Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

8.5 Проблемы вторжения на рынок новых конкурентов

Многие отрасли и рынки деловых услуг являются очень привлекательными для бизнеса. В связи с этим в процессе их развития регулярно отмечаются акции вторжения новых провайдеров и нарушение сложившегося баланса сил. Часто можно наблюдать болезненные преобразования в структуре корпоративного сообщества, когда фирмам приходится потесниться или уступить свое место в отраслевой иерархии продуцентов деловых услуг. Именно при вторжении чаще и сильнее всего разгорается конкурентная борьба. Практика показывает, что вероятность вторжения выше, когда спрос на услуги растет, прибыли достаточно высоки, а барьеры, связанные с эффектом масштаба и дифференциацией продукции, – низкие.

Вторжение на олигопольные рынки, где отмечается минимально эффективный объем производства или близкий к нему – довольно редкий случай.

Наиболее всего вторжению способствуют экономический рост, усугубление потребительских ожиданий, возникновение возможностей стандартизации процессов и продукции, а так же широкая ассортиментная вариация.

В сфере профессионального обслуживания наиболее активным типом провайдеров всегда готовых поучаствовать во вторжении являются относительно небольшие фирмы. Сам по себе каждый отдельный случай не вызывает у «аборигенов» беспокойства, особенно у крупных. Однако множество мелких вторжений, может серьезно увеличить степень концентрации капитала в корпоративном (отраслевом) сообществе и дать большой прирост объемов производства на соответствующем рынке. Это грозит перераспределе-нием сфер влияния сервисных структур и катализирует конкурентную борьбу не только с непрошеными пришельцами, но и между собой.

Крупные компании также, обычно, начинают свое вторжение через небольшие фирмы-колонисты (или «диверсанты»?). Они создают предприятия с малыми масштабами производства, которые постепенно или быстро в зависимости от роста спроса могут быть расширены.

Выяснить, кто начал вторжение, малое предприятие или крупная компания с помощью малого предприятия бывает не всегда возможно. Когда это становится очевидным уже, бывает, поздно.

Вероятность вторжения возрастает, когда для продаж открываются возможности, не используемые достаточно оперативно уже действующими сервисными структурами. Удачные новшества быстро распространяются, отвлекают клиентов от известных им моделей предложения или систем обслуживания, заражая их любопытство и разжигая заинтересованность, получают известность и ускоряют процессы морального старения. Защита своих интересов побуждает продуцентов деловых услуг («от мала до велика») разрабатывать в ответ на агрессивные конкурентные стратегии фирм-«вирусов» свои «вакцины» – стратегии торможения вторжения.

Важные исследования о поведении фирм, препятствующих вторжению, провел Роберт Смайли, который на примере около 300 фирм сферы услуг и обрабатывающей промышленности сделал интересные выводы [76,373-374]. Не смотря на то, что суть выводов не нова, их значимость заключается в том, что они опираются на конкретные показатели, которые помогают понять приоритеты между ценовыми и неценовыми методами конкуренции, тенденции её развития и настроения в среде руководителей по отношению к необходимости и последствиям противостояния.

Респондентов просили оценить и обосновать значимость для них следующих девяти наиболее распространенных стратегий торможения вторжения на рынок.

Установить более низкие цены и проталкивать продукцию на рынок при агрессивном использовании эффектов опыта и масштаба.
Расширить производственные мощности.
Укрепить лояльность потребителей посредством рекламы.
Искать патенты возможных продуктов-заменителей и альтернативных технологий.
Демонстрировать «жесткость» как ответную меру при вторжении.
Установить лимитирующую цену для блокирования выхода.
Установить лимитирующую цену для замедления темпов вторжения.
Внедрить новые и разнообразные продукты, чтобы занять все продуктовые ниши.
Не публиковать данные о прибыли по определенным продуктовым линиям.

Большая часть опрошенных руководителей (58%) заявили, что одна или сразу несколько из перечисленных стратегий постоянно используются ими для защиты своего производства. Не удивило и другое – 98% поделились тем, что используют эти стратегии спорадически (от случая к случаю).

Далее пошли сюрпризы, которые показывают, насколько изменился современный бизнес по сравнению с прошлым. Несмотря на то, что производители пытаются противодействовать вторжению, большинство из них понимают, что предотвратить его вряд ли удастся и речь может идти лишь о торможении данного процесса на определенное время, чтобы перестроится самим.

Так, 62% респондентов ответили, что вторжение на их рынки является неизбежным и препятствовать ему они считают слишком дорогостоящим мероприятием.

52% оценивают вторжение как проблему, но не основную (Ну что тут поделаешь?), а равную по своей важности другим.

Из всей группы опрошенных только 9% указали, что вторжение представляло для них основную заботу в процессе принятия решений. И лишь 5% считают, что вторжение должно быть полностью блокировано.

Не менее интересным выглядит рейтинг вышеуказанных стратегий с позиций практического применения.

Всего 9% руководителей фирм подтвердили периодическое использование ими стратегий лимитирующего ценообразования (позиции 6 и 7) для защиты своего производства и рынка.

Наиболее широкое применение находят: проведение рекламных кампаний (32%); организация патентной защиты (31%); сокрытие информации о прибыльности (31%). Эти стратегии торможения считаются особенно эффективными, когда производится новая продукция. В других случаях их применяют как составную часть комплекса стратегий. Тем не менее, стратегии, которые ставят барьеры вторжению или держат конкурентов в неведении относительно рыночной ситуации, являются более предпочтительными по сравнению с применением агрессивных (ценовых) ответных мер в случае вторжения.

Если предпринимается крупномасштабное вторжение на рынок, то реакцию лидирующих сервисных структур предсказать очень трудно. Она может быть самой различной. Выбор, с которым сталкиваются производители, когда другие посягают на их владения, не широк. Коротко он был сформулирован одним известным менеджером не лишенным чувства юмора: «Должны ли мы «вколотить» их назад в каменный век или просто надеяться на то, что они уйдут сами?».

Обследования, проведенные У. Робинсоном [76,374], показывают, что примерно в 50% случаев предприятия выбирают последний вариант – ждут, когда «экспансионисты» захотят сами «убраться», убедившись, что лучше там, где их нет.

В том же исследовании, подтверждаемом и рядом других фактов, отмечается, что меньше всего действующие на рынке продуценты реагируют на мелкомасштабное и крупномасштабное вторжение. Зато вторжение средних масштабов вызывает бурную и быструю реакцию. Возможно даже объединение компаний, бывших ранее скрытыми (пассивными) конкурентами по отношению друг к другу для координации ответных действий. Если мелкое вторжение считается несущественным, а с крупным приходится сразу смириться, то вторжение средней степени пытаются пресечь.

Активнее всего сервисные структуры препятствовуют вторжению на новые быстрорастущие рынки или туда, где вторгающийся новатор угрожает трансформировать основы уже сложившегося рынка с помощью продуктовых инноваций или очень эффективных средств продвижения.

Степень угрозы вторжения на рынок новых конкурентов определяется рядом факторов, которые при обобщении можно свести к двум типам:

Барьеры, препятствующие вторжению на рынок.
Реакция действующих на рынке провайдеров на вторжение нового продуцента.

Факторы второго типа были и будут еще освещены. Рассмотрим факторы первого типа. Именно на эти факторы больше всего уповают производители, разрабатывая и реализуя профилактические мероприятия по предотвращению агрессий со стороны. Они являются главным оружием устрашения «колонизаторов» и укрощения строптивых новичков.

К наиболее существенным барьерам, препятствующим вторжению на рынок новых конкурентов относятся:

Содержание