14.1. Стратегічні альтернативи

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу (оцінки). На практиці ці етапи важко розділяти, оскільки вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу. Проте при цьому використовуються різні методи.

На першому етапі створюються стратегії, які дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити як можна більше альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не лише вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другому етапі стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всій їх різноманітності і формується загальна стратегія. Вона звичайно складається з кількох відносно самостійних стратегій, які повинні підтримувати одна одну. Так, операційні реалізують функціональні (наприклад, товарну чи виробничу), а функціональні забезпечують здійснення загальної, корпоративної стратегії. І звичайно, що кожна з складових має свою спрямованість та особливості, тобто має своєрідну альтернативність.

На третьому етапі аналізуються альтернативи в рамках загально обраної стратегії фірми і оцінюються за мірою придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом, розробляються підтримуючі стратегії по окремих функціональних зонах організації.

На вибір стратегії впливають численні та різноманітні фактори:

1. Вид бізнесу і особливості галузі, в якій працює організація.

В першу чергу, приймається до уваги рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову продукцію або її замінники на одних й тих самих ринках.

2. Стан зовнішнього середовища.

Насамперед - стабільне воно чи схильне до постійних змін. Наскільки передбачені ці зміни та який здебільшого їх характер суб'єктивний чи об'єктивний? Які фактори мають найбільший вплив політичні, економічні, соціальні чи технологічні?

3. Характер цілей, які ставить перед собою організація. Якими цінностями керуються при ухваленні рішень вищі менеджери або власники організації?

4. Рівень ризику.

Рівень прибутку тісно пов'язаний з ризиком. Але дуже висока ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди стоїть питання - який рівень ризику для організації є допустимим?

5. Внутрішнє середовище організації, його сильні та слабкі сторони.

Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються перед нею. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних загроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.

6. Досвід реалізації минулих стратегій.

Він пов'язаний з «людським фактором», з психологією людей. Досвід може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники свідомо або інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією у минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого - обмежує вибір, що може привести до повторення помилок минулого.

7. Фактор часу.

Цей фактор при ухваленні управлінських рішень виконує важливу роль. Він може сприяти успіху або невдачі організації. Навіть найкраща стратегія, нова

технологія або новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть представлені на ринку невчасно. А це може привести організацію до великих втрат або навіть до банкрутства.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому зумовлює необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір.

Стратегічні альтернативи - набір різних, досить самостійних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей організації, у всьому їх різноманітті, в рамках обраної базової стратегії і обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами [1, с. 125-132].

Перший крок в розробці стратегічних альтернатив і їх аналізі - стратегічна сегментація зовнішнього, конкурентного середовища. Мова йде про визначення так званих стратегічних зон господарювання (СЗГ)

СЗГ (strategic business unit - SBU) - угрупування зон бізнесу, засноване на виділенні деяких стратегічно важливих елементів, загальних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково співпадаючий ряд конкурентів, відносно близькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові чинники успіху, технологічні можливості. Піонером застосування понять СЗГ в бізнесі є фірма "Дженерал електрик", яка згрупувала свої 190 напрямків в 43 СЗГ, а потім агрегувала їх у 6 секторів.

Управлінське значення концепції СЗГ полягає у тому, що вона дає можливість диверсифікованим компаніям раціоналізувати організацію розрізнених сфер бізнесу та раціональний розподіл ресурсів між ними. СЗГ також допомагають зменшити складність підготовки стратегії корпорації і взаємодії сфер діяльності фірми в різних галузях. Рекомендований порядок порядок виділення СЗГ див. на Рис.14.1.

СЗГ може розглядатися і як окремий сегмент ринкового оточення, на який фірма має або хоче мати вихід.

