5.2 Принцип компенсации и взаимодействие провайдеров в корпоративном сообществе

Принцип компенсации для провайдеров деловых услуг заключается в том, что, выбирая одну из базовых моделей корпоративной политики, сервисным структурам приходится развивать в себе одни черты, поступаясь преимуществами других.

Выбор модели корпоративной политики имеет две противоположные стороны.

С одной стороны, сервисная структура, приспосабливаясь к обслуживанию определенных рыночных сегментов, достигает трудно повторимых для других фирм успехов в повышении эффективности лишь по отдельным целевым направлениям производственно-коммерческой деятельности. Это происходит потому, что невозможно одновременно быть первым и поддерживать приоритеты по всем аспектам профессионального обслуживания. Как поучал Козьма Прутков: «Нельзя объять необъятное».

С другой стороны, происходит отставание (в раной мере) по ряду неприоритетных направлений менеджмента и функциональной деятельности. Это означает соответствующее снижение эффективности по тем аспектам профессионального обслуживания, которые связаны со слабостями хозяйственного субъекта. Рано или поздно, так или иначе, происходит потеря некоторых сегментов рынка услуг, на которых провайдер утрачивает свои конкурентные преимущества.

Таким образом, сущность принципа компенсации для продуцентов деловых услуг иначе можно сформулировать так: освоение определенных рыночных сегментов и технологий в деловом сервисе осуществляется в худшем случае за счет утраты других сегментов или технологий, а в лучшем случае – уменьшения возможности добиваться значительных успехов на них или за счет них.

Многообразие целей, условий деятельности, воздействующих внешних и внутренних факторов, форм поведения и т.д. предопределяет в сфере профессионального обслуживания множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе. На рынке деловых услуг объективно не может существовать идеальной модели предложения для всех клиентов. Отсюда вытекает, что не может существовать сервисной структуры, которая бы в полной мере удовлетворяла все сегменты и ниши рынка. По этому поводу американский маркетолог Дж.К. Левинсон отметил: «Быть большим – это далеко не всегда достоинство. И маленьким тоже. Но и то и другое может быть преимуществом» [79,62].

Другой аспект рассматриваемой проблемы затрагивает М. Портер. Он развеивает миф о том, что якобы при всех условиях лучшие перспективы открыты перед теми фирмами, которые работают в перспективных отраслях. В своей книге «Международная конкуренция» он пишет: «Прибыльность отрасли не зависит от того, что представляет собой ее продукт, является ли он результатом высокой или низкой технологии… Некоторые вполне обычные отрасли… являются исключительно доходными. Одновременно некоторые более престижные, высокотехнологичные отрасли…неприбыльны для многих действующих фирм» [56].

Несмотря на ряд противоречивых убеждений о преимуществах различных способов организации и ведения бизнеса практика постоянно подтверждает вывод, который очень важен для понимания механизма существования корпоративного сообщества

Сервисная структура может быть большой или маленькой. Может специализироваться в передовой или традиционной отрасли. Может вести широкие и глубокие научные исследования или ограничиться отдельными научно-прикладными изысканиями. Во всех случаях фирма может добиться успеха и прогрессировать. Взаимоисключающие свойства – не помеха. Они разнообразят возможности продуцентов деловых услуг. Любые свойства сервисных структур и их продукции приобретают позитивные или негативные оценки не сами по себе, а в зависимости от того, соответствуют ли они корпоративной политике и концептуальной базе оптимальной для данного продуцента.

Как уже отмечалось, в сфере профессионального обслуживания каждая сервисная структура представляет собой неповторимое явление. Ее осознанная или неосознанная корпоративная политика основывается на индивидуализированной концептуальной базе и уникальном комплексе воздействующих факторов. Однако каковы бы ни были различия, они, тем не менее, обязывают провайдеров придерживаться с точки зрения стратегического развития одной из четырех базовых моделей корпоративной политики.

В свою очередь, каждая модель корпоративной политики обусловливает соответствующую роль, которую играет продуцент деловых услуг на отраслевом или территориальном рынке и в корпоративном сообществе.

Рисунок 5.1 Место и роль типов провайдеров на рынке и в корпоративном сообществе.

Схематично место и роль каждого из четырех типов провайдеров отображены на рисунке 5.1 [79,73].

На рынке деловых услуг не может быть перепроизводства, так как, во-первых, не может быть накоплений готовой продукции, а во-вторых, спрос возобновляется при каждом факте возникновения потребностей у клиентов. В то же время в сфере обслуживания актуальной является проблема загрузки производственных мощностей. Однако эту проблему можно успешно решить с помощью большого арсенала средств маркетинга и менеджмента. Важно четко формализовать корпоративную политику и в соответствии с ней, в зависимости от обстоятельств, корректировать товарную и ценовую стратегию, адаптировать систему продвижения и реализации деловых услуг, уметь выбирать и приспосабливать к своей ситуации наиболее действенные методы коммуникации в потребительской среде, совершенствовать процесс производства-потребления и т.д.

