Механізм вироблення системи цілей

Процес встановлення цілей в різних організація проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано, тоді як в інших можливо навіть децентралізація у більшості організації, у яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією й повною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має свою специфіку, свої переваги й недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі вони визначаються самим верхнім рівнем управління, що було притамано адміністративній економіці соціалізму. При такому підході всі цілі підлягають єдиній орієнтації. Це є певною перевагою. У той же час, цей підхід має істотні недоліки та непорозуміння, внаслідок чого на нижніх рівнях організації може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір. Тому централізацію слід діалектично поєднювати з децентралізацією коли у процесі встановлення цілей беруть участь поряд з верхнім рівнем й більш низькі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес установлення цілей йде зверху вниз. Декомпонування цілей відбувається в такий спосіб: кожний з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес установлення цілей йде знизу вгору. У цьому випадку нижчестоящі ланки встановлюють собі цілі, які є основою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня [2, с. 214]. Однак який би напрямок визначення цілей не домінував, все одно остаточне рішення приймають керівники підприємтва. Отже загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

Процес визначення в організації складається, за думкою одних авторів, із трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій - вироблення відповідної місії й, нарешті, на третій - розробляються цілі організації. З точки зору О. С. Віханського, правильно організований процес розробки цілей припускає проходження чотирьох етапів (мал.3. 1)

- виявлення й аналіз тих тенденцій, які спостерігаються конкурентному середовищі;

- встановлення цілей для організації в цілому;

- побудова ієрархії цілей;

- встановлення індивідуальних цілей.

Рис. 3.1 Етапи процесу формування цілей підприємства

Перший етап. Вивчається стан конкурентного середовища взагалі, тобто тенденції процесів в економіці, політиці, демографії тощо. Аналізується ринок, його обсяг та ємність, купівельна спроможністьпотенціальних клієнтів, збутова інфраструктура, а також інші можливості. Особливу увагу слід приділити ризикам, невизначенностям та загрозам.

Другий етап. Визначаються ключові фактори успіху для діяльності в даному ринковому сегменті. Виходячи з діяльності в даному ринковому сегменті. Виходячи з оцінки потенціалу (стратегічного!) обирають кілька критеріїв та відповідних показників, що дозволять сформувати систему цілей підприємства.

Третій етап. На кожному рівні управління підприємством визначаються комплекси цілей. Звичайно, що термін встановлення цілей скорочується відповідно зі зниженням управлінської ієрархії. Так, у низових підрозділах (виробнича ділянка, функціональний відділ) часовий горизонт встановлення цілей складає близько 1 року. Поєднати всі цілі в єдиному ієрархічну систему дозволяє так зване „дерево цілей” (див. Рис. 3.3) слід обов΄язково довести до кожного робочого місяця. Лише тоді система цілей стає реально діючим інструментом стратегічного управління, коли робітник усвідомить механізм поєднання індивідуальних, поточних завдань з загальнимицілями підприємства [2, с. 216-217]:

Доречно згадати старовинну притчу про відповіді кількох робітників-каменярів на питання „що вони роблять”. Один відповів, що просто кладе цеглу. Другий – що заробляє собі на хліб. А третій відповів – „Я тут будую Храм”

Звичайно, що сформована належним чином система цілей підприємства, яка поєднує стратегічні, тактичні, оперативні та поточні цілі, повинні стати своєрідним внутрішним законом. Однак динамізм зовнішнього середовища вимагає гнучкого реагування та внесення змін у розроблену систему. Тому слід передбачити умови і розробити механізми внесення змін, корегування цілей

Можна підходити до проблемі зміни цілей у такий спосіб: цілі корегуються щораз, коли цього вимагають обставини. Процес зміни цілей носить сугубо ситуаційний характер і подальше взаємоузгодження цілей буде постійним. Однак все більше організацій застосовують підхід систематичної зміни, що попереджає, зміни цілей. Як і звичайно, в організації встановлюються довгострокові цілі, а на їїх базі виробляються деталізовані короткострокові цілі (звичайно річні). Але далі, по досягнені цих цілей, розробляються нові довгострокові цілі.

