logo search
Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

16.1 Организация маркетинга на предприятии-продуценте деловых услуг

Производством и реализацией услуг в сфере профессионального обслуживания занимается множество предприятий. Для одних услуги являются основной продукцией производственно-коммерческой деятельности, такие организации представляют собой сервисные структуры, функциональность которых лежит в плоскости делового сервиса. Для других предприятий оказание услуг является средством продвижения на рынок и стимулирования продаж материальных товаров. Третьи производители обращаются к деловым услугам с целью обеспечить свою устойчивость путем диверсификации хозяйственной деятельности. В отношении последних нередко встречаются примеры, когда ассортиментные структуры товаров и услуг слабо интегрированы между собой. В такой подход закладывается определенный смысл. Есть и четвертая группа производителей, которые вообще не специализируются на оказании каких-либо деловых услуг, но, тем не менее, оказывают их от случая к случаю в зависимости от обстоятельств.

Предметно об организации маркетинга на конкретном предприятии-продуценте деловых услуг можно говорить лишь в зависимости от его принадлежности к перечисленным группам. В то же время очевидно, что эта проблематика больше касается первых трех категорий производителей. Именно в этой среде формирование организационных структур и управление маркетингом деловых услуг должно вызывать интерес руководства предприятий и маркетологов. Однако на практике степень заинтересованности в организационном и управленческом решении маркетинговых проблем очень варьирует. Производители услуг различаются по своим размерам, потенциалу, выпускаемой продукции, целевым рынкам, выполняемым функциям, корпоративной политике и пр.

Несмотря на разнородность продуцентов для большинства из них типична пирамидально-иерархическая организация управления. В деловом сервисе в силу различных причин до недавних пор маркетингу уделялось недостаточно внимания. Однако в последние годы к руководителям крупных, малых – любых предприятий приходит осознание, что даже в благоприятных условиях (монополия, удобная рыночная ниша, растущий спрос, высокая платежеспособность потребителей и т.д.), чтобы их сохранить или упрочить нет лучшего средства (концепции), чем маркетинг. В связи с этим в среде производителей ширится переориентация с производства на рынок.

Переориентация на рынок обусловливает маркетинговую направленность в произ-водственно-коммерческой деятельности предприятия. Это означает, что возникает необходимость организационных изменений в структуре управления. Актуализируется потребность создания различных подразделений, воплощающих методологические и функциональные составляющие маркетинга. Причем деятельность этих подразделений должна быть максимально согласованна в рамках формализованной концепции и, что не менее важно, сами подразделения должны образовывать четкую организационную структуру, тесно интегрированную в систему управления всего предприятия.

В связи с этим организационную структуру маркетинга на предприятии следует понимать как определенную системную конструкцию, на основе которой осуществляется управление маркетингом деловых услуг и, которую образует совокупность подразделений, отделов, бюро и служб, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью и соответствующими исследованиями.

В теории и практике выделяют различные варианты маркетинговых организационно-управленческих структур. Среди них наибольшее распространение получили подходы, которые ориентируют организационное построение по:

Коротко рассмотрим суть данных подходов применительно к сфере профессионального обслуживания.

Функциональная структура наиболее эффективна для тех сервисных предприятий, которые производят ограниченный ассортимент деловых услуг и реализуют их на одном или на небольшом количестве сегментов рынка. Преимущества функциональной организации маркетинга заключаются в простоте и возможности конкретизировать круг обязанностей работников. Кроме того, данный подход помогает избежать дублирования в деятельности смежных подразделений.

Функциональная структура позволяет создать маркетинговый центр, в котором сотрудники объединяются по горизонтали в соответствующие отделы, службы и бюро. В основу этого организационного типа системы маркетинга положено разделение труда по установившимся и вновь возникающим функциям. Таким образом, главным фактором, воздействующим на специфику конструкции управления, является функциональная специализация работников.

Наряду с положительными чертами функциональная структура имеет и недостатки. Так, простота управления и высокая маневренность теряются при расширении предприятием ассортимента оказываемых клиентам деловых услуг. Причиной является увеличение времени реакции на динамику внешней среды. В свою очередь эта причина порождается тем, что функциональная структура маркетинга по сравнению с другими подходами отличается слабой гибкостью корпоративной политики, так как реализуемые стратегии, которые её характеризуют, ориентируются в основном на достижение текущего эффекта, а не на разработку и внедрение нововведений. Данная маркетинговая структура больше способствует сохранению устоявшихся параметров хозяйственной деятельности и системы внутрифирменных связей, чем проявлению новаторства и динамики развития.

