logo search
Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

9.4 Роль стратегий стандартизации и дифференциации в выборе товарной политики

Как и в других областях, в деловом сервисе эффективным средством обеспечения совместимости компонентов, взаимозаменяемости отдельных элементов в моделях предложений, унификации систем обслуживания, повышения надежности, обеспечения норм безопасности и экологических требований, а также единства характеристик и свойств качества в реализуемых пакетах услуг, сервисе является стандартизация. Именно через стандартизацию услуг можно решить большую часть проблем, связанных с управлением качества.

Объектом стандартизации могут быть отдельные услуги, сопутствующие им материальные товары и атрибуты, пакеты услуг, сервис, а также те или иные процессы, которые характеризуются многократным воспроизведением или использованием.

В деловом сервисе стандарты обслуживания могут быть:

Долгое время в сфере услуг процесс стандартизации был очень желаем, но труднодостижим. Но даже в период бурного развития научно-технического прогресса о стандартизации услуг можно говорить лишь применительно к отдельным их видам, а точнее к отдельным технологическим процессам их производства и реализации.

Тем не менее, частично данную проблему решить можно, причем довольно эффективно. Этому способствует расширяющаяся и углубляющаяся индустриализация сфер производства и обращения. Возможность использования в некоторых отраслях делового сервиса автоматизированного труда и производственных линий позволяет существенно увеличить количество стандартизированных процедур и уменьшить свободу трудно контролируемых действий персонала производителей. Кроме того, значительно снижается трудоемкость работ в обусловленных областях профессионального обслуживания.

Ранее основным сектором применения новой техники и новых технологий считалось промышленное производство. В последние десятилетия многое изменилось. Центр тяжести все сильнее смещается в сторону услуг. Достижения научно-технического прогресса и постоянный поиск любых возможностей замены физического труда техникой там, где это приемлемо, стимулирует возникновение новых и развитие тех услуг, которые обеспечивают одновременно автоматизацию труда со стороны провайдера и расширенное участие самих клиентов в процессах реализации производства и потребления. Например, автоматические станции мойки машин, автоматы для обработки чеков и других документов в банках, компьютеризированные системы банков данных, телекоммуникационная международная связь, многие процессы транспортировки, подготовки продукции к производственному потреблению, ремонт технических средств и т.д.

В сфере услуг (деловых и потребительских) все шире распространяется понятие стандарт обслуживания.

Стандарт обслуживания представляет собой комплекс унифицированных строго последовательных процедур и обязательных правил обслуживания, которые направлены на обеспечение установленного уровня взаимосогласованных параметров качества производимых работ и операций.

Стандарт обслуживания определяет признаки и формализует критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов, деятельность подразделений и сотрудников сервисной структуры.

Стандарт обслуживания является основой для разработки системы норм и нормативных требований в сфере обслуживания. Примеров можно привести множество. Вот некоторые из них, культивируемые в передовых сервисных структурах:

Нормировать можно требования по обработке и оформлению документов, требования, предъявляемые к одежде и внешнему виду сотрудников. Установление транзитных норм на транспорте, монтажных норм при выполнении работ по подготовке продукции к производственному потреблению, в строительстве и т.д. тоже является ни чем иным, как формой стандартизации процессов профессионального обслуживания.

Рассматривая проблематику стандартизации, следует остановиться на одном интересном моменте. Дело в том, что с глобальных позиций процессы стандартизации на предыдущем уровне активно стимулируют процессы дифференциации услуг (моделей предложения) на последующем уровне и, наоборот. Каждый продуцент услуг, проводя стандартизацию обслуживания, исходит из собственных возможностей и собственного понимания проблематики вопроса. Уже этот фактор предопределяет различия локальных стандартов у разных провайдеров.

Кроме того, особенности рынка деловых услуг (поиск своей ниши, уход от конкуренции и т.д.) вынуждают производителей в целях привлечения клиентов предлагать продукцию, которая должна отличаться от продукции конкурентов.

Таким образом, если «в приближенном виде» – на локальном уровне (у отдельного конкретного провайдера, представляющего собой как бы отраслевой или территориальный структурированный фрагмент) происходит стандартизация процессов продвижения, реализации и производства услуг (моделей предложения), то с «расстояния» – на отраслевом или территориальном рынке, отмечается преобразование этих процессов в дифференцированное сочетание выделяющихся образов деятельности различных провайдеров по определенному профилю их предложений.

