стратегічним потенціалом успіху, підприємство повинне усвідомлювати обмеженість свого впливу на майбутній стан ринку. Однак, при вдалому збігу обставин воно має можливості формування СКП: а)спрямувати потреби клієнта в інше русло;б)задовольнити приховані потреби пропозицією нової продукції та послуг;в)уникнути конкурентної боротьби завдяки засвоєнню нових ринків. Тому задача фірми - визначити ринковий потенціал та СКП за допомогою свого роду стратегічних засобів "раннього виявлення". Це і будуть можливості стратегічного потенціалу успіху, використання якого залежать від компетенций та ресурсів підприємства.

Головна задача підприємства у створенні умов успішної діяльності в майбутньому полягає в організації власних можливостей з чіткою орієнтацією на ринкову ситуацію. Цю загальну задачу можна поділити на дві окремі задачі принципового значення. У короткостроковому плані на перше місце висувається проблема поточної ефективності, тобтоперетворення існуючих ресурсів і компетенції в ринкові конкурентні переваги, тоді як у довгостроковій перспективі проблема полягає врозвитку нових ресурсів і компетенції,що дозволили б використовувати ринкові шанси в майбутньому.

Стратегічні програми підприємств складаються на базі припущень про вірогідність розвитку майбутніх подій, зв'язків, взаємодій. В наслідок складності, невизначеності, динамічності та непередбачуваності зовнішнього середовища рішення цієї задачі в принципі є досить проблематичним. Звідси виникає необхідність у стратегічному контролі, ціль якого полягає у безперервному спостереженні за вірогідністю передумов, що лежать в основі плану.

Наступна проблема полягає в реалізації стратегічних планів. Невдачі в їхньому здійсненні можуть мати прямі наслідки для успіху підприємства. Не випадково при опитуванні американських компаній щодо тематичних пріоритетів стратегічного менеджменту на перше місце було поставлене управління реалізацією планів і програм (забезпечення ефективності витрат і якості).

Складність проблематики визначає необхідність збалансованого розподілу задач у рамках стратегічного управління потенціалом успіху. При цьому варто виділити три основні системи, які мають вирішувати різні задачі, - стратегічного планування, реалізації та контролю. Ці системи відповідають відповідно за розробку, здійснення та ревізію стратегії (див. рис.2.1).

Error: Reference source not found

Рис 2.1.- Системи стратегічного управління та їх задачі в області потенціалу успіху

Нагадаємо, що вони складають єдину систему управління стратегічним потенціалом успіху, відповідно до якої кожна виступає як підсистема. Кожна із систем має свою функціональну спрямованість, змістовну особливість ті організаційно-методологічні відзнаки.

Система орієнтирів(шляхів) стратегічного планування

На системі планування лежить функція розробки стратегічної орієнтації підприємств на базі аналізу ринку та внутріфірмових ресурсів. У рамках цієї системи визначається стратегічний потенціал успіху, який необхідно задіяти в майбутньому. З урахуванням довгострокових цілей підприємство повинне вирішити, чи треба намагатися шукати новий потенціал або випливати раніше наміченим курсом., тобто використовувати вже виявлений.

У роботах, присвячених систематизації можливих варіантів в області створення потенціалу успіху, звичайно виділяються чотири принципово важливих шляхи.

1. Орієнтація на існуючий внутріфірмовий виробничий потенціал на освоєних ринках.При цьому основну увагу підприємство концентрує на своїх сильних сторонах. Очевидно, що подібна орієнтація може призвести до ослаблення конкурентних позицій, особливо на динамічних ринках.

2. Створення нового виробничого потенціалу на вже освоєних ринках.Це головний напрямок у розвитку підприємства у випадку, коли оброблені ринки мають достатній потенціал росту або коли в підприємства немає засобів для експансії на інших ринках. З включенням у роботу нового потенціалу підприємство прагне поліпшити або зберегти свої конкурентні позиції.