На рис. 16.1 в развернутом виде представлена обобщенная схема маркетинговой структуры на основе функционального подхода. Под развернутостью понимается указание всех возможных функциональных отделов (служб, бюро), которые могут быть созданы на предприятии в маркетинговой организационной структуре.

На практике некоторые функциональные подразделения могут быть объединены в зависимости от специфики провайдера, особенностей обусловленного рынка деловых услуг и корпоративной политики продуцента.

Несмотря на недостатки и, одновременно, редкое сочетание благоприятных условий для проявления эффективности в сфере профессионального обслуживания следует отметить, что выдающаяся роль функциональной маркетинговой структуры заключается в том, что она выступает базовой для всех остальных вариаций архитектоники организационного построения.

Рисунок 16.1 Обобщенная схема построения организационной

маркетинговой структуры по функциональному признаку

Товарная структура маркетинговой организации. Она более целесообразна для диверсифицированных продуцентов, оказывающих клиентам большое количество разнообразных деловых услуг и выступающих на рынке с большим набором моделей предложений. В основу данного подхода положен товарный принцип управления маркетингом. В сфере профессионального обслуживания он встречается чаще, чем функциональный подход. Это объясняется тем, что в деловом сервисе стратегии диверсификации деятельности производителей и товарной дифференциации (расширение ассортимента) имеют огромное значение в обеспечении корпоративной устойчивости и осуществлении конкурентной борьбы. Специализированные отделы проводят соответствующие исследования и осуществляют маркетинговую деятельность одновременно не по всему ассортименту производимой и реализуемой продукции, а относительно какой-либо группы деловых услуг или моделей предложений.

Преимуществом товарной структуры маркетинговой организации является более глубокая специализация подразделений и сотрудников по продуктовому признаку. При наличии широкого ассортимента на первый план выступает необходимость учета особенностей согласования, продвижения, сбыта и производства различных видов и моделей предложения деловых услуг. При данном подходе управляющие по выделенным группам координируют весь комплекс маркетинга по своему направлению. Это существенно увеличивает скорость и эффективность реакции на изменения, возникающие на обусловленном рынке.

В то же время к товарной структуре можно предъявить определенные претензии. Во-первых, она обходится дороже, чем функциональная, так как для её формирования и поддержки требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. В связи с этим данный принцип организации, чаще всего используется на крупных сервисных структурах или продуцентами, которые оказывают высокоприбыльные деловые услуги. Повышенная прибыльность обусловливается, как правило, отсутствием или низкой конкуренцией на целевом рынке. В свою очередь причинами низкой конкуренции могут выступать высокая наукоёмкость, капиталоёмкость, трудоёмкость деловых услуг, новизна модели предложения или же отсутствие на определенной территории серьезных провайдеров-соперников.

Во-вторых, в самой природе организации маркетинга по товарному принципу кроется вероятность дублирования функций в работе «близнецовых» подразделений. Полностью избежать дубляжа не удается, поэтому речь может идти лишь о снижении искомой вероятности. Её величина зависит от состояния маркетинговой информационной системы, уровня горизонтальных внутрисистемных взаимосвязей и степени усилий со стороны руководства по координации проводимых исследований и маркетинговой деятельности, осуществляемых товарными подразделениями. Использование данного подхода, связанного с неизбежностью дублирования в работе оправдано, если к этому обязывает необходимость достижения (поддержания) намечаемых объемов продаж услуг или цен.

Обычно, товарная структура маркетинговой организации имеет место в крупных и средних децентрализованных компаниях, в которых каждая дочерняя фирма, филиал, представительство специализируется на оказании клиентам определенных видов деловых услуг или на организации идентифицированной (адресной) сложной системы профессионального обслуживания. На рисунке 16.2 приводится обобщенная схема построения организационной маркетинговой структуры продуцента деловых услуг по товарному признаку.