Даже краткий дайджест инструментария маркетинга и менеджмента, используемого в сфере профессионального обслуживания, позволяет убедиться, что реальность сосуществования в ней разнотипных провайдеров гораздо более объективна, чем в других областях предпринимательской деятельности. На рынке деловых услуг «лобовые конкурентные атаки» очень редки. Как правило, их можно ожидать от сервисных структур двух типов: виолентов и коммутантов. Причем у виолентов агрессивные конкурентные действия свойственны в большей мере «гордым львам» и лишь частично «могучим слонам». Что касается последних, то они становятся опасными лишь тогда, когда затрагиваются их жизненно важные интересы.

Коммутанты же склонны к агрессивным проявлениям, если на их территориальном пространстве появляется соперник соответствующего типа. Ведется открытая и тайная борьба за каждого клиента. Чаще всего коммутанты избегают прямой конкуренции, в случае необходимости прибегая к партизанским методам конкурентного противодействия. Явную агрессию они проявляют, когда их, «загоняют в угол» или не дают возможности уйти из бизнеса.

В целом, как верно подметил А.Ю. Юданов, в корпоративном сообществе: «Наблюдается не столько «война всех против всех», сколько сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов. Или, если угодно, ослабляющий конкуренцию раздел рынков [79,81].

Что касается раздела отраслевых и территориальных рынков деловых услуг, то здесь следует обратить внимание, что данный процесс происходит, как правило, спонтанно на основе размежевания ниш и сегментов рынка, а не как результат монополистического сговора. Естественный (не управляемый) раздел рынка возможен и неизбежен потому, что продуценты деловых услуг отличаются (к счастью/несчастью) различной степенью адаптации к различным рыночным условиям. Прямое следствие этого – приходится оперировать на тех сегментах целевого рынка, искать те ниши, в которых сервисная структура имеет больше шансов использовать свои конкурентные преимущества.

Вольно или невольно попадая в конкурентную среду, где болезненно воспринимаются «новички» и «выскочки», продуцент деловых услуг сталкивается не только с многочисленными проблемами тактического характера, но и с глобальной для него проблемой корректировки или полного изменения сущности корпоративной политики. Причина банальна – отработанные и эффективные ранее приемы конкурентной борьбы не срабатывают, так как на новом для себя полигоне сервисная структура воспринимается явными и потенциальными соперниками как «белая ворона» или «форс-мажорное обстоятельство», которое следует максимально быстро нейтрализовать. Иными словами «В чужой монастырь со своим уставом не ходят», то есть, в своеобразной среде действует своя система выживания. Примеров множество. Практика показывает, что преимущества виолентов приносят мало пользы, если те пытаются освоить узко специализированные сегменты обусловленного рынка. Их пробивной таран – масштабное производство деловых услуг на ограниченном специализированном рынке преобразуется в балласт. Чаще всего виоленты оказываются не в состоянии противостоять опыту и возможностям патиентов в удовлетворении специфических запросов клиентов.

Не менее сложно бороться крупной сервисной структуре с малым предприятием. Гигантская махина не в состоянии успевать за зигзагообразными, непредсказуемыми для нее действиями коммутантов, которые используют малейшую возможность удовлетворить идентифицированные ожидания заказчиков.

В то же время массовый рынок стандартизированных услуг потянет не каждый. Очень часто уверовав в преимущества своей уже апробированной корпоративной политики, патиенты терпят на нем неудачу. Вообще путь неосознанного или неподготовленного перехода из одной категории провайдеров в другую достаточно тернист и опасен. Коммутантам заняться бизнесом патиентов не позволяют ограниченные ресурсы и возможности. И те, и другие (патиенты и коммутанты) из-за высокого риска избегают брать на себя роль первопроходцев в бизнесе, какими являются эксплеренты. Это не означает, что они не внедряют новшества. Однако эти новшества являются, как правило, модификациями известной продукции, новые же открытия случаются редко и по воле случая. Чаще всего они осеняют людей-новаторов, а тех притягивают два полюса корпоративного сообщества: виоленты и эксплеренты.

Резюмируя вопрос о сосуществовании продуцентов разных типов в сфере профессионального обслуживания, уместно еще раз процитировать А.Ю. Юданова: «В целом мир компаний напоминает не клубок ожесточенно грызущихся между собой созданий, а хорошо организованное сообщество, поразительно сходное с естественными, скажем биологическими сообществами, где каждый вид имеет свое особое место под солнцем» [79,83].