При цьому в них враховуються ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі й рівні вимог, висунутих стосовно організації з стейкхолдерів, тобто боку суб'єктів впливу. Тим самим розпочинається випереджаючий цикл стратегічного планування, коли на основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, по досягненню яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. Такий методичний підхід не дає досягнення первинних довгострокових цілей, тому що вони регулярно змінюються. Однак в управлінні підприємством присутня довгострокова цільова орієнтація й регулярно проводиться корегування курсу з урахуванням виникаючих нових обставин і можливостей.[2,с. 214-217]

Незалежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру й змісту місії, і незважаючи на ситуаційність у виборі цілей, виділяється чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють цілі, виходячи зі своїх інтересів. На Рисунку 3.2 показано основнісфери та напрямки діяльності підприємств, що є приорітетним для визначення стратегісних цілей управління, Їх різноманітність значно ширша визначених сфер, а наведені напрямки не обмежують кількість завдань стратегічного менеджменту. Тож визначення цілей не зводиться до вибору якогось їх набору, переліку. Для визначення їхнього складу потрібний комплексний, системний підхід. Це обов΄язкова умова для менеджменту будь якого підприємства, незалежно від виду діяльності, форми власності, розмірів чи спеціалізації.

Науковий підхід до формування системи цілей потребує розуміння відзнак головних понять, що обов΄язково присутні в процесах їх розробки.

Розрізняють взаємозв’язок цілей, ранги цілей, і конкретизацію цілей.

Цілі перебувають у певних взаєминах одна від іншої. Це доречі, дає змогу не навести ще одну класифікацію за таким критерієм, ступінь впливу однієї цілі на іншу

1. Комплементарні цілі, при яких заходи, що стосуються досягнення однієї цілі, одночасно ведуть до досягнення іншої.

2. Конкуруючі цілі, коли заходи щодо досягнення однієї з них, приводять до зниження можливостей досягнення цілі.

3. Індиферентні цілі, коли досягнення однієї ніяк не впливає на досягнення іншої.

Проведення аналізу за критерієм „сумісництва” цілей є важливим насамперед тому, що кількість встановлених підприємством цілей завжди обмежується наявними ресурсами для їх досягнення.

Рис. 3.2. Пріоритетні напрямки визначення стратегічних цілей

Побудова дерева цілей є другим методичним напрямком, що дозволяє упорядкувати їх за рангами. У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів і кілька рівнів управління, складається ієрархія цілей. Вона дозволяє здійснювати представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі меньших за рангом рівні. Звичайно цілі підприємства перебувають у такій ієрархічній підпорядкованості:

1. Цілі вищого порядку, що задаються на рівні загального управління підприємством й призначені для стратегічного планування.

2. Цілі середнього рівня,які визначаються на рівні підрозділів для менеджерів середньої ланки й мають переважно тактичне значення.

3. Цілі нижнього рівня, що встановлюються для нижнього рівня управління (робочі місця) й носять оперативний характер.

Ієрархічна побудова цілей в на підприємстві потребує дотримання кількох відмінностей. По-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення. По-друге, цілі більш низького рівня виступають свого роду забезпечення для досягнення цілей вищого рівня. По-третє, відносне відділення цілей середнього й нижнього рівнів від вищих цілей не повинне призвести до перекручування або зміни цілей вищого рівня.[3, с.109]

Ієрархія цілей підприємства грає дуже важливу роль у подальшому, тому що вона впливає на структуру організації й забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована вірно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, вносить необхідний внесок у діяльність організації по досягненню нею цілей організації в цілому.

Отже у підприємства складається досить структурована схема цілей. Вона перетворюєтьсяв систему, якщо розробити також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї системи цілі звичайно перебувають у певній залежності по відношенню одна до одної.

По-перше, цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи свого роду «дерево», «стовбур» якого, умовно відповідає місії організації. від нього відходить кілька великих «гілок», що символізують загальноорганізаційні цілі стратегічного. Останні надалі розділяються на більш дрібні цілі, що відповідають специфіці функціональних підрозділів, а ті, у свою чергу, повинні конкретизовані до рівня первинних ланок та окремих робочих місць.