Рисунок 16.2 Обобщенная схема построения организационной

маркетинговой структуры по товарному признаку

Территориальная структура маркетинговой организации распространена в сфере профессионального обслуживания еще больше, чем функциональная или товарная. Предпосылкой этому служат нематериальность услуг, невозможность их транспортировки и хранения, неотделимость от источника, а также срочность спроса. Обслуживаемые продуцентом территории, как правило, имеют свою специфику, что вызывает необходимость применения адекватных стратегий и подходов в управлении маркетингом. Если географический охват очень велик, продуцент деловых услуг создает на местах дочерние фирмы, филиалы, представительства, которые наделяются достаточно большой самостоятельностью. Особенно актуально формирование и развитие территориальной структуры, когда продуцент услуг имеет выход на международный рынок.

К преимуществам данного подхода следует отнести высокую адаптивность и оперативность маркетинга по отношению к выделенным территориям (странам, регионам, районам…), обслуживаемым производителем услуг будь то провайдер или товаропроизводитель, диверсифицирующий в определенном направлении свою производственно-коммерческую деятельность.

В то же время эффективность функционирования данной маркетинговой структуры, как и в предыдущем случае, зависит от того, как решаются проблемы дублирования работ и координации деятельности.

На рис. 16.3 дана обобщенная схема построения организационной маркетинговой структуры продуцента деловых услуг по территориальному признаку.

Рисунок 16.3 Обобщенная схема построения организационной

маркетинговой структуры по территориальному признаку

Клиентурный признак или организация маркетинговой структуры по целевым рынкам является не менее, а в некоторых областях профессионального обслуживания даже более популярным подходом, чем территориальный. К основным факторам «работающим» в пользу данного выбора относятся адресность предоставления услуг, повышенная сегментированность рынка, развитие индивидуализации потребительских ожиданий и поведения, реализация стратегии поиска и создания технологических ниш.

Чаще всего этот подход используется мелкими и средними продуцентами деловых услуг. Нередки случаи, когда в вéдении управляющего маркетингом находится удовлетворение потребностей и желаний всего одного, но постоянного и крупного клиента, для которого формируется и развивается специализированная система профессионального обслуживания.

Главным преимуществом маркетинговой структуры по целевым рынкам, несомненно, является то, что в центр внимания ставятся запросы конкретных клиентов. При этом значительно облегчается решение второй важнейшей задачи маркетинга деловых услуг – удержание потребителей.

В числе недостатков подхода одним из самых серьезных является чрезвычайное дробление маркетинга. По сути, к каждой небольшой группе клиентов и, даже к отдельным заказчикам приходится разрабатывать и применять различные комплексы стратегий (товарных, ценовых, сбытовых и пр.). Это повышает расходы на маркетинг и осложняет внутрисистемную и рыночную координацию деятельности отделов и служб, входящих в организационную структуру. Данное обстоятельство ограничивает привлекательность этого подхода в корпоративной среде продуцентов услуг.

Для крупных производителей, ориентированных на массовое производство и спрос, эффективность организационной маркетинговой структуры, построенной по клиентурному признаку, значительно ниже, чем у малых и средних специализированных предприятий. Тем не менее, он может быть использован виолентами, если: оказываемые деловые услуги не имеют аналогов; общее количество клиентов велико, но включает специфически неоднородные группы, расположение членов которых разбросано на большой территории обслуживания.

На рис. 16.4 представлена обобщенная схема построения организационной маркетинговой структуры по клиентурному признаку (по целевым рынкам).

Рисунок 16.4 Обобщенная схема построения организационной

маркетинговой структуры по клиентурному признаку

Данные четыре подхода являются основополагающими, однако в чистом виде в сфере профессионального обслуживания они используются относительно редко. Чаще всего на практике, стремясь сохранить преимущества и избежать недостатки тех или иных маркетинговых организационных схем, обращаются к созданию смешанных организационно-управленческих форм, которые получили название матричных (функция – товар, функция – территория, функция – рынок).

Рисунок 16.5 Обобщенная схема организационной маркетинговой структуры

по функционально-товарному признаку.

С образцами матричных организационных структур предприятий действующих в сфере профессионального обслуживания можно ознакомиться по рис. 16.5; 16.6; 16.7.

К достоинствам матричных подходов можно отнести и то, что каждый конкретный продуцент услуг получает большую свободу в творческом выражении специфики организационного построения и особенностей управления маркетингом.

