15.Понятие, сущность, типология управленческих решений в деятельности менеджера. Основные этапы и методы принятия управленческих решений

Принятие решений - основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руководите­ли, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации

Решения подразделяются на:

• организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления);

• волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

• волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;

• запрограммированные (жестко связанные с предыдущими реше­ниями или технологическими операциями);

• рациональные и нерациональные (рациональное решение принима­ется на основе анализа и прогнозов).

Решения могут приниматься:

• в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;

• в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.

Выделяют следующие методы принятия решений:

• чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);

• автократические с предварительными консультациями со спе­циалистами;

• автократические с предварительным обсуждением в коллективе,

• коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству го­лосов);

• строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

• на основе экспертных оценок;

• на основе «мозгового штурма»;

• на основе проведенного ситуационного анализа.

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают не­гативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рационально­стью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя. Особенность управленческого решения заключается в том, что по­мимо чисто функционального аспекта ему присущи в той или иной мере правовой, социальный, психологический и другие аспекты.

Правовой аспект обусловлен тем, что управленческое решение явля­ется реализацией власти субъекта управления и его права распоряжаться и использовать ресурсы организации. Социальный аспект является следстви­ем того, что управленческие решения принимаются людьми, отражают и затрагивают человеческие интересы. Психологический аспект управленче­ского решения определяется тем, что оно представляет собой результат мыслительной деятельности, которая весьма индивидуализирована.

Умение руководителя всесторонне обосновывать и принимать пра­вильные решения, а также эффективно осуществлять их, является крите­рием его управленческой культуры.

Организация выполнения решения.

Организация исполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, которая, приведя проблемную ситуацию в допустимые пределы, завершает управленческий цикл. При этом в большинстве слу­чаев руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд многих других людей. В этих условиях задача заключается в построении соответствующей структуры коммуникаций между руководством и ис­полнителями решения. Наиболее часто встречающиеся схемы организа­ции коммуникаций: цепочная, многосвязная, звездная и иерархическая.

В цепочной схеме коммуникаций информация, передаваемая с одно­го конца на другой, становится известной всем ее участникам и может обсуждаться ими всеми. В многосвязной схеме коммуникаций все ее уча­стники связаны между собой. В звездной схеме коммуникаций все связи замыкаются на руководителе, играющем роль своеобразного коммутато­ра. В иерархической схеме коммуникаций ярко выражены командные отношения.

Помехи в реализации решений - обычное явление. Это и всевозмож­ные организационно-технические сбои, и активное противодействие, и пассивная отстраненность, и претензии на ресурсы со стороны конкурен­тов и многое другое.

-Успешная реализация решения обеспечивается тогда, когда внут­реннее побуждение к этому присуще если не всем исполнителям, то, по крайней мере, решающей их группе. Это ставит перед руководителем задачу соответствующей мотивации исполнителей к надлежащему вы­полнению решения.

-Задача успешной реализации решения заключается, прежде всего, и том, чтобы уменьшить негативное влияние люмпенизированных работ­ников на процесс выполнения решений, а также в создании системы сти­мулов, активизирующих деятельность исполнителей в этом направлении.

После того как решение вошло в фазу исполнения, необходимо ус­тановить обратную связь. Ее назначение - обеспечение согласования фак­тических результатов решения с теми, которые ожидались при принятии решения. С поступлением информации от исполнителей к инициатору решения, принявшему его, осуществляется измерение и оценка последст­вий решения. Обратная связь позволяет руководителю при необходимо­сти скорректировать решение и тем самым предотвратить возможную неудачу в достижении поставленной цели. В этом заключается назначе­ние осуществляемой таким образом функции контроля.

Управление реализацией решения.

Вся информация о ходе выполнения решения, которая поступает руко­водителю, рассматривается им с точки зрения сигналов благополучия и не­благополучия. При обнаружении угрозы он должен решить: устранить ее самому или же предоставить это дело исполнителям. Здесь нет единого об­щего рецепта, все зависит от характера возникшей угрозы, ресурсов, имею­щихся в распоряжении руководителя, профессионализма подчиненных.

Несмотря на то, что коммуникационные связи в организации фор­мально предписаны ее организационной структурой и должностными инструкциями, реальный процесс выполнения решений протекает под тем или иным влиянием неформальных коммуникаций, которые иниции­руются самими исполнителями и интенсивность которых возрастает по мере увеличения коллектива исполнителей. Задача руководителя заклю­чается в том, чтобы поощрять те неформальные коммуникации, которые способствуют успешному выполнению решений, и препятствовать таким, которые создают затруднения в этом деле.

Особое внимание со стороны руководителя должно быть уделено оценке выполнения заданий исполнителями в процессе реализации ре­шения. Этот этап управленческого цикла имеет важное значение с психо­логической точки зрения: справедливая оценка достижений и упущений, имевших место в процессе исполнения решений, в большинстве случаев закладывает предпосылки успешной работы персонала в будущем.