Побудова такої ієрархії у вигляді дерева цілей змушує менеджерів-аналітиків знайти та відтворити графічно зв΄язки між загальними стратегічними цілями та підрозділами чи видами діяльності і навіть робочими місцями, де саме будуть вирішуватися поставлені задачі.

Генеральна мета

Цілі Ι-го рівня

(стратегічні)

Цілі ΙΙ рівня

(тактичні)

Цілі ΙΙΙ рівня

(оперативні)

Рис 3.3. Дерево цілей організації

За допомогою «дерева цілей» описується їхня впорядкована ієрархія, для чого здійснюється послідовне декомпонування головної мети на підцілі за наступними правилами:

- загальна мета, що перебуває у вершині графа, повинна містити опис кінцевого результату, пов΄язаного з місією та стратегічним баченням;

- при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру цілей, домогаючись того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною умовою досягнення цілі попереднього рівня;

- при формулюванні цілей різних рівнів слід описувати бажані результати, але не способи їхнього одержання;

- підцілі кожного рівня повинні бути незалежні один від одної й не виводиться одна з одної;

- фундамент «дерева цілей» повинен містити завдання, що представляють собою розподіл та опис робіт, які можуть бути виконані певним способом і у встановлений термін.

Важливим моментом цілеположення є моделювання не тільки ієрархії цілей, але й їхньої динаміки в аспекті розвитку за певний період часу. Мова йде про планування можливостей внесення вірогідних змін у цілі.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища або діяльності. Кількість рівнів декомпонування залежить від масштабів і складності поставлених цілей, від існуючої чи проектуємої організаційної структури, від ієрархічності побудови її менеджменту.

Існує кілька методів побудови „дерева цілей”. Одим з них є згадане вище декомпонування. Цей метод розкриття структури системи, при якій по одній ознаці ділять її на окремі складові, буде розкритодалі. Основне ж правило побудови «дерева цілей» - це повнота редукції, тобто процес приведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових.

Вимоги до побудови «дерева цілей»:

- повнота відображення процесу або явища;

- на кожному рівні сукупність підцілей повинна бути достатньою для опису цілей вищого рівня;

- всі цілі повинні бути сформульовані у показниках та строках роботи;

- несуперечність цілей нижнього рівня до верхнього і навпаки.

Другий метод побудови «дерева цілей» - це метод дезагрегації цілей, що застосовується для формалізованих цілей, які частіше характеризують реально існуючі об'єкти або ті, які утворяться.

Третій метод - це моделювання, необхідних умов при побудові «дерева цілей», який можна використати для декомпонування цілей будь-якого типу. Цей метод передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу й побудови «дерева цілей». Розробляється кілька „дереа” для ріних стратегічних альтернатив і обгрунтовується одна з них.

Розрізняють нормативні й фактичні «дерева цілей» організації. Перші мають плановий характер, другі характеризують поточний стан підприємства з погляду діяльності, яку вони здійснюють. Фіксуються так звані „стратегічні розриви”, тобто розбіжності між запланованими і фактичними „деревами” і аналізуються їх причини. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є одним із завданнь, яке вирішує стратегічне управління.

Зокрема побудова „дерева цілей” будь яким методом вимагає дотримання вищезгаданих вимог та правил, цілі повинні бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства, для кожного виробничого підрозділу, які беруть участь у досягненні результатів.[11, с.165-171]

Отже «дерево цілей» дозволяє уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і містить інформацію про відносну їхню важливість. Воно складається із цілей декількох ієрархічних рівнів по різним напрямам діяльності. Досягнення головної мети опирається на реалізацію декількох конкретних цілей більш низького рівня, що виступають засобами стосовно першого й т.д. Важливе встановлення підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових ув'язувань «цілі-засоби». Цим досягається максимальна конкретизація основних параметрів мети: строк, кількісне вираження очікуваного результату й ін.