Вырисовывается своеобразная картина со своей оригинальной тональностью, контурами, сюжетной динамикой. Забегая немного вперед, отметим, что те продуценты, которые избирают стратегии дифференциации будут выглядеть своеобразным фоном, пейзажем, на котором выделяются указанные более четкие фрагменты. Однако этот фон или пейзаж тоже неоднороден, его тональность меняется на разных участках обзора.

Если отойти от картины достаточно далеко, то изображение на ней может стать размытым, неясным. В нем будет просматриваться дифференциация красок, но не четких структурированных контуров. Зато в поле зрения попадают другие картины – отрасли, которые обобщенно представляют собой разно-стандартизированные (по полотну, рамкам, размерам) объекты на общей плоскости стены, соответствующей в данном примере профильному или, с территориальной точки зрения, общенациональному рынку.

То есть, одни и те же процессы с разных позиций вызывают противоположное восприятие. Разный уровень обзора и освещения проблемы обуславливает различия в оценке наблюдаемых явлений.

Необходимо подчеркнуть, что внедрение стандартизации во многом зависит не только от технической и технологической стороны вопроса, но и от, так называемого, человеческого фактора. Объединению трех групп факторов в реализации товарной политики с уклоном на стандартизацию помогают:

Данные системы образуют специфический механизм, направленный на то, чтобы все сотрудники в полной мере усвоили установленные отраслевые и корпоративные стандарты обслуживания, которые они должны постоянно, в каждом конкретном случае достигать и соблюдать.

Деятельность по стандартизации повышает эффективность и создает единый, легко узнаваемый образ, с которым связывают сервисную структуру ее клиенты.

Проблемы управления ассортиментом услуг и материального подкрепления, выведения новых предложений на целевой рынок и обеспечения качества услуг, разработки планов и программ маркетинга фокусируются на всегда актуальном для провайдера вопросе – какой стратегии отдать предпочтение в производственно-коммерческой деятельности: стратегии стандартизации или стратегии дифференциации услуг. Противопоставление вызывается сомнениями: необходимо ли разрабатывать стандартные технологии и предложения, годные для всех отобранных сегментов рынка, или приспосабливать их к требованиям и особенностям каждой отдельной группы клиентов, создавая для этого определенное число технологических и продуктовых модификаций. Как в первом, так и во втором варианте есть свои преимущества и недостатки.

Стандартизация технологий и предложений, приемлемая для всех сегментов целевого рынка провайдера, является очень привлекательной целью. Однако на практике в сфере профессионального обслуживания это удается сделать довольно редко. Чаще всего к данному приему прибегают при оказании банковских и страховых услуг, услуг связи и некоторых других.

В тоже время и политика дифференциации не всегда себя оправдывает, в первую очередь с коммерческих позиций. Особенно это происходит там, где условия отраслевого или территориального рынков позволяют осуществлять частичную стандартизацию (универсализацию) технологий и предложений.

Попутно следует подчеркнуть, что в сфере обслуживания полная стандартизация невозможна в силу специфики услуг, как своеобразного товара и специфики потребительской среды, поэтому речь можно вести лишь о частичной унификации.

Чтобы взвесить все «За» и «Против» нужно всесторонне проанализировать недостатки и преимущества обоих концептуальных стратегий, которые могут позитивно или негативно отразиться на производственно-коммерческой деятельности сервисной структуры, на целевом рынке и на состоянии конкурентной среды.

Преимущества стратегий технологической и продуктовой стандартизации в сфере обслуживания сводятся к следующему:

Последний аспект в деловом сервисе имеет очень важное значение. Несмотря на специфические характеристики (неустойчивость качества), стандартизация технологий и содержания услуг, которые поддаются этому, позволяет создать некую систему обеспечения качества и, в связи с этим, давать клиентам твердые гарантии. Эффективность данной системы зависит от многих факторов и будет рассмотрена далее.

К недостаткам стратегий технологической и продуктовой стандартизации в деловом сервисе относят:

По последнему пункту добавим. Обследования показывают, что если потребители с отраслевых позиций оценивают определенные деловые услуги (модели предложения) как достаточно однородные, то они больше думают о цене, чем о качестве, структуре, марке, провайдере и пр. Но такая ситуация на рынке услуг встречается не часто.

