Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их с удовольствием используют не только малые и средние продуценты услуг, которые не имеют достаточно ресурсов и не обладают соответствующим видением рынка, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.

Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар – отход – еще удар» и использование «диверсий», как способа парализовать на время деятельность противника». Прелесть данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может использовать с выгодой для себя и вовремя ретироваться.

Существует огромное количество вариантов ведения партизанской войны. Вот только некоторые из них:

Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента и, поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов.

«Партизан» может:

Активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;
Сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;
Улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;
Предлагать потребителям модели предложения подобные конкурентным, но с более расширенной структурой;
Предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий и считают, что они включают отягощающие покупку «нагрузки», без которых можно было бы обойтись и т.д.

«Вербовка» заказчиков из числа потребителей не представляющих большого интереса для основных конкурентов.
Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности к сервисной марке соперника.
Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и пр. Это очень эффективно в тех случаях, когда соперники подозреваются в использовании нечестной тактики и неэтичных приемах борьбы, а обстановка позволяет организовать давление со стороны контролирующих органов.
Предпринимать «точечные» (отдельные, редкие) атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.
Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и невзаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые в противном случае могли бы стать заказчиками соперников.

Показательный пример успешных партизанских действий приводит Рик Крэнделл. Он рассказывает об одном из рекламных объявлений в «Business journal», которое было примерно следующего содержания: «Foot, Cone and Belding» является крупнейшим и одним из лучших рекламных агентств в Калифорнии. Сегодня вы можете приобрести эффективные рекламные услуги без финансирования чрезмерных накладных расходов. Мы – группа творчески настроенных бывших сотрудников агентства «FCB» основали собственный бизнес и готовы…» [27,10-11].

Такой хитрый трюк позволил молодой компании сыграть на имени и репутации известного конкурента и обратиться к той части клиентуры, которая, рассчитывая на первоклассное обслуживание, хотела бы одновременно сэкономить деньги.

Очень иллюстративно осветили тематику партизанщины эксперты по маркетинговым войнам Э. Райс и Дж. Траут:

«Стратегия и тактика компаний, ведущих партизанскую войну, должна быть прямо противоположной тому, что делают счастливчики – «500 лучших» из журнала «Fortune».

Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы.

Отправляясь во Вьетнам, мы взяли с собой тысячи поваров, пекарей, клерков, шоферов, капелланов, сотрудников информационных служб. У врага ничего этого не было. Но зато каждый вражеский солдат имел ружье, из которого стрелял по нам. А большая часть наших солдат занималась менеджментом, поставками и обслуживанием потребностей тех, кто все-таки сражался. (Ведь надо же после напряженного боевого дня съесть горячий обед).

(В 1968 году численность наших войск во Вьетнаме составляла 543 тыс. человек, и только 80 тыс. из них были солдатами в прямом смысле слова. Остальные занимались обслуживанием.)

Посмотрите как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами.

Некоторые работники таких компаний могут годами не видеть своих покупателей или конкурирующих продавцов. Вот они, «повара и пекари» корпоративной Америки.

Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться «на линии огня». Они обязаны бороться с искушением создать формальную оргструктуру, должностные инструкции, планы продвижения по службе и прочие атрибуты «штатной» компании. По возможности у них вообще не должно быть штата – одни линейные работники» [59,135-136].

Не менее образно Райс и Траут дают предписания продуцентам в выборе типа конкурентных стратегий:

«Большинству из 5 млн. американских компаний следует вести партизанскую войну. Крупные компании могут занимать высоты, однако мелкие покрывают всю остальную территорию.

…Поэтому большинство фирм должны вести партизанскую войну. Из 100 компаний одной следует занимать оборону, двум – идти в наступление, трем – организовывать фланговые атаки, а остальным 94 – быть партизанами» [59,146].

В сфере обслуживания все сервисные структуры могут стать объектом нападения конкурентов. Интервенции на целевой рынок могут проводиться как новичками, желающими «пристроиться к корыту», так и «старичками», считающими, что они заслужили и достойны большего. Вопрос стоит, в какой степени больше подвержен нападению тот или иной продуцент деловых услуг. Решение данного вопроса заключается в том, использует ли конкретная сервисная структура защитные механизмы для снижения риска интервенций со стороны, создаёт ли конкурентные преимущества, которые могут быть положены в основу оборонительных стратегий. Если да, то производитель услуг может рассчитывать не только на сохранение, но и на улучшение в перспективе своих позиций на рынке. Если нет, то провайдер не должен удивляться тому, что когда его бизнес налажен и, все вроде бы идет хорошо, найдутся фирмы, которые обязательно возжелают отхватить «большой шмат» рынка или вовсе захватить добычу целиком.

Таким образом, для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе, как в природе, для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется вызывающее поведение и угрожающий оскал. Не всегда это срабатывает, но зато уменьшает число агрессивных проявлений в несколько раз.

Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей.

Во-первых, как уже отмечалось, они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.

Во-вторых, если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.

В-третьих, оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

В-четвертых, попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а так же сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества.

К. ф. Клаузевиц не без оснований утверждал, что: «Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная» [59,47]. И действительно, превосходство защиты перед агрессией, как показывает история и современная практика, примерно соответствует соотношению 80:20, что, кстати, укладывается в схему «закона Парето».

Проведенные в США исследования подтвердили слабую результативность агрессивных стратегий. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 120 (20%) смогли увеличить свои доли рынка. Лишь небольшая часть из них (2%) были удовлетворены ростом своего влияния. Остальные же – 80% нападавших, либо добились незначительных побед, либо вообще ничего не добились. Некоторые даже потеряли часть того, чем обладали. [59,99].

Большинство военачальников избегает атаковать неприятеля, избравшего политику обороны.

И все же война есть война. Как в политических, так и в экономических войнах находится немало стратегов, которые нападают на хорошо окопавшихся конкурентов, корпоративная политика которых базируется на оборонительных приоритетах.

Существует множество вариантов самозащиты. Количество оборонительных стратегий не уступает числу наступательных. Некоторые имеют смешанный характер. По целевому назначению оборонительные стратегии условно можно разбить на три типа:

Стратегии упреждающих действий.
Стратегии создания препятствий.
Стратегии устрашения.

Рассмотрим коротко их содержание относительно маркетинга и менеджмента в сфере профессионального обслуживания.

Содержание