logo search
Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

5.3 Особенности корпоративной политики виолентов

Основные направления и некоторые особенности корпоративной политики виолентов в обзорном варианте были даны ранее. Их следует рассмотреть подробнее.

Разновидности корпоративной политики провайдеров, действующих в области крупного стандартного производства деловых услуг, объединены под общим названием – виолентной. Сразу следует оговориться, что деловой сервис – это особая область экономики и взаимоотношений. В ней есть направления, которые приемлют не все положения отличающие виолентную политику. Поэтому в данном разделе речь будет идти о тех отраслях и рынках, где она возможна и наблюдается в полном «классическом» варианте.

Проведение виолентной корпоративной политики предполагает использование, так называемых, «силовых» стратегий. В некоторых отраслях сферы профессионального обслуживания можно встретить очень крупных производителей – настоящих гигантов. Несмотря на то, что они разные и по роду деятельности не похожи друг на друга, тем не менее, их многое объединяет: характерная, присущая только им корпоративная политика; обладание огромными (по сравнению с другими типами продуцентов) ресурсами; возможность проведения любых стратегий, которые могут принести ощутимую прибыль; независимое поведение на рынке. Занимая каждый в своей отрасли (подотрасли) высшее иерархическое положение, их «менталитет» все же отличается друг от друга рядом специфических, но классифицируемых особенностей. Поэтому к типу виолентов, как уже отмечалось, относят три категории продуцентов: «гордых львов», «могучих слонов», «неповоротливых бегемотов».

Главный источник силы виолентов заключается в предельно стандартизированном массовом производстве и продвижении деловых услуг широкому кругу потребителей. Такой подход позволяет добиться большего эффекта с меньшими издержками, чем предоставление отдельным клиентам индивидуализированных услуг (моделей предложения) сильно отличающихся друг от друга. Помимо этого, виоленты используют преимущества, создаваемые всесторонними и глубокими научными исследованиями, развитой многоуровневой системой продвижения и реализации деловых услуг, проведением широкомасштабных рекламных кампаний.

Все стратегии (ценовые, товарные, коммуникационные, конкурентные и т.д.) виолентов направлены на то, чтобы добиться или удержать доминантное положение на отраслевом или территориальном рынке. На профильном рынке теоретически это тоже возможно, но на практике реализуется лишь в исключительных случаях. Если осуществлению данной политики мешают соперники, виолент старается вытеснить конкурентов, а если это не удается или требует несоизмеримых с выгодой затрат – соглашается «справедливо» поделить рынок, стремясь, при этом, получить как можно большую его часть.

Виоленты обеспечивают себе прибыль и признание тем, что оказывают клиентам услуги, которые выделяются относительной дешевизной и средним уровнем качества. Это не означает проявление альтруизма со стороны крупнейших сервисных структур, которые часто являются олигополиями или монополистами (особенно, если речь идет о естественных монополиях). Забота о клиенте вызвана более прагматичными соображениями. Она обусловлена пониманием законов широкого спроса. Услуги низкого качества или по высокой цене вынуждают потребителей искать альтернативы (услуги-замени-тели или модели предложения других провайдеров, самообслуживание и др.)

Наиболее важным фактором, который лежит в основе роста производства и продаж для провайдеров этого типа и повышения заинтересованности к их продукции со стороны потенциальных клиентов является частая повторяемость потребности. Именно регулярное возобновление типовых заказов, вызываемых периодически возникающими типовыми (базовыми) потребностями у большого количества клиентов, обеспечивает рост или стабильность спроса на обусловленном рынке и позволяет виолентам наладить такую систему производственной и коммерческой деятельности, которая ориентирована на профессиональное обслуживание по широко известным стандартам, удовлетворяющим как можно большинство потребителей.

По мощи материально-технической базы, объемам продаж и стабильности положения виоленты представляют собой корпоративную элиту. Говоря о стабильности виолентов уместно сослаться на А. Чендлера, который по поводу того, что десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же состав фирм, на основании своих наблюдений сделал соответствующий вывод. Он обратил внимание на то, что даже тогда когда такие компании вытесняются из некоторых сегментов рынка другими, важно посмотреть, кто их удачливые соперники. Практически всегда это фирмы того же типа (продуценты придерживающиеся виолентной корпоративной политики).

Многие отечественные предприятия, сами того не подозревая, относятся к виолентам. Они образуют внушительный отряд, который по численности и мощи в некоторых отраслях уже может составить конкуренцию корпоративной элите зарубежных стран, в первую очередь блока СНГ.

Так исторически сложилось, что костяк экономики в странах СНГ формировался с крупных предприятий по производству материальных товаров. Их доля в общей численности субъектов хозяйствования была и пока остается значительно больше, чем тот же показатель в экономически развитых странах. В ходе преобразований многие из них переживали тяжелейший кризис, который мог бы быть менее глубоким, если бы в бывшем СССР было своевременно создано достойное сообщество сервисных структур.

Ранее отмечалось, что в Украине и России развитию сферы профессионального обслуживания долгое время не уделялось достаточно внимания. Исключение составляют железнодорожный и судоходный транспорт, а так же организация материально-технического обеспечения и подготовка продукции к производственному потреблению. Остальные отрасли деловых услуг или отсутствовали совсем, или находились в недоразвитом состоянии. За последние годы многое изменилось. Практически все сферы профессионального обслуживания, бурно развиваясь, сделали большой скачек вперед. В деловом сервисе помимо «старых» появились новые гиганты особенно в банковской и страховой сфере, в области связи и коммуникаций.

До развития рыночных отношений фактически все отрасли деловых услуг были монополизированы государственными структурами, производительность которых была минимальной, а о качестве и говорить не приходилось. Но уже в начале 90-х годов в предпринимательской среде некоторых профильных рынков возникли и стали «размножаться» новые агрессивные негосударственные структуры с прогрессивной философской концепцией, в которой приоритетными стали такие аспекты, как качество, уровень удовлетворения потребностей, комплексность обслуживания и др.

Уже давно многими экономистами и аналитиками на обширном фактическом материале была прослежена следующая закономерность: появление в отрасли крупных фирм и, переход ее в олигополистическое состояние обычно сопровождается резким увеличением производительности. Данная закономерность обусловлена несколькими причинами. В первую очередь – это, с одной стороны, экономия, а с другой, дезэкономия на масштабах производства.

Экономия на масштабах производства. Сущность данного фактора состоит в том, что с ростом размеров предприятия средние издержки производства по каждому факту оказания услуг падают (в производстве материальных товаров расчет ведется на единицу продукции). Увеличение предприятия оказывает влияние на сокращение средних издержек трояко.

Во-первых, через технологию. Практика показывает, что толчок к прогрессивному преобразованию отрасли и возникновению в ней крупных предприятий чаще всего происходит в связи с разработкой новой технологии или появления видов (типов) услуг, которые позволяют наладить дешевое и массовое обслуживание клиентов. Продуценты получают возможность производить конкурентоспособную продукцию, а потенциальных потребителей помимо дешевизны и приемлемого качества привлекают условия более удобного потребления (быстрота, гарантии, отсутствие излишних компонентов в модели предложения и т.д.)

Известно, что наиболее производительное оборудование, как правило, используется на крупных предприятиях. Не последнюю роль в этом играют стоимостные факторы. Более производительное оборудование обычно и стоит дороже. Поэтому приобрести его может позволить себе только крупная структура. Но все же определяющее значение имеет корпоративная политика. Если продуцентом избрана корпоративная политика виолента, то крупные капиталовложения оправдывают себя. В других случаях это делать не целесообразно, потому, что использовать дорогое оборудование рационально только при больших и стабильных объемах производства-потребления.

Во-вторых, через ограничение дифференциации и повышение специализации. Мощная, но узкоспециализированная материально-техническая база не позволяет «слишком» дифференцировать набор моделей предложений и их ассортиментную структуру. В то же время значительные объемы оказываемых услуг дают возможность увеличить степень стандартизации. Уточним. В процессе производства не все виды (типы) деловых услуг поддаются стандартизации. Однако, если объемы велики, а частота повторяемости заказов имеет достаточно большой коэффициент, то можно провести стандартизацию по другим направлениям процесса продвижения-производства-потреб-ления. Вообще стандартизировать можно:

Если объемы производства невелики или услуги индивидуализированы, то многие работы и операции совершаются либо вручную, либо на универсальном оборудовании (так поступают патиенты, коммутанты, эксплеренты).

В-третьих, через создание партнерств, альянсов, ФПГ и межотраслевых кластеров. Обычное дело, когда крупные сервисные структуры диверсифицируют свою деятельность одновременно в нескольких различных отраслях не только сферы профессионального обслуживания, но и производства материальных товаров, превращаясь в конгломерат разнородных предприятий. При этом соблюдается продуктовая специализация. Ассортиментная дифференциация допускается лишь в пределах, необходимых для поддержания или развития массового спроса. Цель «специализированной дифференциации» – посредством других товаров и услуг стимулировать рост потребления на основную продукцию. На это же направлена политика создания союзных объединений (альянсов, партнерств) с независимыми структурами. Таким образом, располагая большими ресурсами, виолент широко диверсифицирует (чаще всего по вертикали) свою деятельность или участвует в корпоративных союзах, добиваясь роста масштабов производства базовой продукции. Это дает значительное сокращение издержек на продвижение деловых услуг, позволяет еще больше повысить стандартизацию и внедрить еще более производительную технологию. Результат – дальнейшее снижение затрат по каждому факту оказания услуги.

Дезэкономия на масштабах производства. Этот фактор ограничивает действие предыдущего и оправдывает как минимум олигополистическую структуру рынка. Дело в том, что существование экономии на масштабах производства не означает, что предприятия могут увеличиваться до бесконечности. Известно, что чем больше и сложнее система, тем больше вероятность сбоев и рассогласований.

У слишком больших структур технологические преимущества преобразуются в недостатки. В процессах продвижения и производства возникает все больше узких мест. Высокоэффективные основные работы и операции тормозятся вспомогательными, контрольными, перестраховочными и тому подобными, которые не поспевают за ростом производительности в основной производительной деятельности.

Неумеренная дифференциация, стандартизация, участие в нескольких альянсах и разноотраслевая диверсификация могут обернуться негативной стороной. Структура становится неповоротливой, неспособной быстро реагировать на изменение ситуации на рынке и запросов потребителей деловых услуг.

Обобщая, отметим: превышая определенные (оптимальные для данной отрасли) размеры экономия виолента на масштабах производства и продаж сменяется дезэкономией. Иначе говоря, по мере дальнейшего роста размеров продуцента сверх оптимального отмечается тенденция возрастания затрат по каждому факту оказания услуги.

Проводимые исследования показывают, что дезэкономия на масштабах производства наступает уже при сравнительно небольшом превышении оптимального размера предприятия. На примере фирм по производству материальных товаров и услуг не раз подтверждалось, что реальные размеры крупнейших продуцентов значительно превышают пороговый барьер. Перейдя грань размерной, продуктовой или коммуникационной (участие в союзах, реклама…) оптимальности, виоленты начинают все больше уступать по эффективности меньшим фирмам. В силу товарной, маркетинговой и потребительской специфики деловых услуг данное обстоятельство особенно ярко проявляется в украинской экономике. Речь идет о тех отраслях сферы обслуживания, которые чрезмерно опекаются государством и о тех, в которых поддержание монополистической структуры трудно объяснить лишь государственными интересами.

В одном из учебников экономикс имеется лаконичное резюме по данному аспекту: «Общий вывод гласит, что существующий уровень концентрации во многих отраслях не может быть оправдан экономией, обусловленной ростом масштабов производства» [79,104].

И все же многие стремятся перейти рубикон. «Каждый солдат мечтает стать генералом». Так и в бизнесе. Что же влечет мелкую или среднюю фирму (особенно патиентов) попасть в «первую пятерку» («десятку») своей отрасли? Виолент имеет перед продуцентами других типов своеобразное преимущество. Даже если меньшая по размеру компания располагает не уступающим по производительности оборудованием (машинным парком), квалифицированным торговым и исполнительским персоналом и оказывает не менее качественные услуги, что и более крупная, тем не менее, в силу прочих равных условий ее эффективность расширенного производства в области стандартизированного обслуживания автоматически окажется ниже из-за одного только меньшего размера. В ряде отраслей делового сервиса необходимость нести огромные фиксированные издержки выталкивает с рынка «ходовой» продукции недостаточно крупные фирмы. В современных условиях одним из ключевых факторов такого отбора являются затраты на научн0-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

Большие расходы на науку и технику, содержание огромных производственных мощностей и многочисленного персонала (торгового, исполнительского, управленческого – бичь крупных структур) – обеспечивают мощь виолентов. В то же время, они являются угрозой разорения сервисной структуры в случае серьезного снижения спроса.