Стратегии стандартизации и дифференциации технологий и продукции в деловом сервисе являются альтернативами по отношению друг к другу

Стратегии дифференциации технологий (например, в области продвижения на рынок, удержания клиентов и т.д.), а также деловых услуг (моделей предложения) открывают возможности более полно использовать «поглощающий» потенциал целевого рынка. Они позволяют учесть всю специфику его требований в отраслевом и территориальном разрезах и, во-первых, заполнять те продуктовые области, где нет конкуренции или она незначительна, а, во-вторых, оттеснять конкурентов, производящих стандартную продукцию, захватывая часть их целевых рынков.

Можно отметить, что фактически недостатки стратегий стандартизации покрываются преимуществами стратегий дифференциации. В то же время, преимущества стратегий стандартизации обусловлены недостатками, которые свойственны стратегиям дифференциации.

Для крупных и некоторых средних специализированных сервисных структур (виолентов, патиентов), ориентированных в разной степени на массовое обслуживание клиентов, более выгодной, как правило, является стратегия стандартизации. Дифференциация же технологий и ассортиментной структуры в масштабах массового производства обходится довольно дорого, так как связана с необходимостью модернизации и расширения производственных мощностей, усложнением системы продвижения и комплекса маркетинга.

Для большинства же средних узкоспециализированных структур (патиентов), наоборот, более приемлемы стратегии широкой дифференциации, но в рамках своего профильного направления.

Приведем пример. Одна из московских фирм занимается установкой компьютерных систем и предлагает другие услуги и продукты по своему профилю предприятиям, расположенным в центральной и северо-западной европейской части России. До 1998 года ее годовой оборот составлял несколько десятков миллионов рублей. В 1998 году фирма переключилась также на моделирование локальных сетей. Вскоре выяснилось, что данная услуга открывает очень хорошие возможности для тесного общения с деловой клиентурой и демонстрации всего комплекса предлагаемых услуг, а также вариаций систем профессионального обслуживания. В течение последующих двух лет фирма добилась успехов, которые вначале не планировала достичь даже через 10 лет. Сейчас ее годовой оборот составляет уже несколько сот миллионов рублей.

Не менее показателен пример украинской страховой компании, пожелавшей сохранить свое инкогнито, чтобы не навлечь гнев потенциальных конкурентов. Она занимается страхованием строительных организаций, что не составляет никакой тайны. Весь секрет ее успехов состоит в том, что параллельно услугам страхования она проводит консультации по технике безопасности и улучшения строительных работ. Оказание данных услуг значительно снижает размер страховых премий и привязывает клиента именно к этой страховой компании.

Для мелких и средних неспециализированных сервисных структур более выгодной является стратегия ограниченного, дифференцированного производства.

Так, например, провайдеры консалтинговых или аудиторских услуг могут предложить клиентам в качестве дополнительной недорогой услуги проведение бизнес-тести-рования. В результате такого подхода могут быть определены реальные потребности заказчика, что очень важно для него же самого. Кроме того, повышается вероятность установления более близких отношений, в процессе которых клиент получает дополнительные возможности убедиться в профессиональных качествах провайдера.

На глобальном уровне – с позиций макроэкономики сфера деловых услуг очень неоднородна, а, значит, дифференцирована. Дифференциация проявляется и при анализе отраслевых и террито-риальных рынков. Здесь факторами деления выступают вся видовая структура и способы оказания типовых услуг. Если же рассматривать совокупность структур, то факторами дифференциации выступает масса различий, обусловливающих оригинальность действующих продуцентов, которые образуют многослойное, разноспециализированное корпоративное сообщество.

На локальном уровне – с микроэкономических позиций наблюдаются устойчивые тенденции стандартизации. Технологии и услуги (модели предложения), которые удается стандартизировать, в скором времени оказываются «в руках» крупных фирм. Те, которые на текущий момент не поддаются унификации остаются предметом деятельности средних и узкоспециализированных мелких провайдеров сферы делового обслуживания.