Более детально анализ особенностей корпоративной политики продуцентов деловых услуг будет рассмотрен в последующих разделах. Однако прежде чем к нему перейти необходимо дать краткий обзор эволюционного развития сервисных структур.

Сразу следует отметить, что несмотря на сходство корпоративного сообщества и типов продуцентов с биологическими сообществами и соответствующими прототипами животного мира реальная аналогия не может быть полной. В животном мире ласточка, мышь, лиса, лев, слон, бегемот всегда останутся теми, кем они должны быть. В мире же предпринимательства, как в сказке, все возможно. Могут случаться невероятные вещи. Сказки придумывают люди, они же в состоянии сделать их былью. Как в сказке «Кот в сапогах» мышь может превратиться в грозного льва, так и в бизнесе при удачном стечении обстоятельств и профессиональном ведении дела продуцент – мышь может стать львом – гигантской корпорацией. В сфере профессионального обслуживания достаточно много примеров, когда «из мухи делают слона», но не в смысле преувеличений, а в смысле места, роли, положения и поведения в джунглях бизнеса.

Эволюция продуцентов начинается с состояния коммутантов («серых мышей»). Несмотря на ограниченность в ресурсах (материально-технических, финансовых, кадровых), опыте и клиентуре коммутанты, при условии верного выбора области деятельности и благодаря способности быстро адаптироваться к любым обстоятельствам могут обеспечить себе достаточно устойчивое положение и хорошую прибыль. Если фирма имеет амбициозные цели и умело использует все благоприятные факторы, то она будет накапливать ресурсы и опыт, расширять свои возможности, увеличивать свои размеры, потенциал и клиентуру. Подходя к гипотетическому барьеру, за которым продуцент приобретает другой статус, фирма должна быть готовой к изменению своей концептуальной базы и корпоративной политики. В противном случае «головокружение от успехов» может обернуться конвульсиями предсмертной агонии. Экстенсивный рост без «идейно-политической» подоплеки допустим лишь на быстрорастущих рынках, да и то временно. При всех других условиях «форма должна соответствовать содержанию». Иначе говоря, размеры, потенциал, но, главное, поведение продуцента должны быть согласованы с корпоративной культурой, философией и политикой и, наоборот, потому, что разрастаясь, фирма вольно или невольно внедряется в новую для себя конкурентную среду, в которой провайдеры-аборигены могут разделаться с новичком прежде, чем тот успеет осознать свои ошибки.

Если в статусе мелкого коммутанта провайдер может действовать как «неуловимый Джо», то чем больше он растет, тем больше досаждает другим, представляя для соперников разрастающуюся потенциальную угрозу. Его начинают воспринимать, как «злокачественную гематому» на теле местного корпоративного сообщества. В среде «коллег»-провайдеров все меньше остается лояльных «друзей» и все больше наживается врагов. Чтобы выжить сервисная структура должна вовремя изменить статус и свою корпоративную политику. Для этого есть два способа, которые можно использовать последовательно или сразу:

1. Фирма-коммутант мимикрирует в фирму-эксплерента.

Пионерский бизнес – опасная тропа. Поэтому находится немного желающих идти по ней. Зато она свободна от недоброжелателей. Более того, первопроходцам могут даже оказывать разнообразную помощь, так как они ближе других стоят у истоков новых перспектив.

Попутно следует заметить, что желание развиваться дальше обяжет продуцента деловых услуг прибегнуть ко второму способу.

2. Фирма-коммутант должна превратиться в «хитрую лису» – специализированную компанию-патиента.

Став непревзойденным «профи» в определенной области деятельности, провайдер может быть на некоторое время недосягаем для конкурентов. Период недосягаемости зависит от характера дальнейшего развития. Если фирма останавливается в совершенствовании своей продукции, то ее рано или поздно догоняют другие или ее модели предложения морально устаревают.

Для продолжения эволюции патиенты так же имеют два пути развития и должны сделать выбор между:

1. Постоянным и всесторонним улучшением своих моделей предложения, лидируя на рынке деловых услуг в качестве и удовлетворении специфических потребностей клиентов.

2. Продолжением увеличения размеров и накоплением ресурсов, чтобы в перспективе перейти в статус виолента.

В этом случае на подходе к «знаменательному событию» продуцент должен опять заложить основы для изменения своей концептуальной базы и корпоративной политики. На этом этапе активность резко возрастает, потому что путь к достижению долговременной стабильности и устойчивости в статусе «слона» лежит через агрессию виолента в статусе «льва».

На рис. 5.2 схематично показан путь эволюционного развития продуцентов деловых услуг.