Попутно стоит остановиться на выводах, полученных американской исследовательницей А.П. Вайт. Она провела сопоставление ведущих корпораций (виолентов) по производству товаров и услуг, доминировавших в своих отраслях и на некоторых профильных рынках с другими крупными фирмами, но не являющимися лидерами тех же отраслей и рынков (патиентами). Выяснилось, что виоленты получают более высокие и более стабильные прибыли. Но в то же время, они больше, чем сопоставимые фирмы:

Данные факты характеризуют портрет современного производителя-виолента. В настоящее время, впрочем, как и всегда крупные производители стремятся получать сверхприбыли. Как правило, они достигают своей заветной эгоистической цели. Но идут к этому не путем грубого насилия на рынке, а путем максимального учета запросов большей части клиентов, т.е. удовлетворения «усредненных» потребительских ожиданий. По этому поводу следует заметить, что гигантские затраты по вышеперечисленным статьям – это не только односторонний добрый жест, это насущная необходимость. Древняя мудрость, которая гласит, что: «Мелочность великих равносильна их покушению на себя» [67,42] актуальна не только для исторических персонажей, но и для производителей современности.

Надо отдать должное, что крупные компании даже в самых неблагоприятных ситуациях берегут науку, отдавая ей приоритет и жертвуя любыми другими подразделениями.

Проиллюстрируем это на реальном примере. В свое время в результате многолетней борьбы американский суд применил антитрестовское законодательство в отношении крупнейшей телефонной компании страны («АТ & Т»). В результате этого в США возникло семь региональных телефонных компаний, которые уже сами по себе оказались достаточно велики, чтобы их включили в число 100 самых крупных компаний страны. Однако после раздела вскоре выяснилось, что все семь компаний лишились базы для проведения собственных НИОКР. Все научно-исследовательские и опытно-конструк-торские работы ранее были сосредоточены в исследовательском центре «Bell laboratoris», который «АТ & Т» сохранила в своем ведении. Будущее новоиспеченных клонов оказалось под угрозой. Пришлось каждой из региональных компаний срочно создавать собственные исследовательские подразделения (фирмы), в задачу которых входила разработка новых видов услуг, моделей предложений, систем обслуживания, оборудования, технологий и пр. Кстати, во многом благодаря соревнованию этих фирм развитие услуг связи приобрело бурные темпы, а плоды этого соревнования неузнаваемо изменили коммуникационную структуру современного бизнеса.

Основное достоинство виолентной корпоративной политики, направленной на стандартизацию услуг делового характера и многопрофильную диверсификацию состоит в возможности организовать эффективное продвижение и производство-потребление. Услуги, сервис, системы обслуживания, предлагаемые на рынке крупными провайдерами, рассчитаны на определенные усредненные потребности. В деловом сервисе, чаще всего они лишь в общих чертах соответствуют конкретным запросам конкретных институциональных потребителей и клиентов-предпринимателей. Стандартный продукт можно назвать оптимальным лишь условно. Нередко он вызывает раздражение несоответствием получаемого результата потребительским ожиданиям. Именно поэтому многие клиенты готовы платить больше, но с гарантией более высокого качества обслуживания, повышенной скорости исполнения и, главное, учета индивидуальной специфики. Данное обстоятельство осложняет жизнь виолентам.

Привлечение большого количества клиентов является для крупных провайдеров проблемой № 1. Качество ее решения мультиплицируется на все аспекты производственно-коммерческой деятельности и, в первую очередь отражается на загрузке мощностей. Важно подчеркнуть, что среди всего сообщества фирм и компаний недогрузка мощностей наиболее опасна для виолентов. Причина в огромных капиталовложениях. Если затраты не будут распределяться на соответствующие размеру сервисной структуры объемы продаж, то механизм фиксированных издержек, о которых говорилось выше, сделает продукцию виолента неконкурентоспособной.

Разрешают проблему загрузки мощностей своеобразным «подкупом» клиентов. Задача состоит в том, чтобы заставить их умерить свои повышенные потребительские ожидания и благосклонно отнестись к стандартизированным услугам (моделям предложений) ради их достоинств. Достоинства одновременно выступают в качестве являются стимулов для потенциальных заказчиков. К ним относятся:

Предельно стандартизируя деловые услуги и свою деятельность на рынке, максимально увеличивая объемы производства-продаж, виоленты добиваются низких издержек и затем, опираясь на них, устанавливают привлекательные для потребителей цены.

Есть и другой путь формирования клиентуры. Он менее заметный, но, если о нем становится известно, не менее привлекательный для клиентов, которые воспользовались услугами виолента или хотят это сделать (действие рекламы «из уст в уста»). Его суть в том, что при приемлемых ценах (тарифах) продуцент может направить усилия на повышение качества услуг выше среднего по отрасли или в регионе и максимально допустимое (для себя) расширение межотраслевой комплексности профессионального обслуживания. Таким образом, через некоторое время клиент за прежнюю цену получает улучшенную продукцию. Учитывая то, что в сфере обслуживания качество и комплексность являются одними из наиболее сильных приоритетов для делового потребителя, то с ростом параметров этих мотивационных критериев повышается товарная ценность моделей предложения. Это означает, что при неизменной цене услуг (сервиса), предлагаемых продуцентом, увеличивается та часть, которая достается потребителю даром. А это, как уже анализировалось ранее, обуславливает рост запаса конкурентоспособности.

Со стремлением виолента привлечь большое количество клиентов связана и ассортиментная стратегия. Большинство крупных продуцентов предлагают оптимальное сочетание компонентов в наиболее «ходовых» моделях предложений. С одной стороны, оптимизация структуры ассортимента в моделях предложений и оптимизация самой номенклатуры моделей предложения направлена на удовлетворение как можно большего количества потребителей с усредненными потребностями и потребительскими ожиданиями. Это привлекает некоторую часть клиентов. Однако есть другая сторона. В отличие от производства материальных товаров в сфере обслуживания этот популярный подход реализовать значительно труднее. Неприцельность выхода на рынок, попытка удовлетворить стандартизированными услугами очень разных клиентов и в очень разных ситуациях ведет к потере многих выгодных заказчиков. В некоторых отраслях делового сервиса в силу специфики услуг данная стратегия вообще не применима (например, консалтинг, аудит, дизайн и ряд других). Это основная причина, по которой в таких отраслях предприятия-виоленты представляют собой довольно редкое явление.

Потребительская база для возникновения виолентов имеется в тех отраслях, где с помощью различных стимулов можно привлечь широкий круг деловых потребителей, которых в той или иной мере удовлетворяют предлагаемые им услуги (модели). Это сложная, но решаемая задача. Доля таких отраслей в сфере профессионального обслуживания составляет примерно 40-45%. Однако в большей части делового сервиса на сегодняшний день пока не удается разработать приемлемые стандарты. В таких отраслях тоже встречаются структуры, которые можно отнести к крупным, но их деятельность характеризуется иными чертами (см. патиенты).