Между мелкими, средними и крупными продуцентами деловых услуг в области выбора стратегии стандартизации или дифференциации отмечаются довольно явные различия. Одни провайдеры стремятся путем дифференциации деятельности отыскать и заполнить ниши на традиционных отраслевых и освоенных территориальных рынках. Другие ищут новые перспективные отраслевые направления и районы, которые быстро развиваются и стараются вложить туда свой капитал. Третьи прибегают к захвату преуспевающих предприятий и компаний с целью диверсификации и дифференциации сервисной деятельности. Затем система обслуживания ими максимально стандартизируется, а сохранившим свободу продуцентам деловых услуг оставляется право продолжать дифференциацию своих предложений, подстраиваясь под идентифицированные запросы отдельных клиентов или небольших групп потребителей.

Провайдерам, осуществляющим стратегии технологической или продуктовой дифференциации необходимо учитывать ряд проблем:

  1. Обычно, в сфере делового сервиса инновации легко копируются конкурентами. Только некоторые из них, как правило, связанные с техническими нововведениями регистрируются на предмет преимущественного права использования в течение длительного времени.

  2. Чем технически, технологически и структурно сложнее модели предложения, а также, чем значительнее нововведения, заложенные в них и в процессы продвижения, реализации и производства услуг, тем большему риску подвергаются продуценты, оперируя на обусловленном рынке.

  3. Выход на целевой рынок с новыми моделями предложений, не имеющих близких аналогов, требует принципиально нового подхода к маркетингу.

К сожалению, часто только тогда, когда провайдеры начинают действовать на рынке становится ясно, что в действительности представляют собой новые технологии и предложения. Каким образом технические и технологические нововведения должны дополняться еще и нововведениями в области маркетинга. Какие специфические подходы, способы, методы и формы должны использоваться для работы с клиентами, для продвижения на рынке, рекламы и пр.

В отношении разработки продуктовой политики провайдеров заметим, что иногда для новых видов услуг (моделей предложений) все проведенные ранее обследования рынка оказываются непригодными по той причине, что трудно заранее узнать у потенциальных клиентов необходимо ли им то, чего прежде они никогда не потребляли или то, в чем до сих пор не нуждались.

С коммерческой точки зрения идеальным является только то предложение, которое осуществляется по идентифицированному заказу. Поэтому, как уже отмечалось, подавляющее большинство продуцентов деловых услуг избирают именно этот путь развития, дающий больше шансов на выживание в условиях рыночных отношений. Однако если рассматривать дифференцированные предложения с чисто экономических позиций, то они, обычно, намного дороже серийных (стандартизированных), так как требуют больше индивидуализированных усилий, внимания, ресурсов и времени для продвижения, и реализации и производства. Крупные продуценты не могут себе этого позволить. Они потому и стали крупными, что за счет массовости стандартизированного производства значительно снизили себестоимость производственно-коммерческих процессов. Ни мелким, ни крупным, ни средним провайдерам нет оснований беспокоится, что кто-нибудь из них конкретно или как тип в корпоративном сообществе, сможет полностью охватить тот или иной отраслевой рынок услуг делового характера. При всем желании особенности сферы профессионального обслуживания не позволяют этого сделать, если, конечно, не брать во внимание естественные монополии и нездоровое протежирование властей.

На практике использование в товарной политике стратегий стандартизации, дифференциации или их сочетания зависит от корпоративной политики сервисной структуры, конкретных условий деятельности провайдера, но, главное, самих деловых услуг и их способности подвергаться унификации и модификации. От этих и других факторов зависит – уровень экономической эффективности обслуживания клиентов на целевом рынке, его объемы, уровень и стабильность качества, достигаемые с помощью методов, соответствующих рассмотренным стратегиям.

В заключение добавим, что корпоративная философия, отражающая суть стратегий стандартизации, сводится к формуле, которую ассоциативно можно выразить следующим образом – «Собрать всех под одно крыло».

Совершенно другая суть отражается в формуле, обобщающей стратегии дифференциации – «Разделяй и властвуй».

В тоже время важно подчеркнуть, что деловой сервис, к счастью, не имеет скучного черно-белого окраса, соответствующего двум крайним типам стратегий: стратегии тотальной стандартизации и стратегии «бесконечной» дифференциации. Сфера профессионального обслуживания имеет яркий многоцветовой колорит огромного числа стратегий, которые в каждом частном случае представляют собой смешанные комплексы, характеризуемые по отношению к рассмотренным полюсным явлениям лишь условно.

Совмещение стратегий стандартизации и дифференциации выражает еще одно из множества проявлений единства и борьбы противоположностей.