Форма маркетинговой организационной структуры должна быть обоснована анализом производственно-коммерческой деятельности продуцента услуг, его корпоративной политикой и поведением на рынке, степенью самостоятельности. Известно, что рыночная среда очень динамична, а эффективность маркетинга во многом зависит от диалектики его развития. В этой связи проявляется еще один положительный фактор, связанный с матричным подходом. Построенная в соответствии с ним организационная структура не является неким застывшим образованием. Она может относительно легко мимикрировать в зависимости от изменения целей и задач маркетинга. Изменение статуса (типа провайдера в корпоративном сообществе), формирование имиджа, разработка новых моделей предложений, освоение (внедрение) новых рынков, обострение конкуренции, формирование союзов, участие в крупномасштабных проектах, применение других стратегий и т.п., может вызвать необходимость преобразования маркетинговой оргструктуры. Наименее затратными эти преобразования являются, когда используется матричный подход, при котором установление новых горизонтальных и диагональных коммуникаций осуществляется быстро и напрямую без опосредующих звеньев.

Рисунок 16.6 Обобщенная схема организационной маркетинговой структуры

по функционально-территориальному признаку.

В условиях бурного развития делового сервиса повышаются требования к производителям услуг независимо от того, к какому типу провайдеров корпоративного сооб-щества они относятся. Соответствие современным требованиям обусловлено множеством причин. К числу важнейших из них относятся:

Рисунок 16.7 Обобщенная схема организационной маркетинговой структуры

по функционально-клиентурному признаку.

Перечислены далеко не все причины, но и указанных достаточно для того, чтобы обосновать необходимость гибкости маркетинговых структур. В то же время, известно, что гибкими системы могут считаться лишь в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении корпоративной политики предприятия. Организационные преобразования системы маркетинга могут проводиться быстро и без снижения эффективности производственно-коммерческой деятельности продуцента услуг, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Лучше всего данным требованиям в сфере профессионального обслуживания соответствуют матричные организационные формы.

Одной из особенностей построения маркетинговых организационных структур предприятий, специализирующихся на деловом обслуживании является их относительно меньшая иерархичность и бóльшая степень горизонтальной подчиненности.

Создание маркетинговой структуры может оправдать и даже превзойти ожидания не тогда, когда осуществляется простое формальное разграничение деятельности между отделами и службами предприятия, а когда она устанавливает тесные связи со всеми подразделениями организации и обеспечивает, требует и контролирует выполнение ими не своих локальных, а маркетинговых корпоративных приоритетов.

Менеджмент в области маркетинга деловых услуг изобилует разработками повышения эффективности функционирования соответствующих структур. Одни из них имеют общий рекомендательный характер, другие касаются специфики деятельности провайдеров и особенностей их системы управления. Полное освещение последних практически невозможно, так как требует идентифицированного подхода, зато уместно привести некоторые советы общей направленности, которые могут оказаться полезными для широкого круга руководителей и маркетологов в сфере профессионального обслуживания.

  1. Маркетинговая организационная структура должна быть достаточно простой, легко управляемой и доступной для понимания функций составляющих ее подразделений всему персоналу. Создание сложных маркетинговых систем ведет к потере гибкости управления, снижению оперативности реагирования на воздействующие факторы и бюрократизации менеджмента.

  2. Функции маркетинговых подразделений предприятия должны быть четко разграничены и скоординированы.

  3. При построении отдельных служб, подразделений организационной структуры хорошо зарекомендовал себя модульный подход, предполагающий формирование групп специалистов (экспертных групп, групп поддержки, адресных продаж, мозговых атак и т.п.) без жесткого, узкофункционального и долгосрочного распределения полномочий внутри них.

Маркетинговые исследования и маркетинговая деятельность имеют комплексный характер. Здесь нужна не только квалификация, но и широкий кругозор причинно-следственных связей. Конечно, функциональные права и обязанности должны быть определены, но их не следует жестко ограничивать. Конкретизация деятельности персонала осуществляется руководителем подразделения в зависимости от поставленных целей, актуальных задач и сложившейся обстановки. При таком подходе повышается мобильность маркетинговых и кадровых ресурсов, и увеличивается потенциал модулирования в области маркетингового менеджмента. Имеется ввиду принцип «детского конструктора», когда задуманное целое формируется (монтируется) из отдельных, легко совместимых частей. В случае возникновения необходимости на основе взаимозаменяемости и адаптивности составных элементов возможны оперативные организационные преобразования.

  1. Организационная конструкция должна содержать по вертикали минимальное, с точки зрения рациональности и оптимальности количество уровней управления, а по горизонтали контролировать ситуацию во всех подразделениях предприятия.

Маркетинговая структура должна быть «поджарой», готовой к быстрой реакции и немедленной деятельности в зависимости от обстановки. Попытка создать многоуровневую систему ведет к образованию иерархического монстра, когда множество управ-ляющих, стоящих друг над другом начинает вести себя, образно говоря, как в курятнике – «клюнуть ближнего и вымазать нижнего», то есть конфликтовать с равными по положению руководителями других подразделений и уровней управления предприятия, и искать виноватых среди подчиненных. Следует сжимать вертикальные параметры организационной структуры. Важно помнить простую, но, к сожалению, часто забываемую на практике истину, суть которой в том, что эффективность маркетингового менеджмента зависит не от насыщенности организационных схем, а, в первую очередь, от четкости и характера налаженных коммуникаций.

  1. Необходимо установить и поддерживать тесное сотрудничество, как между маркетинговыми службами, так и между ними и другими подразделениями предприятия.

Нельзя ставить друг перед другом или перед различными подразделениями, которые привлекаются для реализации какого-либо проекта, противоречивые по смыслу задачи. Кроме того, необходимо избегать дублирования в работе. В противном случае у коллег и исполнителей могут возникнуть «мятежные» настроения, типа: «Слишком много начальников развелось» или «Договорились бы сначала друг с другом».

  1. Следует создать атмосферу коллективности выполняемой работы между маркетинговыми и немаркетинговыми подразделениями предприятия. Одновременно необходимо поощрять позитивные инициативы структурных образований, а также стимулировать и поощрять энтузиазм, индивидуальность и предприимчивость отдельных работников.

При создании организационной системы управления маркетингом на предприятии, имеющем самостоятельные хозструктуры (дочерние компании, филиалы, представительства), необходимо формировать маркетинговые подразделения, придерживаясь известного армейского принципа: «Подальше от начальства, поближе к кухне». Под «кухней» в данном случае подразумевается часть целевого рынка, то есть концентрация на определенной территории части целевой клиентуры, требующей профессионального обслуживания провайдером. В рамках предоставленной им самостоятельности производственно-коммерческие подразделения провайдеров, приближенные к локальному рынку, непосредственно производят и реализуют деловые услуги. Они на местах лучше видят и оценивают текущую обстановку, им легче организовать оперативные действия с учетом проявления особенностей маркетинга деловых услуг в конкретной обстановке. Задачами «начальства», то есть «центра» (головной компании) являются разработка корпоративной политики, общее стратегическое управление маркетингом и контроль. Практика показывает, что чем меньше центр «учит жить» и чем больше помогает, поддерживая маркетинговые проекты, тем прагматичнее и эффективнее функциональная деятельность самостоятельных внутрисистемных структур. Им легче приспособиться к внешней среде, а через них адаптироваться и всей компании.

Наделение отдельных структур провайдера оперативной самостоятельностью при сохранении за центром функций стратегического управления является выражением известного принципа «демократического централизма» в микроэкономике. Умелое сочетание централизованного и децентрализованного управления в хозяйственной системе представляется той «золотой серединой», которая обеспечивает идеальные условия для саморазвития. Происходит взаимообогащение и согласование программных и функциональных проявлений центральных и «периферийных» элементов хозяйственной системы, что ведет к возникновению синергического эффекта в производственно-коммерче-ской деятельности.

К сожалению, наблюдения и опыт многих весьма уважаемых специалистов сходятся в том, что, несмотря на многолетнюю и интенсивную популяризацию маркетинга для большинства предприятий и организаций он еще не стал основной и движущей силой менеджмента. Даже на родине этой концепции – в США, в начале новой многообещающей эпохи в условиях глобальных и всесторонних преобразований экономики и рынков сам Ф. Котлер – маркетинговая звезда, сокрушается по этому поводу: «Степень непонимания сути маркетинга и того, что он помогает сделать для компании, чрезвычайно высока. Некоторые главные исполнительные директора взваливают совершенно нереальные задачи на плечи глав отделов маркетинга. Поэтому неудивительно, что средний срок работы менеджера на этом посту составляет от 12 до 16 месяцев!» [25,34].