Стремление снижать стоимость деловых услуг, все больше повышать качество и комплексность обслуживания должно быть для виолентов постоянным потому, что им всегда «наступают на пятки» патиенты и против них не прекращается партизанская война коммутантов. Особенность профессиональных потребителей состоит в том, что они редко привязываются к стандартизированным формам обслуживания. Как только виолент начнет ослаблять свои стимулы, клиенты (если есть выбор и не нарушаются технологические процессы) могут ему изменить. Стимулы, предлагаемые другими типами провайдеров, могут оказаться более привлекательными. Потом виолентам очень трудно вернуть потерянную часть клиентуры, которая очень быстро привыкает к индивидуальному обхаживанию. Слабая привязанность заказчиков к стандартизированной продукции вынуждает виолентов направлять на мероприятия по поиску новых клиентов бóльшую часть маркетингового бюджета.

В связи с тем, что крупный продуцент деловых услуг (виолент) постоянно имеет дело с очень неустойчивым контингентом клиентов, можно отметить три парадокса.

Парадокс 1. В результате корпоративной политики виолентов на профильных рынках функционирует интересный экономических механизм. Потенциальные клиенты соглашаются на профессиональное обслуживание, которое не совсем соответствует их идентифицированным запросам. Они делают это добровольно, привлекаемые мощными стимулами. Но всегда (если есть выбор) остается значительная часть потребителей, требования которых превышают объективные возможности крупных продуцентов. Такими повышенными возможностями, с точки зрения целенаправленности на конкретного потребителя, обладают более мелкие сервисные структуры. Причем, чем больше стандартизированы деловые услуги (модели предложений), тем больше разрыв потенциальных возможностей разных типов провайдеров в удовлетворении идентифицированных потребностей клиентов.

Парадокс 2. Являясь, по сути, монополистической или олигопольной структурой, виоленты не могут диктовать свою волю потребителям деловых услуг, иначе они будут потеряны. На большинстве профильных (и отраслевых, но не территориальных) рынков у потребителей всегда есть выбор. Следовательно, производитель деловых услуг может стать монополистом (олигополием) и оставаться им до тех пор, пока на то будет воля потребителей.

Парадокс 3. В сфере профессионального обслуживания в силу ограниченной численности потребительского корпуса профессиональные клиенты иногда сами порождают монопольные структуры – виолентов, несмотря на объективную потребность в идентифицированном обслуживании. Причина кроется в бóльшем доверии к крупным, солидным провайдерам, чем к другим типам продуцентов с точки зрения их надежности.

Что касается монополистических злоупотреблений, то от них избавиться никак не удается. Они встречаются особенно часто в связи с естественными монополиями, поддерживаемыми государством. В то же время на рынке деловых услуг они:

Во-первых, более редки, чем на рынке материальных товаров. (Причины: специфика услуг, особенности конкурентной и потребительской среды, уникальность маркетинга).

Во-вторых, пресекаются антимонопольным законодательством (в отличие от Украины и России во многих странах оно имеет огромную действенную, а не номиналь-ную силу).

В-третьих, очень бурное развитие рынка и отраслей деловых услуг охлаждает эгоистические амбиции провайдеров по отношению к клиентам и направляет их усилия на освоение «белых пятен» технологического, продуктового и иного характера, территорий, а так же на выяснение отношений между собой.

Вообще, проблемы монополизма очень разнообразны и сложны. Здесь не ставится задача анализировать их глубоко, так как для этого требуются отдельные целенаправленные исследования.

И все же стоит обратить внимание на третий пункт. Он требует более детального рассмотрения потому, что затрагивает ряд аспектов важных для понимания виолентной корпоративной политики и соответствующей группы провайдеров.

В процессе развития НТП, профильных и территориальных рынков, маркетинга и систем коммуникации в отраслях делового сервиса созревают условия для стандартизации (или её расширения) отдельных услуг и систем обслуживания. Первый, кто способен воспользоваться ситуацией начинает действовать. Он получает, так называемое «преимущество первого хода» (термин введен А. Чендлером). Его суть заключается в том, что состоятельный продуцент начинает делать огромные капиталовложения. Он осознает, что только так можно освоить стандартное продвижение, производство и потребление больших размеров. Более того, он заинтересован в этом, так как одновременно понимает, что своими действиями и инвестициями создает внушительную преграду на пути возможных последователей. Таким образом, он становится лидером в своей отрасли, на профильном рынке или в регионе.

Предполагая широкие перспективы и, горя желанием получать не меньшие прибыли, другие продуценты деловых услуг устремляются за лидером. Однако чтобы сравняться с ним по эффективности, они должны создать не менее крупное производство и систему продвижения на рынке. Последователи имеют дело с рынком, постепенно заполняемым продукцией лидера. Они учатся у него, копируют, воруют секреты. Хорошо, когда рынок емкий и растет настолько быстро, что за ним не успевает лидер. Тогда конфликтных ситуаций до поры не возникает. Но, что делать, если емкость рынка ограничена и над ним нависла угроза перепроизводства. Неся разорительные затраты, последователи могут вскоре столкнуться с проблемами сбыта. Несоответствие (превышение) предложения спросу приведет к падению цен и прибыли всех действующих на рынке продуцентов. Последователям достанется лишь та часть рынка, которую они успеют занять или которая останется за ними после процессов объективного рыночного сбалансирования объемов спроса и предложения, происходящего путем локальных территориально-отраслевых кризисов и перераспределений.

Ситуация складывается таким образом, что последователи вынуждены напрямую атаковать лидера, чтобы максимально ущемить его возможности и обеспечить собственные перспективы развития. Если их несколько, то совместными усилиями они могут потеснить лидера. Тогда начнется новый передел территорий, сфер влияния, целевых рынков и т.д. Но, если последователь один, то он попадает в тяжелое положение. Шансы на успех в конфронтации с лидером у него невелики, потому, что у последнего исходная позиция намного лучше.

Во-первых, он успел приобрести больший технологический опыт в производстве деловых услуг.

Во-вторых, лидер уже создал и отрегулировал систему продвижения и реализации деловых услуг на обусловленном рынке.

В-третьих, он стал известен и завоевал хорошую репутацию в кругах профессиональных потребителей. Клиенты успели проверить надежность провайдера и привыкнуть к нему.

В-четвертых, лидер успел сконцентрировать материальные, финансовые, трудовые ресурсы и продолжает их наращивать.

Данную ситуацию хорошо осветил М. Портер: «Кардинальное правило наступательной стратегии состоит в том, что лидера нельзя атаковать в лоб. Нельзя повторять его стратегию, как велики бы ни были ресурсы и выдержка претендента. «Встроенные» преимущества позиции лидера обычно позволяют ему справиться с подобным вызовом и велика вероятность, что он мощно контратакует. Начавшаяся схватка почти наверняка быстрее вызовет истощение ресурсов претендента, чем у лидера» [56].

Его поддерживают Эл Райс и Дж. Траут: «Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то компании никак не могут себе это уяснить.

Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на голову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговых атак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил» [59,208-209].

