logo search
учеба / klivets

1.4. Концепції сучасних стратегій

Погляди на сутність та місце стратегій в управлінні були і напевно залишаться різними, оскільки різняться індивідуальні уявлення про «гарне» та «погане», про «нестачу» та «достатність», не кажучи вже про мораль, про особливості етнічних, релігійних норм та уявлень тощо. Однак потрібно висвітлювати певні відзнаки, щоб узагальнювати досвід, а тим самим робити більш ефективним управління будь-яою діяльністю. Останнє теоретичне узагальнення проведене Г. Мінцбергом, Б. Альстрендом, Дж. Лемпелом, які запропонували концепцію «5П». Вона поєднує кілька точок зору і дозволяє розглядати стратегію як:

Ці автори визначили 10 основних наукових напрямків (шкіл), які вони розподілили на 3 групи[Гапоненко..,Панкрухин].

Директивний характер мають 3 школи стратегій, за якими найважливішими є технологія, послідовність та методи розробки стратегій:

Групу формулювання стратегії складають 7 шкіл:

Третю групу складає лише одна школа конфігурації, що поєднує в собі усі вищезазначені підходи. Вона «вбирає» в себе і процес формування стратегії, і її зміст, та розподіляє все послідовно, по стадіям життєвого циклу підприємства. Школа конфігурації розглядає розробку стратегії як процес:

Таким чином, виділено 10 сучасних концепцій щодо розробки стратегій. Представників трьох перших шкіл насамперед цікавить, як повинні розроблятися (ідеальна стратегічна поведінка), тоді як 6 шкіл націлюють на реальні, дійсні процеси «формулювання стратегії. Звичайно, що завжди будуть спроби поєднати різні концепції заради розробки вдалої та життєздатної стратегії розвитку.

Традиційні погляди науковців та спеціалістів на роль стратегій в управлінні теж суттєво розходяться. Зазвичай кожна точка зору формулюється у відповідні концепції, які, у свою чергу, мають критеріальні ознаки. Це може бути погляд на стратегії, що поділяє їх на еволюційні та революційні (динамічні). Можливі інші критерії класифікації, про що буде сказано докладніше. Але важливо знову ж таки підкреслити, що немає єдиної концепції стратегій підприємства. Погляди на стратегії досить мінливі, вони залежать як від загального стану розвитку світової, національної та навіть галузевої економіки. Стратегія може виступати як звичайний інструмент за однією концепцією, за іншими концепціями – вказувати орієнтир на сегмент чи тип підприємницької поведінки.

На думку М. Портера, великого фахівця в області економічної стратегії підприємства, більшість стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій: контроль над витратами, стратегію диференціації або фокусування. Концепції його базуються на наступних тезах:

По-перше – у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять дві речі: ціна та якість. Це визначає лише два основних орієнтира для будь-яких стратегій.

По-друге – ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шляхом скорочення витрат. Це визначає один із головних стратегічних напрямків.

По-третє – на досить насиченому ринку вимоги до якості проявляються у прагненні так званої ексклюзивності, навіть унікальності деяких споживчих властивостей. Звідси другий напрямок диференціації.

Стратегія контролю над витратами базується на зниженні власних витрат у порівнянні з витратами конкурентів шляхом обов'язкового контролю над витратами й/або шляхом регулювання розміру підприємства й обсягу продукції, завдяки чому досягається більш висока ефективність виробництва. Саме низькі ціни можуть служити свого роду бар'єром для появи нових конкурентів.

Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставити на ринок товари або послуги, по своїх якостях більш привабливі в очах споживача, ніж конкуруюча продукція. Ці додаткові особливі якості можуть містити наступні елементи: імідж, сервіс, розгалужену мережу філій для надання послуг. Стратегія диференціації - це надійна й довгострокова стратегія для досягнення рівня прибутків вище за середнє по галузі, тому що клієнти, що віддають перевагу тій самій марці, менш сприйнятливі до ціни.

Фокусування – це стратегія, при якій підприємство цілеспрямовано орієнтується на якусь групу споживачів, або на обмежену частину асортиментів продукції, або на специфічний географічний ринок.

Визначення типу ринкової стратегії - прориву, еволюційного розвитку або виживання – опирається на результати прогнозування й вибору пріоритетів та формулюються у відповідній концепції. Залежно від фази циклу й стану економіки ринкова стратегія може орієнтуватися на освоєння ринку, що формується, принципово нової продукції, що реалізує базисні інновації. Це обіцяє можливість швидкого розширення ринку, але пов'язане з більшим ризиком, значними інвестиціями. Стратегія прориву звичайно вимагає прямої або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні пільги й та. ін.). Саме такої підтримки можливий прорив на власний, національний ринок підприємств легкої, текстильної, швейної промисловості України.