3. Освоєння нових ринків за допомогою існуючого виробничого потенціалу. Підприємство на базі своїх ресурсів і компетенції шукає нові можливості або ринки, де вони могли б прибутково використовуватися. Головною проблемою при такій орієнтації часто є відсутність ринкового "ноу-хау", що ускладнює профілювання товарів і послуг у споживачів і формування ефективної збутової мережі.

4. Створення нового виробничого потенціалу для освоєння нових ринків.Це найбільш важкий шлях, тому що підприємство не знайоме зі специфікою нового ринку і до того ж змушено розвивати компетенції, що повинні забезпечити йому довгострокові переваги перед конкурентами. Через великі ризики подібна ситуація виправдана в тих випадках, коли ринок обіцяє дуже високий прибуток. Це, як правило, типово для ринків, що зароджуються, на яких новий постачальник товарів та послуг не має тиску з боку вже маючихся тут конкурентів. Подібна орієнтація не виправдана, коли ринок не має високий потенціал росту, який таїть великі ризики, а наявні ресурси підприємства не гарантують експансії.

Система реалізації

У рамках системи реалізації повинні конкретизуватися або підготовлюватися до здійснення усі завдання та заходи, намічені в системі планування. Тут же перевіряється їхня ефективність. Задача системи реалізації полягає у забезпеченні створення стратегічного потенціалу успіху, з одного боку, та перетворення його в стратегічні фактори успіху — з іншого.

Визначений дослідниками стратегічний потенціал успіху підприємства повинен пройти практичну перевірку на ринку – як буде сприйматися товар чи послуга споживачами. Позитивна реакція дозволяє націлювати менеджмент підприємства на забезпечення стратегічних факторів успіху, а згодом і довгострокового успіху підприємства [3, с. 85]. Схематично модель цієї послідовності етапів відображається на рис. 2.4.

Рис. 2.2. Модель трансформації стратегічного потенціалу успіху на стратегічні фактори та довгостроковий успіх підприємства

а) Створення стратегічного потенціалу успіху

Створення та збереження потенціалу успіху знаходиться у тісному зв'язку з концепцією організаційного навчання.Саме на динамічних ринках здатність до більш швидкого, ніж конкуренти, навчання розглядається як єдине джерело стійких конкурентних переваг. При цьому розрізняються дві форми навчання —адаптивна та генеративна. Перша протікає в обстановці сформованих на підприємстві уявлень, друга ж ставить під сумнів колишні установки та націлена на створення нових моделей мислення.

б) Перетворення стратегічного потенціалу у фактори успіху

Щоб розраховувати на успіх, підприємство повинне трансформувати відповідні ринковим шансам компетенції на ринкові конкурентні переваги. У свою чергу ці переваги приводять до успіху лише в тому випадку, якщо вони позитивно впливають на рішення щодо закупівлі з боку клієнта. В результаті створюються стратегічні фактори успіху.

Здатність перетворювати внутріфірмовий потенціал на конкурентні переваги тісно пов'язана з ринковою орієнтацієюпідприємства. Такий висновок підтверджується результатами численних досліджень. Саме поняття ринкової орієнтації не відрізняється конкретністю. Її характерні ознаки дотепер не описані з достатньою точністю.

В різних галузях ринкова орієнтація виражається по-різному. На ринках засобів виробництва головним її критерієм є, наприклад, близькість до клієнта, тоді як у багатьох галузях сектора споживчих товарів це навряд чи досяжно.

Система контролю

Стратегічна система контролю забезпечує критичну оцінку діючої стратегії підприємства. Щоб вчасно розпізнати ринкові небезпеки та пов'язані з ними зміни, необхідно постійно перевіряти придатності стратегічних планів. Тут важливо правильно оцінити, наскільки прийняті в минулому рішення ще придатні в очікуваному розвитку ринкової ситуації. [3, 247]