7.Методология анализа внутренней среды

Внутренний анализ определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направле­ниям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостат­ков организации. Более сложный путь - это использование концепции "цепочки образования стоимости".

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегиче­ски выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Внутренний анализ - это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внима­ете при проведении внутреннего анализа. Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает реализации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также т позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры - это, прежде всего, анализ результа­тов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. М. Портер предложил схему, ко­торая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности». Основной идеей Пор­тера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необхо­димые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тща­тельно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграни­чивает основную и вспомогательную деятельность компании. К основной деятельности относят: входящие поставки, операции (производство), ис­ходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной дея­тельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельно­сти: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.