По большому счету у последователей есть два выхода:

  1. Дожидаться ошибок лидера или умело провоцировать их с целью постепенно, шаг за шагом утвердиться на рынке (или расширить свою долю).

Поясним. Контролируемая не только лидером, но и любым продуцентом доля рынка не является его собственностью раз и навсегда закрепленной за ним каким-либо законом или правом. Напомним, что если нет жесткой технологической привязки, то каждый раз, когда потребитель делает выбор между моделями предложений разных производителей деловых услуг, все начинается заново. То есть, если производитель привлек однажды клиента или поддерживал с ним определенное время хозяйственные отношения, то это совсем не гарантирует, что данный клиент останется его клиентом в будущем. Если у потребителя с продуцентом разладились взаимоотношения или его каким-либо образом убедили, что хозяйственные связи с другим производителем услуг более выгодны, то он может сменить провайдера. Это «досадное» обстоятельство имеет свой позитив, который заключается в том, что последователь может постепенно переманивать недовольных клиентов у лидера.

Однако если переманивание не срабатывает, то это означает, что потребители, невзирая на различные формы давления и обладая правом выбора, осознанно и самостоятельно отдают предпочтение лидеру, усиливая его монопольное положение.

  1. Внедрить новизну в модель предложения, в систему обслуживания, в технологию производства-потребления или продвижения на рынок, создав этим для себя новую нишу, а затем, если нововведение перехватят фирмы-копиисты, стать узконаправленным лидером, сохранив за собой наиболее перспективные сегменты формируемого сектора рынка. В дальнейшем, окрепнув, можно выступить серьезным конкурентом основному отраслевому или территориальному лидеру.

Существование на рынке деловых услуг множества сегментов, каждый из которых характеризуется относительно широким спросом обусловливает ситуацию, когда фирма-лидер действует в окружении меньших по величине виолентов («вице-лидеров»).

Тот или иной «вице-лидер» вправе выбирать собственную корпоративную политику и форму поведения. Однако, ориентируясь на оказание деловых услуг широкого спроса, он будет все время оставаться в противоречивом положении. Имея преимущества в одном, он может постоянно рисковать в другом, что провоцирует обстановку нервозности и различные проявления «маниакальных» синдромов (например, преследования, нарушения лидером ранее достигнутых договоренностей и т.п.)

Обусловленные риски имеют место в действительности и сводятся к двум основным категориям:

  1. Снижение эффективности крупного производства.

  2. Усиление конкуренции с лидером.

Наиболее безопасной и с позиций перспективы надёжной стратегией для «вице-лидера» является проведение жесткого конкурентного прессинга по отношению к отраслевому лидеру. Эта стратегия, по сути, является формализованной политикой реализации первого из двух вышеназванных выходов в объективном противостоянии двух ведущих в отрасли виолентов. Стратегия жесткого конкурентного прессинга предполагает использование малейших ошибок доминирующей компании, захват лидерства на рынке сначала по отдельным моделям предложений, а затем и по более широкому ассортименту профильных предложений (тот же сценарий приемлем и в территориальном разрезе). С позиций большого бизнеса такая корпоративная политика вызвана не просто амбициозными претензиями («порулить» отраслью, рынком) и даже не соображениями повысить нормы прибыли, а необходимостью изменить стратегически невыгодную позицию в долгосрочном плане. Иногда речь может идти о выживании сервисной структуры.

В противостоянии может быть использован и другой, не менее распространенный подход, который в стратегическом отношении является формализацией политики второго из указанных выходов. Он заключается в дальнейшей сегментации обусловленного рынка и модификации моделей предложений. Развитие стратегии «вице-лидера» в этом направлении может пойти двумя путями:

  1. Он может разворачивать свою деятельность в специализированных областях деловых услуг, но с условием, что осваиваемый рынок характеризуется широким спросом или такой спрос ожидается в ближайшем будущем. В этом случае претендент часто сам становится лидером, но в более узком видовом диапазоне. Сущность этого пути заключается в том, чтобы обойти противника или обогнать его по прогрессивным направлениям с целью ограничить его развитие, а затем перехватить инициативу.

  2. «Вице-лидер» может уйти от противоборства с лидером через корректировку корпоративной политики, сменив статус виолента на статус патиента. Тогда продуцент избирает узкую специализацию по типу деловых услуг, по клиентуре, но расширяет дифференциацию ассортимента и структуры в отношении моделей предложения. Выбор этого пути полностью меняет для данного продуцента целевые установки и «правила игры» на профильном рынке.

Для сервисной структуры, относящейся к типу виолента, размеры и дальнейший рост зависят от того, какого рода рыночные потребности она удовлетворяет – только базовые (то есть нужды) или наряду с базовыми так же и второстепенные (индивидуализированные). Напомним, что виолент может в полной мере использовать преимущества, свойственные крупному производству лишь в первом случае. Если же избирается второй путь – ориентация на идентифицированное обслуживание, то размер оборота постепенно теряет свой приоритет и продуцент рано или поздно становится перед выбором: стать крупным в своей отрасли патиентом или резко увеличить агрессивность, свойственную «гордым львам» и, поглотить (захватить) ряд более мелких компаний, чтобы укрепить и обезопасить свои позиции от посягательств конкурентов.

Как уже отмечалось, виолент вынужден существовать в условиях постоянной борьбы с лидером отраслевого (территориального) рынка и другими претендентами на лидерство (со структурами, имеющими сходную производственную и маркетинговую программу). В других условиях функционирует патиент. Благодаря тому, что он развивает черты эксклюзивного производителя, патиент, как правило, действует в слабо напряженной конкурентной среде.

В принципе, сервисная структура может быть прибыльной, обслуживая, как крупный, так и небольшой целевой рынок, но виолентам, как и хищникам в природе, свойственно стремление быть «полноправным хозяином на своей территории». В своих угодьях (на своем целевом рынке) они могут терпеть более мелких хищников другого рода, если они им не очень досаждают, но не себе подобных

Объективно крупным сервисным структурам на отраслевых и территориальных рынках свойственна роль своеобразного пресса. Они, так или иначе, стремятся вытеснить из своей области деятельности всех других провайдеров, представляющих реальную опасность и закрепить в ней свое лидирующее и стабильное положение. Именно поэтому их корпоративная политика, поведение и комплекс стратегий называются виолентными (в переводе – силовыми).

Исследуя виолентов, как специфический тип продуцентов деловых услуг, особый интерес вызывает их эволюционный путь. В данной проблематике безусловными авторитетами являются А. Чендлер и Х. Фризевинкель.

Так, А. Чендлер утверждает, что: «Не изобретения новых технологий меняют мир, а инвестиции в их широкое использование» [79,139]. Он убедительно доказывает, что для достижения успеха на рынке крупный производитель должен осуществлять взаимосвязанные инвестиции по трем основным направлениям:

  1. Создать крупное производство.