Еволюційна стратегія опирається на поліпшуючі інновації і, як правило, не пов'язана з підтримкою держави; воно повинне лише забезпечувати рівні умови для конкуренції, здійснюючи антимонопольні міри. Розвиток і зміцнення позицій на вже освоєному ринку можливий на основі модернізації продукції, диференціації й гнучкої зміни асортиментів товарів, поліпшення обслуговування покупців. Саме такі орієнтири допоможуть стратегічному розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості.

Стратегії виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях. Однак певною мірою це стосується майже всіх галузей народного господарства України, де застаріла більшість виробничих фондів. За стратегій виживання знімається з виробництва застаріла продукція, що не користується попитом, зменшуються масштаби інноваційної й інвестиційної діяльності, відбувається переорієнтація на нові ринки, перепідготовка персоналу і його часткове скорочення. Держава повинна надавати підтримку технічному переоздобленню, впровадженню перспективних технологій, але не повинна консервувати застарілі виробництва. Стратегію виживання варто сполучати зі стратегією прориву як основи пожвавлення й майбутнього підйому.

Окрім визначених типів стратегічної поведінки досить поширені так звані базові стратегічні альтернативи. Відомі наступні види стратегічних альтернатив: обмежений ріст, ріст, скорочення й сполучення цих трьох стратегій.

Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих організаціях, що міцно стоять на ногах. Звичайно вони задоволені існуючим положенням. Керівництво подібних підприємств дотримується концепції обережності: з мінімальним ризиком для себе вони встановлюють цілі від досягнутого рівня.

Стратегія росту припускає постійне підвищення рівня показників відносно попереднього періоду. Вона застосовується у галузях та підприємствах, що швидко розвиваються. Наприклад, у мікроелектроніці, де швидко змінюються технології.

Стратегія скорочення означає, що цілі встановлюються нижче досягнутого рівня. Відомі наступні варіанти стратегії скорочення: ліквідація підприємства (повний розпродаж матеріальних запасів й активів організації); відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності); скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

Стратегії сполучення всіх альтернатив найчастіше дотримуються великі підприємства, що активно діють у декількох галузях. В Україні це фінансово-промислові групи, - наприклад «Приват» чи «Рейнфорд».

Стратегічний вибір повинен бути певним й однозначним. На думку фахівців, найбільш характерними умовами успішної діяльності всіх динамічних підприємств, незалежно від їхнього розміру й спеціалізації є орієнтація на цілковите задоволення потреб замовника й гнучкість стратегій, що дозволяє пристосуватися до будь-яких умов. Найбільш показової в цьому змісті є стратегія маркетингу,яка орiэнтована на життэвий цикл товарiв.Про цей вектор стратегiчноi орiэнтацii в сучасних умовах докладно розповiв П.Дойль[2,с.183-190].

Огляд найпоширеніших концепцій формування стратегій підприємств слід доповнити концепцію синергізму. Вона полягає в тому, що стратегії повинні забезпечувати так званий синергійний ефект. Так, реорганізація виробничої системи та структури управління повинна забезпечити підвищення ефективності діяльності без значних додаткових ресурсів за рахунок раціоналізації управління, мобілізації резервів тощо.

Наприклад, диверсифікація діяльності у відповідних стратегіях повинна розглядатися не лише як розширення товарного асортименту чи створення нових підрозділів (бізнес-одиниць). Слід розробляти проекти, які б поєднували потенціали реорганізуємих підрозділів у нову, більш ефективну систему. Наочне уявлення про це дає Рис.1.1., де схематично відображено еволюцію диверсифікації діяльності компанії Toshiba.

Рис. 1.1. Диверсифікація діяльності компанії Toshiba – еволюція мультимедійного бізнесу[2,с.162].

Звичайні процеси розширення сфер діяльності призвели до створення багатьох відносно самостійних напрямків (виробництво, послуги, технології тощо). Розвиток ринку споживання, його насичення та зростання вимог до якості, спричинили переорієнтацію на стратегії диверсифікації, на поліпшення специфічних характеристик виробів та послуг.

Окрім суто ринкових факторів, суттєвого впливу завдають досягнення НТП – інтеграція функціональних можливостей, новітні технології тощо. Почала поширюватись потреба у багатофункціональній техніці, обладнанні, пристроях. Музичні центри, цифрова побутова апаратура, багато профільні мобільні телефони вже стали звичайними і все більше вдосконалюються. Та аналіз еволюції виробів цілком логічно приводить до висновку: окремі стратегії науково-дослідницьких робіт, розробки нових товарів, зниження виробничих витрат, інвестування в інноваційні розробки, маркетингу тощо – всі вони повинні інтегруватися на зразок сучасній техніці. І так само, як принципово нове поєднання багатьох технічних характеристик та функцій дає новий рівень споживчої вартості, так і комплекси стратегії повинні забезпечувати передумови виникнення загального синергійного ефекту діяльності фірми, підприємства.