8.Стили руководства. «Управленческая решетка» менеджмента. Уровневая модель управления

У каждого человека есть свой стиль поведения. И человек старается придерживаться его в самых разных ситуациях, несмотря на то, что это не всегда легко и просто. Стиль вообще - это способ выражения мысли, характерная манера поведения, метод деятельности, совокупность прие­мов какой-либо работы и еще многое другое. И все это приобретается, прежде всего, в общении с другими людьми, а когда речь идет о деловом стиле - в общении со своим трудовым коллективом.

Таким образом, стиль - человек в том представлении, которое через его действие складывается о нём у других людей, ведь стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения его подчиненных.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей е управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

• авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - со­трудники исполняют),

• сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в при­нятии решений),

• автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

• диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники испол­няют под угрозой санкций),

• автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обшир­ный аппарат власти),

• бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),

• патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", со­трудники неограниченно ему доверяют),

• благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

• коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии ре­шения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, выска­зывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указани­ям менеджера),

• консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),

• совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет

право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному Фшперию функций управления:

• управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).

• управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

• управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достиже­ния, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуще­ствление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, со­причастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на со­гласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

• управление через правила решения.

• управление через мотивацию.

• управление через координацию.

• управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение за­дач.

«Решетка» менеджмента.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффектив­ности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Муто­ном. которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных сти­лей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

Пять типичных стилей

Ориентация на 1.9 9.9 выполнение задач

5.5

1.1 9.1

Ориентация на выполнение задач

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полез­ная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффек­тивности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1,9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфе­ра, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя про­изводительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к произво­дительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить сталь руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было прове­дено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, ко­торое позволит избежать увольнения.

1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теп­лых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективно­сти выполнения заданий.

9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эф­фективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на мо­ральный настрой подчиненных.

5.5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего мораль­ного настроя. 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчи­ненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчинен­ные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Содержание работы менеджеров различается в зависимости от их положения в организационной иерархии, стадии жизненного цикла и сте­пени централизации компании. Уровневая модель управления описывает эти различия с позиции баланса компетенций руководителя (профессио­нальной, социальной и методологической). В модели выделяется три уровня: институциональный, управленческий и технический, и, соответ­ственно, менеджеры высшего звена (top-managers, leaders) — стратеги и идеологи организации, менеджеры среднего звена (middle-managers, man­agers) — руководители, управляющие трудом других менеджеров, и су­первайзеры - менеджеры низового звена (bottom-line managers, supervisors), руководящие непосредственно исполнителями.

Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимаю­щих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии.

Выдающийся американский социолог Т. Парсоне выделил три ос­новных уровня управления в зависимости от того, какие функции выпол­няются руководителями разного ранга. Согласно его определению, руко­водители низового звена, действующие на техническом уровне, в основ­ном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продук­ции или оказании услуг.

Руководители низового звена (операционные руководители) в ос­новном осуществляют контроль за выполнением производственных зада­ний, отвечают за непосредственное использование выделенных им люд­ских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители этого, низового уровня управления, - мастер смены, сер­жант, старшая медсестра, заведующий отделом и т.д.

Руководители, действующие на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласо­вывают разнообразные формы деятельности и усилия различных под­разделений организации.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляет крупное подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется, прежде всего, координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых ру­ководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных за­даний руководителям низового звена, а также осуществлением этих реше­ний. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются, заведующий отделом (в бизнесе), декан (в университете), дирек­тор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.

Руководители, действующие на институциональном уровне, т.е. на уровне социальных институтов, таких, например, как государство, рели­гия, правовая система, вооруженные силы и т.п., заняты в основном фор­мулированием целей, разработкой стратегических решений и долговре­менных (перспективных) планов, адаптацией управляемой социальной системы к различного рода переменам, управлением взаимодействий данной системы с внешней средой.

Руководители высшего звена - это высший организационный уро­вень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подраз­делений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели. Сильные руководители высшего звена обыч­но накладывают отпечаток своей личности на деятельности возглавляе­мого ими социального института. Например, атмосфера, в которой дейст­вует правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Типичные представители руководите­лей высшего звена - президент страны, председатель правительства, ми­нистры, генералы, ректоры вузов.

В соответствии со структурированием системы управления по уров­ням, эта система принимает вид пирамиды, в которой на каждом после­дующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем.