logo search
Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

16.2 Маркетинговые подразделения сервисных структур

Тесная и прямая связь маркетинга и менеджмента выражается в том, что они представляют собой две стороны управления производственно-коммерческой деятельностью провайдера. При этом первый выступает в качестве источника идей, планов и программ, а для второго – менеджмента, точнее маркетингового менеджмента, основной задачей является обеспечение их выполнения.

Все разновидности маркетинговых организационных структур продуцентов услуг можно разделить на два типа:

Жесткие организационные структуры наиболее эффективны в двух ситуациях. Во-первых, в условиях относительной стабильности внешней среды, что имеет место при монополизации определенного рынка услуг и/или когда провайдер действует в рамках выявленной (созданной) им ниши. И в том и в другом случае рынок защищен от конкуренции.

Во-вторых, в условиях быстро растущего рынка, когда между потенциальными конкурентами еще не дошло до открытого столкновения интересов и каждый из них пытается освоить максимальную долю экстенсивно развивающегося рынка. При этих обстоятельствах для хозяйственной системы приоритетными являются авторитарные методы управления.

В числе основных особенностей функционирования жестких оргструктур можно выделить следующие:

Формировать мягкие организационные структуры более целесообразно в обстановке быстро и радикально меняющихся рыночных условий, когда внешняя среда характеризуется повышенной неопределенностью. Данная ситуация в сфере обслуживания встречается более часто, чему способствуют такие факторы, как: конкуренция, неустойчивость конъюнктуры, динамичность потребительских ожиданий, слабая унификация качественных параметров продукции (или её отсутствие) и др.

Главными особенностями функционирования мягких оргструктур являются свойства противоположные жестким системам. Это:

В мягких организационных маркетинговых структурах формируется более благоприятный климат для генерации новых идей и воплощения нововведений. Это очень важно для интенсивной разработки провайдером своего целевого рынка деловых услуг и выживания в условиях повышенной конкуренции.

Независимо от типа организационной структуры на предприятии все подразделения маркетинга (центры, отделы, службы, бюро, группы…) должны быть тесно связаны между собой. В противном случае система будет давать сбои, которые чреваты различными негативными последствиями вплоть до самоуничтожения (банкротства). Каждое из подразделений предназначено для решения определенной совокупности задач, которые в соответствии с целями характеризуются как глобальные (корпоративные), общие (стратегические) и частные (локальные, тактические, оперативные). Таким образом, все маркетинговые подразделения, хотя и в различной мере участвуют в реализации системы целеполагания и задач предприятия, действующего в сфере профессионального обслуживания. От содержания и степени интеграции внутрисистемных связей, характера взаимоотношений и определения четкой функциональной специфики в деятельности элементов маркетинговой структуры зависит эффективность предприятия не только как участника рынка услуг, но и как субъекта хозяйствования.

Исходя из данной аргументации, представляется целесообразным рассмотреть основные задачи и вытекающие из них функции отдельных подразделений маркетинговой структуры. За основу удобнее взять элементы, входящие в систему, построенную по функциональному признаку. Это объясняется тем, что в других типах, вариантах и комбинациях структурных конструкций наблюдается чаще всего лишь объединение и разделение, а также модификация и интерпретация задач и функций, закрепленных за подразделениями маркетингового характера.

Начать следует с задач, обязанностей, прав и ответственности главного должностного лица – руководителя (менеджера) по маркетингу, потому что очень часто проблема неэффективности работы всей маркетинговой структуры может заключаться именно в нем. Известный авторитет в области практического использования оптимизированных форм менеджмента и маркетинга Ли Якокка сказал: «если бы я должен был одним словом определить все качества, формирующие хорошего менеджера, я бы сказал, что все сводится к решительности. Можно использовать самые навороченные компьютеры, обложиться цифрами и графиками, но, в конце концов, необходимо собрать всю информацию воедино, составить график и начать действовать.» [80].

К его словам стоит прислушаться многим напыщенным, но слабовольным руководителям. А К. ф. Клаузевиц сетовал по этому поводу: «Чем выше чин, тем реже встречается в человеке решительность».

Не оставили без внимания этот аспект Э. Райс и Дж. Траут: «Посредственные генералы зачастую похожи на этакого «мачо»: «Никто не может советовать мне, что нужно делать». Маркетинг их привлекает тем, что здесь явно прослеживаются параллели с военным ремеслом. Они также частенько заимствуют и военный язык, болтая о своих войсках и прорывах» [59,250].

«Такой «мачо», тем не менее, может оказаться неплохим лидером. Лидеру необязательно быть хорошим генералом или стратегом. Тщеславный, самодовольный человек может оказаться превосходной фигурой в компании, которой лидерство нужно больше, чем стратегия, где дух работников настолько низок, что любая внешняя стратегия просто не имеет шансов на успех. Такой компании в первую очередь необходим лидер, который будет вдохновлять людей» [59,251].

«Основная характеристика генерала от маркетинга – гибкость. Не очень эффективная и не всегда почитаемая за достоинство, она необходима настолько, что ни один генерал не может рассчитывать без этого на крупную победу. Генерал должен быть достаточно гибким, чтобы подстраивать стратегию под ситуацию, а не наоборот.

Большинство предполагаемых маркетинговых генералов делают прямо противоположное. Они начинают со стратегии, которая сработала когда-то в прошлом, а затем анализируют ситуацию. И слишком часто получается так, что ситуация «подгоняется» под стратегию. Сделать это несложно, поскольку «факты» никогда не известны на 100%.» [59,248-249].

«Упрямство и отсутствие гибкости – это слабость генерала, но никак не сила.

В современном маркетинге присутствует немало бессмысленного позерства. Конкурент снижает цены, а руководство говорит: «Они знают, что их продукт хуже».

«Хорошему генералу не свойственна предубежденность. Он или она серьезно взвешивает все альтернативы и выслушивает все мнения перед тем, как принять решение» [59,249].

«Если вы слышите от своего командира, что «мы должны удвоить усилия», знайте, что это говорит неудачник» [59,60].

Исходя из всего сказанного, осветим сначала задачи, обязанности, права и ответственность маркетинговых «главарей», а затем типичные задачи и функции основных подразделений организационной маркетинговой системы передовых в этой области провайдеров деловых услуг.