29.Политика проведения организационных изменений. Сопротивление изменениям

Осуществление изменений представляет собой сложную совокуп­ность процессов. Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осу­ществлением изменений, представляющих собой некую стратегию мож­но представить как политику осуществления изменений.

Виды. Директивная политика руководство осуществляет изменения, практически не привлекая персонал к разработке плана или стратегии изменений. Цель - проведение изменений в короткий срок. Применение директивной политики оправдано в кризисных условиях.

Политика переговоров менеджер является инициатором изменений, но уже проявляет готовность вести переговоры и необходимые консуль­тации по вопросам предстоящих изменений. Не исключены уступки и учет интересов персонала.

Политика достижения общих целей. Руководитель привлекает к разработке изменений членов организации, определяет их роль и ответ­ственность за достижение целей.

Аналитическая политика предполагает привлечение технических экспертов для изучения поставленных проблем.

Политика проб и ошибок процесс принятия управленческих реше­ний носит интуитивный характер, при этом сложности с определением проблемы и ее причин связаны с высоким уровнем неопределенности состояния внешней среды организации.

На выбор политики изменений оказывают влияние такие факторы, как: темп осуществления изменений; степень и вид ожидаемого сопро­тивления; наличие полномочий у инициатора изменений; наличие тре­буемой информации; факторы риска.

Существует несколько способов реализации политики изменений в организации. К ним относятся: специальные проекты и задания; органи­зация целевых и рабочих групп; использование эксперимента; создание новых организационных подразделений.

Сопротивление изменениям - одна из сложнейших проблем, с кото­рой сталкивается руководитель. Результатом сопротивления могут быть забастовки, снижение производительности, брак и саботаж в работе, про­гулы и т.п. Различают сопротивление как со стороны отдельного работ­ника, или группы, так и со стороны организации.

Источники индивидуального сопротивления: восприятие и стереоти­пы; свойства личности (склонность к авторитарности, догматизм и т.п.); привычки; боязнь потерять власть и влияние; боязнь неизвестного; экономические причины (возможность снижения дохода из-за изменений).

К факторам организационного сопротивления относят: свойства организационной структуры (жесткая или мягкая иерархия); организационная культура; ограниченность ресурсов; межорганизационные договоренности.

Преодоление сопротивления изменениям. Модель К. Левина «анализ силовых полей», предполагает в любой ситуации состояние равновесия, рявкающего от определенного баланса сил, постоянно «давящих» друг на друга. Необходимо «сдвинуть» ситуацию с положения равновесия, т.е. предпринять следующие шаги: увеличить силы, действующие за изменения :сократить силы, действующие против изменений; перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.

Давление в сторону изменений. Первое, менеджеры и работники должны проанализировать текущую ситуацию. Второе, анализ силовых полей выявляет факторы, которые либо способствуют, либо мешают изменениям. Не зная этого, люди могут потратить много времени на бесполезные поиски нужного ответа или решения.

Стратегией устранения сопротивления изменениям является вовлечение работников непосредственно в планирование и проведение этих изменений. Вовлеченность в планирование изменений увеличивает вероятность того, что работники проявят к ним интерес, и тем самым ослабнет сопротивление изменениям.