В исследуемом аспекте данное положение следует понимать таким образом, что продуценты деловых услуг, претендующие на лидерство, должны создать мощную материально-техническую базу, ориентировать производственные мощности на стан-дартизированную продукцию и сформировать территориально разветвленную систему структурных производственно-сбытовых подразделений, способных удовлетворить спрос широкого круга клиентов.

  1. Создать корпоративную общенациональную (а в дальнейшем, возможно, интернациональную) сбытовую и маркетинговую сеть.

В деловом сервисе это означает формирование систем по: глубокому исследованию профильного, отраслевых и региональных рынков; разработке новых моделей предложений, расширению и закреплению стандартных нормативов относительно качества; моделированию эффективных стратегий продвижения и реализации услуг и т.д. Данные системы должны определять общенациональный уровень и быть восприимчивы к мировым требованиям.

  1. Создать дееспособный управленческий аппарат и сосредоточить соответствующие целям интеллектуальные ресурсы.

По первым двум направлениям кроме всего ранее сказанного добавим, что виолент не может ориентироваться на случайный спрос или локальный рынок. Только густая производственно-сбытовая сеть, охватывающая всю страну, и экспансия в другие страны может обеспечить мощный и относительно устойчивый поток спроса на стандартизированные деловые услуги. В связи с тем, что в сфере профессионального обслуживания не может быть и речи о привлечении оптовых посредников (как в случае производства и реализации материальных товаров), виолент должен создать именно собственную систему производственно-сбытовых структур, которые, соблюдая корпоративные интересы и связи, могли бы функционировать самостоятельно, адаптируясь к текущей обстановке. Данная система должна быть в состоянии привлечь и управлять партнерами по продвижению и реализации деловых услуг, связанными с продуцентом различного рода агентскими соглашениями.

Инвестиции по третьему направлению в организации деятельности крупной сервисной структуры имеют не менее важное значение. Если для мелкого продуцента деловых услуг данный аспект не является проблемным потому, что все задачи управления решаются лично предпринимателем или его ближайшими помощниками, то для средних и крупных провайдеров данный вопрос, чем они больше, тем актуальнее. В крупных компаниях задачи менеджмента ложатся на сотни, а иногда на тысячи разных сотрудников. В связи с этим постоянно присутствует угроза потери управляемости. Крупные сервисные структуры нуждаются в создании и совершенствовании эффективно действующего управленческого аппарата. Формирование гибкой иерархии менеджеров связано со значительными инвестициями, которые должны обеспечить материальную и моральную мотивацию сотрудников, их взаимодействие, подготовку, всесторонние связи и прочее.

Инвестиции по вышеназванным стратегическим направлениям позволяют продуценту деловых услуг стать виолентом. Когда данные инвестиции начинают работать (давать отдачу), то в эволюционном развитии сервисной структуры наступает следующий этап – этап быстрого роста. На этом этапе виолент обладает чертами той категории, которая получила условное название «гордые львы».

Кратко категорию «гордых львов» можно характеризовать следующим образом. Это первая стадия эволюционного развития продуцентов типа виолентов. Они выделяются четким производственным профилем. «Гордые львы» имеют пока достаточно широко дифференцированный ассортимент и структуру моделей предложений, так как являются, обычно, выходцами из среды патиентов, но в то же время они еще слабо диверсифицированы в межотраслевом разрезе. Обычно «гордые львы» добиваются технологического лидерства и возглавляют технический прогресс в своей базовой отрасли. Лидирующее позиционирование виолентов данной категории на обусловленном рынке, как правило, связывается с обладанием техническими или организационными преимуществами в важных и перспективных сегментах этого рынка.

На данной стадии эволюционирования виоленты выделяют огромные средства на создание мощных научно-исследовательских подразделений, которые на последующих этапах развития могут быть объединены в единую структуру и даже несколько сокращены, но никогда в дальнейшем полностью не ликвидируются, на какие бы преобразования ни шла сервисная структура. Вообще следует подчеркнуть, что большие затраты на НИОКР свойственны всем категориям виолентов.

Лидерство в перспективных областях и сегментах отраслевого, да и территориального рынка позволяет «гордым львам» запустить выгодный для себя (и часто для общества, прогресса, предпринимательской среды) механизм самоускоряющегося роста.

Эксперты консалтинговой фирмы «Маккинзи», которая имеет широкую мировую известность, дали хорошую иллюстрацию данному феномену на примере корпорации «Microsoft» и сервисных структур, обслуживающих пользователей компьютерной техники. «Microsoft» считается создателем программы Windows, которая в настоящее время стала самой распространенной в мире операционной средой для персональных ком-пьютеров.

Освоение глобального рынка в соответствии с тщательно разработанной маркетинговой программой «Microsoft» начала с массированной атаки. В первую очередь были установлены доступные для массового потребителя цены. Одновременно была проведена широкая рекламная кампания. Активно формировалась сбытовая сеть и система послепродажного обслуживания. Через некоторое время у Windows уже было несколько миллионов пользователей, а у сервисных структур – перспективных клиентов. Чем дальше, тем больше. Процесс раскрутки приобретал характер самоускоряющегося роста. Набирающая популярность программная среда стимулировала тысячи фирм, специализирующихся в области разработки программного обеспечения, на создание массы тематических и детализированных приложений. Это привлекло новые миллионы потребителей и клиентов, которые через Windows получили доступ к огромному количеству совместимых с ней программ.

Рост числа пользователей позволило «Microsoft» снизить издержки на каждую копию Windows, что, в свою очередь позволило еще больше снизить цены. Снижение цен вызвало новый прилив пользователей. Рост числа пользователей стимулировал новый всплеск интереса к этой программной среде у программистских фирм и сервисных структур, действующих в сфере информационного обслуживания, что привело к более широкому выбору приспособленных для работы с ней программ. Рост количества совместимых программ увеличивало удобство пользования для потребителей. Все это стало причиной очередного цикла самоускоряющегося роста. Данный циклический процесс продолжается до настоящего времени.

Таким образом, расширение числа пользователей и клиентов происходит потому, что снижаются цены, а также повышаются удобства пользования популярной программной средой и, наоборот, популярность программной среды, повышение удобств пользования и снижение цен происходит потому, что растет число пользователей и клиентов.

Представленный пример является одним из многих, когда бурный рост сам создает предпосылки для своего усиления. Данный случай показателен еще с одной точки зрения. Причина вызывает следствие, которое становится причиной для нового следствия.

С каждым циклом самоускоряющегося роста виолент-«лев» все дальше отрывается от своих конкурентов, а его новые модели предложений на обусловленном рынке каждый раз становятся образцом и предметом подражания. Желание максимально использовать свои возможности побуждает «гордых львов» проводить целенаправленную воинственную корпоративную политику, которая включает обязательную победу над конкурентами. Динамичность «гордых львов» лежит в основе возникающей время от времени агрессивной конкуренции в среде виолентов.

В связи с этим вспоминается изречение П. Валери, который как-то сказал: «Нет ничего более оригинального, ничего более собственного, как питаться другими. Но их надо переваривать. Лев состоит из усвоенного им барана» [67,53].

Бурное развитие крупной сервисной структуры не может продолжаться все время. Рано или поздно продуцент подходит к завершению стадии активной эволюции и постепенно переходит на позицию «могучего слона».

Виоленты этой категории, далеко оторвавшись от соперников, добившись устойчивого положения и относительно высокой стабильности, расплачиваются за это значительным сокращением товарной дифференциации, а также утратой акселеративного динамизма, свойственного «подростковому» периоду. Начинается период зрелости, в котором фирма может находиться десятилетия. Устойчивость и стабильность продуцента обеспечивается преимущественно тремя факторами:

  1. Очень большими размерами, что позволяет превзойти конкурентов по совокупным объемам продаж и производства деловых услуг.

  2. Широкой межотраслевой диверсификацией, что позволяет предоставлять клиентам разнотипный сервис и обеспечивает иммунитет к большинству кризисных явлений.

  3. Функционированием разветвленной сети (национальной и межнациональной) филиалов, дочерних компаний, представительств и систем сбыта.

В группе виолентов сферы профессионального обслуживания очень трудно постоянно удерживать лидерство по выпуску на рынок новинок. В тоже время, достигнутый межотраслевой и территориальный охват рынка деловых услуг позволяет виолентам стать более независимыми от результатов бесчисленных гонок за товарной, да и маркетинговой новизной. Уверенность вселяет то, что ни одно новшество, которое предлагается на рынке конкурентами на стадии внедрения и дальнейшего роста не в состоянии затронуть все сегменты целевого рынка «могучих слонов». Если новшество прижилось и открывает новые перспективы, то виоленты данной категории в состоянии быстро догнать соперников и «взять свое».

Находясь в данном положении, продуценты начинают все чаще избегать роли быть первыми в разработке новых моделей предложения. Роль пионера на тернистом пути бизнеса связана всегда с большими рисками. Виоленты, добившись статуса «могучих слонов» уже не могут себе этого позволить. Крупное производство не допускает серьезных просчетов. Угроза понести большие потери или осуществить нерациональные затраты сдерживает недостаточно продуманные порывы. Как правило, лидирующие в отрасли и на рынке сервисные структуры, подхватывают и модернизируют прогрессивные начинания лишь тогда, когда этим начинаниям сопутствует успех, а их перспективы проявляются более четко. Включившись в «игру», «могучие слоны» изменяют ее правила и часто быстро оттесняют фирму, апробировавшую новшество. Отражая данное направление корпоративной политики, в маркетинге и менеджменте используется специфическое понятие – «тактика «ловкого второго».

Сущность политики, построенной на данном тактико-стратегическом приеме, заключается в том, что провайдер уже не стремится быть первым в области внедрения новых моделей предложений и технологических нововведений. По этому поводу М. Портер отмечает следующее: «Следование за лидером в технологии должно быть сознательной и активной стратегией, приняв которую фирма делает твердый выбор уступить первенство в деле инноваций» [56].

Такая корпоративная политика не имеет ничего общего с технологической отсталостью и не связана с равнодушием к нововведениям. Очевидно, что сами по себе открытия, изобретения, ноу-хау имеют значение, но лишь в научном и технологическом плане. Их прагматичность и пригодность для общества на 99% зависят от коммерческой полезности – выгодности. Коммерчески выгодными же они часто могут стать только в условиях крупного производства и потребления. Еще лучше, когда они применимы в разных областях деятельности. Подхватив перспективное нововведение, виоленты могут пойти дальше – усовершенствовать, модифицировать его и, используя все свои преимущества и потенциал «могучего слона», извлечь максимальную пользу в производственно-коммерческом отношении.

В сфере деловых услуг такой сценарий часто встречается в области связи, информационного обслуживания, лизинга, транспорта, строительства, а так же в банковской, страховой сфере и др.

Некоторые продуценты «семейства слоновых» в своей структуре даже создают специальные подразделения. Их задача заключается в отслеживании чужих достижений, которые можно использовать для разработки собственной продукции, по возможности превосходящей прототипы. Смысл политики следования за лидером в области изысканий, которые чаще всего принадлежат к типу эксплерентов и к виолентам категории «львов», заключается в том, что бы снизить риски и уменьшить издержки на НИОКР за счет переориентации со свободного поиска на быстрый перехват удачно апробированных образцов и всестороннее совершенствование аналогов.

Т. Уотсон, бывший много лет главой «IBM» был убежденным сторонником «тактики «ловкого второго». По этому поводу он писал: «В истории «IBM» успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, во многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи… Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание».

В отношении «IBM» можно привести выдержку и из другого источника: «В ранний период своей деятельности «IBM» редко появлялась на рынке с изделиями, находящимися на переднем крае новой технологии. Путь прокладывали ЮНИВАК и другие; «IBM» училась на чужих ошибках. Она редко шла первой, но и не очень отставала. И мало-помалу ее новые системы оказывались сконструированы лучше, а их сбыт и обслуживание – более эффективным, чем у конкурентов» [55].

Тот же источник распространяется и на счет других крупных товаро-сервисных компаний.

«Digital»: «Мы должны обеспечивать надежность. Мы сознательно опаздываем в изобретательстве на два-три года. Нашим ведущим потребителям, например государственным исследовательским лабораториям, мы позволяем подталкивать нас. Потом мы создаем надежное изделие для наших потребителей, занятых производством оригинального оборудования, и других клиентов, использующих, в конечном счете, нашу продукцию».

«Hewlett Packard»: «На рынке компания обычно следует стратегии ответного удара. Новое изделие конкурента поступает в продажу и инженеры «НР», выполняя работу по обслуживанию оборудования, установленного их фирмой, расспрашивают клиентов, что им нравится и что им не нравится в этом изделии, каким требованиям оно, по их мнению, должно было бы удовлетворять… И довольно скоро торговые агенты «НР» являются к потребителям с тем новым видом собственной продукции, который отвечает их нуждам и пожеланиям. Результат – довольная и преданная клиентура.»

Использование «тактики «ловкого второго» в сфере профессионального обслуживания очень распространено. Системное знание в своем бизнесе дает возможность виоленту лучше распорядиться чужой находкой, чем это может сделать непосредственно автор новации.

