13.6. Метод space

Визначити стратегії розвитку |і ключові фактори успіху з урахуванням кількісних і якісних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища організації дозволяє модель SPACE (Strategic Position and Action Evaluation — стратегічна оцінка положень і дій).

Метод SPACE припускає оцінку положення підприємства за допомогою 4 груп чинників:

1. фінансове положення підприємства (віддача на вкладення, ліквідність, ризик бізнесу, потік платежів на користь підприємства і т.п.);

2. конкурентна перевага (частка ринку, якість продукції, прихильність споживачів і т.п.).

3. стабільність середовища (технологічні зміни, темп інфляції і т.п.);

4. привабливість галузі (потенціал зростання, фінансова стабільність, використання ресурсів і т.п.).

В кожній групі показників визначаються в бальній| оцінці, на підставі якої будується графік, на якому показують стратегічне положення компанії (рис. 13.7.). Відповідно до виявленої в результаті дослідження позиції можна рекомендувати стратегії розвитку підприємства і виділити ключові чинники зростання. [6, c. 185-191]

Рис. 13.7. Модель SPACE

Оцінка стратегічного положення підприємства проводиться за чотирма важливими напрямками ефективної діяльності і проводиться таким чином:

• фінансове положення компанії — оцінюється від 0 до 6 (0 — слабке фінансове положення, 6 — сильне);

• привабливість галузі — оцінюється від 0 до 6 балів (0 — галузь неприваблива, 6 - приваблива);

• конкурентна перевага — оцінюється від 0 до 6 балів (0 — мала конкурентна перевага, 6 — велике) і потім переводиться в негативне значення шляхом віднімання 6 балів з набутого позитивного значення;

• стабільність середовища — оцінюється від 0 до 6 балів (0 — середовище нестабільне, 6 — стабільна) і потім переводиться в негативне значення шляхом віднімання 6 балів з набутого позитивного значення.[5, c. 165]

Використання методу SPACE дозволяє:

• оцінити конкурентну позицію підприємства;

• вибрати відповідну стратегію;

• визначити напрями змін найважливіших показників (фінансового положення, стабільності середовища, привабливості галузі, конкурентної переваги);

• виділити ключові чинники зростання компанії, що вимагають пріоритетної уваги при здійсненні вибраної стратегії.

Нарешті, широко відома матриця ADL/LC, яка побудована на визначені стадії життєвого циклу СОБ. Ця матриця виділяє 20 і 24 типові ситуації (клітинки), для кожної з яких пропонуються 2-3 типові стратегії. Докладніше про цей підхід буде розказано далі.

Сучасні матричні методи не обмежуються тими, що наведені вище. У попередніх темах було показано застосування SWOT-аналізу, що базується на побудові матриці. Отже, він за своєю формою є одним з розповсюджених методів матричного аналізу. Досить відома матриця Ансоффа, що рекомендує кілька стратегій зростання для різних сполучень товару на ринку, які можуть бути старими чи новими (Рис. 13.8)

Рис. 13.8. Матриця Ансоффа

Досвід підприємницької діяльності країн з розвинутою економікою свідчить про те, що ймовірність успіху окремих стратегічних альтернатив, наведених у матриці Ансоффа, неоднакові. Так, внаслідок зменшення синергітичного ефекту він для старого товару на старому ринку складає 50%, а для нового товару на старому ринку – 33; для старого товару на новому ринку – 20, а для нового товару на новому ринку – 5% [4, с.116].