К сожалению, в вопросе последовательности эволюционного развития продуцентов мы имеем некоторые разногласия с уважаемым А.Ю. Юдановым. Его концепция по этому аспекту работоспособна в области производства и реализации материальных товаров, но не в сфере обслуживания. На наш взгляд, предпринимательскую деятельность сервисная фирма не может начать со статуса эксплерента. Она обязательно, хотя бы недолго должна «повариться в котле», чтобы понять, что к чему. Продуцент не может на пустом месте начать изыскания. Для этого ему необходимо, как минимум, пройти этап становления, познания и закрепления в своей сфере деятельности, то есть приобрести хотя бы небольшой профессиональный опыт и создать определенную материально-техническую базу, а это можно сделать только начиная свою жизнедеятельность со статуса коммутанта.

Уточним. Речь идет о самостоятельном становлении субъекта хозяйствования, а не о предприятиях, создаваемых материнскими структурами: крупными компаниями, различного рода фондами, ассоциациями и пр.

Провайдеры-эксплеренты, стремясь к статусу виолентов, при всем желании не могут перепрыгнуть этап эволюционного развития в качестве провайдера-патиента. Сразу применить на деле корпоративную политику «льва» ему не позволят хотя и временные, но объективные причины, главными из которых являются:

Захват

Захват Банкротство Ликвидация

Развитие и Раздел

преобразование

Распад

Развитие Развитие и

преобразование

Развитие

Развитие и

преобразование

Ликвидация Захват Банкротство

Ликвидация

Захват

Банкротство

Развитие

Преобразование

Преобразование

Рисунок 5.2 Обобщенная схема эволюционного развития продуцентов деловых услуг

с точки зрения их типов и характерной корпоративной политики.

• Недостаточные размеры.

• Ограниченность ресурсов.

• Угроза агрессивной реакции объединенных сил конкурентов.

В последнем случае речь идет не о прямых конкурентах в новой области деятельности. Их пока еще нет. Ситуацию следует рассматривать с иной точки зрения. Слишком бурный рост нового продуцента и новой области сферы обслуживания грозит переделом профильного рынка, а, следовательно, жизненно важным интересам виолентов, действующим на нем, хотя в других, но близких по характеру, традиционных направлениях. Угроза сокращения или полной потери рынка и желание замедлить акселерацию «выскочки» с целью успеть самим перестроить свой бизнес в соответствии со складывающимися условиями объективно порождает острую конфликтную ситуацию.

В процессе противостояния эксплерент может поставить себя в крайне невыгодное положение, в котором шансы на успех очень малы. Что бы быть готовым «поиграть мускулами» и иметь силы побороться с общепризнанными авторитетами, продуцент должен пройти стадию патиента. Многочисленные примеры, когда за относительно короткий срок маленькая фирма выдвигается в корпоративную элиту при более детальном рассмотрении лишний раз докажут, что пребывание производителя услуг определенное время в статусе патиента неизбежно. Нельзя «вечером лечь спать» эксплерентом, а утром подняться «гордым львом». Революционные прыжки в диалектике развития без количественного накопления, переходящего в новое качество деструктивны и чреваты гибелью. Колосс на глиняных ногах неминуемо упадет. Немало примеров, когда неготовность общества и противодействие влиятельных сил останавливали, иногда на долгий срок, прогрессивные начинания, внедрение новых изобретений или применение новых технологий. Всему свое время. Эксплерент не может проводить на рынке виолентную – силовую стратегию не имея для этого всего необходимого: ресурсов, разветвленной структуры, общепризнанного положения, известной репутации и т.д. Все это и многое другое продуцент приобретает, находясь лишь в статусе провайдера-патиента.

Таким образом, единственный путь к типу виолента лежит через успешное освоение места и роли патиентов.

В дальнейшем эволюционное развитие сервисной структуры осуществляется в рамках преобразований виолентной корпоративной политики. Цель – достижение вершины корпоративной карьеры – статуса виолентов в категории «могучих слонов».

Но не во всех отраслях и не на всех территориальных рынках отмечаются одновременно все четыре типа продуцентов деловых услуг. В некоторых областях деятельности в иерархии отсутствуют. В других случаях (когда общенациональный охват рынка невозможен) корпоративная иерархия заканчивается патиентами. Есть отрасли, где практически действуют лишь коммутанты.

В таблице 5.1 отражена система распределения независимых продуцентов деловых услуг по отдельным отраслям сферы обслуживания. Следует подчеркнуть, что в данном случае речь идет о функционировании именно независимых сервисных структур, а не о филиалах и представительствах. Кроме того, в таблице не учтены дочерние компании коммутантного и эксплерентного типа, которые формально имеют юридическую самостоятельность, но фактически полностью зависимы от материнской компании и действуют, реализуя ее виолентную или патиентную корпорационную политику.

Таблица 5.1 Распределение типов продуцентов деловых услуг по

некоторым отраслям сферы профессионального обслуживания.