Необходимо затронуть еще один важный аспект эволюции «гордых львов» в «могучих слонов». Данный процесс перерождения неизбежен и очень часто даже не зависит от желания руководства фирмы. Причина в том, что потенциал роста целевого рынка, который динамично осваивал «лев» в определенный момент приходит к истощению. Что бы обезопасить себя от застоя, активные виоленты стараются проникнуть на смежные и зарубежные рынки. Этим они повышают свою устойчивость и усиливают фактор стабильности, так как если хорошо и в «нужном месте» поискать, то всегда можно найти новые возможности для роста. Однако при этом замедляется динамизм развития. Известно, что: «Если в одном месте прибудет, то в другом обязательно убудет». «Львы» действуют в условиях, когда быстро расширяется весь бизнес. Но чем больше их деятельность диверсифицируется, тем радикальнее меняется ситуация. Новая обстановка характеризуется условиями, когда успешно развиваются только отдельные направления бизнеса, а другие отстают. Таким образом, «лев» мимикрирует в «слона». И чем больше жизнь будет подталкивать виолента по пути диверсификации, тем больше «слоновьих» черт он будет приобретать, а его «слоновий» стаж будет расти. Попутно отметим, что распыление сил помимо утраты динамизма влечет за собой еще один негативный результат значительно снижается созидательная способность «слона». «Выдавая на гора» отличные перспективные производственно-коммерческие разработки в одних областях деятельности, ему приходится удовлетворяться ролью середняка в других.

Тем не менее, данное положение является наилучшим, о чем может мечтать продуцент. Не даром оно получило монументальное название «могучие слоны». Несмотря на то, что основной бизнес «могучих слонов» не так динамичен как у «гордых львов», он все равно достаточно перспективен и, главное, надежен, а это в бизнесе ценится прежде всего. Имеющийся у виолента данной категории потенциал является твердой страховкой предпринимательской деятельности и помогает нейтрализовать многие угрозы, которые для других типов продуцентов оказались бы смертельными.

Таким образом, категории «могучих слонов» можно дать следующую краткую характеристику – это вторая стадия эволюционного развития виолентов, на которой продуценты достигают особо крупных размеров. Они отличаются очень устойчивым, но средним и даже низким по темпу ростом, еще меньшей, чем у «львов» дифференциацией ассортимента и структуры моделей предложения, но значительно более многосторонней отраслевой диверсификацией, полным охватом (но не захватом) национального рынка и проникновением на зарубежные рынки.

Последний этап эволюции крупного производства в сфере профессионального обслуживания связан с достижением продуцентом состояния «неповоротливого бегемота».

Виолент сохраняет огромные объемы производства и реализации, однако, он постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли. В жизненном цикле продуцента начинается закат. Если этот закат «успешно прогрессирует» и для его предотвращения не применяются эффективные меры, то фирма может опуститься до состояния убыточности. Именно в таком состоянии часто находятся предприятия государственной или смешанной формы собственности. Они дотируются из госбюджета и/или поддерживаются «богатенькими Буратинами» – учредителями (акционерами) доставляя им постоянное беспокойство. Основными причинами развития такого сценария являются, как правило:

  1. Слишком ограниченная дифференциация по ассортименту и структуре моделей предложений, а так же чрезмерная «рассеянность» – отраслевая и территориальная диверсификация деятельности.

Ограниченность и рассеянность никогда и никому не шли на пользу. Данный случай не исключение. Происходит распыление ресурсов и активности по слишком широкому кругу направлений. Очень узкая дифференциация и излишняя диверсификация являются результатом ряда стратегических ошибок продуцента, выражающихся в переоценке их роли в процессе организации и управления производственно-коммер-ческой деятельностью. Это следствие долговременного и успешного применения корпоративной политики «могучего слона». Стабильность и устойчивость порождают самонадеянность и ортодоксальность в ведении бизнеса, которые могут стать ловушкой для многих и, избавится от которых невероятно трудно.

  1. Снижение активности и падение спроса в основной (базовой) отрасли или в диверсифицированных отраслях, что чревато слабой отдачей значительной части капитала сосредоточенного на утративших перспективы направлениях.

Председатель совета директоров «General Electric» Д. Уэлч как-то заметил: «Когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен, происходящих внутри нее, конец близок» [59,245].

Болезненная деградация «неповоротливых бегемотов» может довольно долго продлеваться их владельцами путем дотаций и различных форм поддержки, но может быть и приостановлена. В принципе, ситуация не является безнадежной. Когда у владельцев кончается терпение судьба «неповоротливых бегемотов» может сложиться по четырем вариантам:

  1. Полностью потерять самостоятельность.

В этом случае владельцы позволяют (а иногда и стимулируют) захват (поглощение) своей фирмы другой компанией виолентом («львом», «слоном») или даже патиентом, который решил сменить «весовую категорию». Часто данный процесс выглядит как слияние.

  1. Фирма может быть расчленена и продана по частям.

Тогда, обычно, все структуры переходят к новым владельцам, а бывшие собственники стремятся на этом побольше заработать.

  1. Фирма может быть расчленена и поделена между владельцами.

В данной ситуации гигантская компания распадается на несколько более мелких фирм нижнего ранга – патиентов, эксплерентов. Часто в ходе процесса членения и раздела возникает целая группа коммутантов от которых владельцы стараются быстро избавиться.

  1. Руководство фирмы может провести дезинвестиции.

При выборе этого варианта осуществляется безжалостное избавление от убыточных структур и снижение издержек на сохраняемых предприятиях. Рациональное уменьшение размеров «неповоротливого бегемота» может существенно оздоровить предпринимательский организм в финансовом, товарном, кадровом и других отношениях. Из этого статуса продуцент имеет шансы вернуться в категорию «могучих слонов». Данный вариант является наиболее распространенным.

Коротко категорию «неповоротливых бегемотов» можно охарактеризовать так. Это завершающая стадия развития виолента. Продуцент-«бегемот» достигает предельных размеров и теряет динамичность развития. На этом этапе понятие «развитие» приобретает условный смысл, так как движения вперед почти не происходит. Провайдер излишне диверсифицирует свою деятельность, распыляет ресурсы, теряет конкурентные преимущества и постепенно скатывается по наклонной технического отставания.

Резюмируя эволюционный путь развития виолентов, можно сделать три важных вывода:

  1. Новые крупные сервисные структуры чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях сферы профессионального обслуживания, а также на новых территориальных рынках.

  2. Процесс обновления корпоративной элиты происходит за счет пополнения ее виолентами-«львами» и деградации виолентов-«бегемотов».

  3. Наиболее продолжительным периодом эволюционного развития крупных продуцентов является тот, который соответствует второй категории типа виолентов, а пребывание в статусе «могучих слонов» является для сервисной структуры наиболее оптимальным состоянием.