Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Данный тип стратегий не предполагает открытого вызова потенциальным конкурентам. Не делается расчет также и на использование тактических производственных или маркетинговых преимуществ (использование ценовых скидок, усиления рекламы…). Сущность стратегий, на первый взгляд, проста до примитивности, но для реального их воплощения сервисной структуре действительно понадобится проявление стратегических подходов, творческой инициативы и способности идти на риск. Они (стратегии) заключаются в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникнуть в те области, где не наблюдается присутствие других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму.

В качестве наиболее распространенных случаев использования стратегий этой группы можно назвать освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты, а если и отмечается их присутствие, то лишь незначительное. В последнем, кстати, случае от сервисной структуры потребуются определенные агрессивные действия и дополнительные инвестиции, чтобы охватить как можно больше рыночных участков.

Гораздо сложнее являются попытки создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимо разработать и вывести на рынок новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов, чтобы процессы продвижения и производства-потребления были выгодными и перспективными. Другими словами, ключ к успеху лежит в области товарной политики.

Преимущества этого подхода состоят в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, которые удовлетворяли бы потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, является для сервисной структуры наиболее:

• Безопасным (с точки зрения реакции конкурентов);

• Долгосрочным (срок на освоение новой продукции конкурентами значительно дольше, чем способов и методов продвижения);

• Удобным (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

• Презентабельными (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу (модель предложения), в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

• Выгодным (во-первых, редкие услуги (модели предложения) могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»)

В отношении последней категории клиентов следует заметить, что не стоит рассчитывать на их постоянство и, они могут не войти в основной контингент формирующегося сегмента рынка. Это может быть известно конкурентам, что сдерживает их от желания поспешить внедряться на узко ограниченный рынок, где «и одному-то делать нечего». В то же время, такие «одноразовые», «залётные» заказчики могут быть довольно большим привесом к целевым потребителям сервисной структуры и давать, в конечном итоге, ощутимую дополнительную прибыль.

В группе рассматриваемых стратегий, кроме перечисленных могут быть такие, в которых предполагается проявление ещё большего «мессианства». В этом случае предполагается создание радикально новых технологий или продукции, которые способны сразу привлечь большое количество клиентов. Кардинальное изменение систем обслуживания, предложение совершенно новых видов услуг может повлечь за собой формирование не одного, а целой структуры сегментов рынка, которые в перспективе могут стать базой для образования нового отраслевого направления. Разработка же новых менее затратных технологий производства и продвижения влечет за собой резкое сокращение издержек, что позволяет значительно снизить цены. Во всех перечисленных ситуациях сервисная структура может впоследствии начать широкомасштабное (возможно, широкофронтальное) вытеснение конкурентов с их моделями предложений не только с осваиваемого рынка, но и из сегментов, считающихся их вотчиной.

Используя стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков, производитель деловых услуг получает весомые преимущества на свободных территориях и в новых областях делового сервиса. Провайдер приобретает карт-бланш, что дает ему возможность устанавливать свои правила конкурентной игры.