Первинний аналіз стратегії полягає у виборі зон, їх дослідженні поза зв'язком з існуючими структурою і набором продукції. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи., які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з погляду розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою збирається вийти на ринок в даній області. На рис. 14.1 представлено алгоритм виділення СЗГ. [2, с. 144-167]

Рис. 14.1. Рекомендований порядок виділення СЗГ

Сегментація зовнішнього середовища організації при визначенні СЗГ є складною задачею. Багатьом керівникам і фахівцям доводиться змінити свої погляди на перспективи розвитку організації, оскільки вони звикли розглядати зовнішнє середовище з позицій традиційного набору продукції, що випускається протягом багатьох років. Проте ринок примушує розглядати зовнішнє середовище як сферу народження нових потреб, як сферу жорсткої конкуренції. Інша причина складності сегментації полягає у тому, що СЗГ описується безліччю змінних, зокрема такими параметрами, як: перспективи зростання і рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні фактори успішної конкуренції і т.д. Усіх їх важко передбачити. Для того, щоб ухвалити раціональне рішення по вибору СЗГ і розподілу ресурсів між ними, керівники повинні перебрати велике число комбінацій параметрів в процесі сегментації.

Аналіз самих параметрів також є складною задачею. Так, наприклад перспективи зростання повинні оцінюватися не лише темпами зростання галузі, але і по характеристиках життєвого циклу попиту. Якщо дослідження життєвого циклу попиту на продукцію фірми виявить, що вона знаходиться на стадії насичення або на стадії сповільненого зростання, то керівництво організації має думати про розробку нової продукції, модернізації випускаємої або зміні СЗГ, щоб підтримати бажані темпи зростання.

Очікуваний рівень нестабільності може досягати такої відмітки, при якій перспективи можуть змінитися. Так, економічна нестабільність, високі темпи інфляції і несприятлива система податків роблять туманними і невизначеними перспективи капітальних вкладень в промислове виробництво.

Спочатку формується набір СЗГ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ. В іншому випадку рішення по них втратять повноту і здійсненність. Крім відмічених вище параметрів в основі методів відбору СЗГ лежать критерії обсягу капітальних вкладень, які організація може виділити на розвиток СЗГ, і рівні рентабельності в них.

Стратегічна сегментація зовнішнього оточення не обмежується виділенням лише відповідних сегментів ринку. У останні 20 років в світі загострилася боротьба за джерела ресурсів, в першу чергу, сировину. Успішний розвиток організації в майбутньому залежить не лише від наявності ринків збуту, але і від здатності забезпечити себе необхідними ресурсами в достатній кількості і належної якості. В цілях забезпечення безпеки, гарантованого розвитку в осяжній перспективі організація повинна уникати залежності від будь-якого єдиного постачальника ресурсів. Вона повинна піклуватися про наявність альтернативних джерел постачання стратегічними ресурсами: паливом, енергією, дефіцитними матеріалами, кваліфікованими кадрами. Тому керівники організації, розробляючи стратегію виживання, вимушені надавати належну увагу і зонам стратегічних ресурсів, в яких стикаються інтереси різних фірм.

Ще одним елементом стратегічної сегментації зовнішнього оточення організацій є виділення груп стратегічного впливу. Сюди відносяться різні державні інститути, профспілки, асоціації клієнтів і т.п. Сюди ж можна віднести власників крупних пакетів акцій, колишніх директорів компанії. Групи стратегічного впливу мають сильну дію на ухвалення управлінських рішень, причому характер цієї дії відносно стабільний і не може не враховуватися при виборі цілей і стратегії розвитку організації.

Аналіз, що проводиться при виборі конкурентного статусу, слугує двом важливим цілям: 1) визначенню стратегії, управлінських можливостей і ресурсів, які фірма має зосередити в СПТ за власним вибором; 2) короткостроковому розподілу ресурсів між СГП.

Аналіз позицій фірми не відповідає на наступні питання: 1) яким має бути набір СГП на тривалу перспективу, а саме: які зони господарювання фірма намагається засвоїти (залишити); 2) якого роду взаємозв'язок та синергізм будуть підтримуватись між СГП; 3) як можна захистити цей набір від рушійної сили неочікуваних дій; 4) як фірма зуміє підготуватись до того, щоб використовувати майбутні технологічні прориви та галузі зростаючого попиту; 5) як результати аналізу будуть переведені на мову реальної практики. [6, с. 245-258]