Стратегии устрашения

Эти стратегии представляют собой инструментарий организации обороны на дальних подступах к производственно-коммерческой деятельности сервисной структуры. С их помощью создается третья, заключительная защитная оболочка провайдера от конкурентов.

Сущность данного типа оборонительных стратегий заключается в доведении до сведения потенциальных конкурентов, что за ними внимательно наблюдают, что их агрессивным намерениям будет дан достойный отпор, что фирма уже готова к контратаке и она уверена в победе, так как её «дело правое», она стоит «на страже справедливости» и не допустит «вопиющих» нарушений сложившегося порядка, баланса сил, посягательств на «святое», в общем того, что беспокоит «миролюбивого» провайдера.

Главной целью подобных сигналов является устрашение конкурентов и попытаться заставить их передумать, найти другого соперника или вообще успокоить свои амбиции. Сервисная структура старается различными способами донести, что в первую очередь пострадает сам же нападающий. Из военной теории известно, что при наступлении потери следует планировать из расчета в среднем 3:1. Если конкурент об этом забывает, то продуцент – «добрый самаритянин» берет на себя бремя ему об этом напомнить. Ожидаемые результаты от интервенции могут оказаться значительно ниже понесенных затрат, поэтому сервисная структура «возлюбив врага как ближнего своего» проявляет заботу не столько о себе, сколько о благосостоянии противника.

Нужно сказать, что такие сигналы являются довольно эффективным средством, если известно, кому их адресовать и делать это умело. На рыночных полигонах военных действий они могут сыграть серьезную роль – «у страха глаза велики». Устрашающее поведение (как блефование в азартной игре) может дезориентировать конкурента и направить его на поиск иных целей для реализации своей воинственной натуры.

Довести до сведения конкурентов о возможном возмездии со стороны продуцента услуг и заслуженной каре, о том, что в случае чего, над их головами «разверзнутся хляби небесные» можно следующими путями:

1. Заблаговременным распространением информации об имеющихся и планируемых разработках новых моделей предложений, технологических прорывах, заключенных альянсах, благоволении властей, расширении деловых связей и т.п.

2. Публичными заявлениями руководства сервисной структуры о всестороннем укреплении своих позиций, о намерении сохранить за собой существующую долю рынка, об усилении потенциала фирмы и пр.

3. Открытыми заявлениями о планах по: улучшению качества деловых услуг, о повышению гарантий, о расширении производственных мощностей, об укреплении связей с клиентами, о возникновении новых благоприятных перспектив и т.д.

4. Публичные заверения о намерении сервисной структуры не только не отставать от конкурентов, но и инициировать, например: снижение цен, улучшение условий продаж, расширение сервисного ассортимента и т.п.

5. Распространением сведений, что продуцент имеет и продолжает увеличивать соответствующие резервы ресурсов для ведения «боевых» действий, и если, «кто с мечом придет, от меча и погибнет».

6. Осуществлением агрессивных контратак на второстепенных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной, бойцовски настроенной компании.

7. Через официальные (прессу, телевидение…) и неофициальные (слухи…) коммуникационные каналы дать понять конкуренту, что кое-кому, кое-что о, кое о чем известно и готовятся адекватные меры.

Философская основа стратегий данной группы заключается в эффективном использовании психологического давления.

С. Эш из университета штата Пенсильвания (США) экспериментальным путем доказал, что многие люди верят не собственным ощущениям, а тому, что утверждает большинство. Этот эксперимент стал широко известен и используется в маркетинговой литературе в качестве классического примера для разработки рекламных кампаний, паблик рилейшнз, работы с жалобами и претензиями, продвижения продукции на рынок с помощью метода «из уст в уста», а в области конкуренции – для дезинформации соперников и разработки стратегий устрашения.

Эксперимент вызывает всесторонний интерес тем, что показывает как можно создать нужное общественное мнение и успешно противопоставлять его личному, чем вызвать коррекцию в поведении клиентов и конкурентов.

Его суть состояла в том, что большое число респондентов попросили измерить длину нескольких линий. Фокус в том, что предварительно была создана специальная группа, которую проинструктировали давать анонимные, но неверные ответы. Когда опрашиваемые сталкивались с мнением группы, то 37% испытуемых соглашались с групповой оценкой и вопреки здравому смыслу тоже отвечали неправильно. Их аргументация самоубеждения сводилась к тому, что: «Не могу же я один быть правым, а все эти люди давать неверный ответ». Таким образом, результаты превзошли все ожидания. Даже среди интеллектуально развитых, достаточно образованных людей (университетских студентов и работников) более трети прислушивались к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному. Что уж говорить о других категориях испытуемых.

Последователей Козьмы Пруткова, которые не только не верят своим ощущениям, но и собственным глазам очень много и провайдеры этим успешно пользуются.

К сказанному надо добавить, что если стратегии устрашения не смогут оказать соответствующее воздействие – устрашить конкурента, то они все равно принесут определенную пользу уже хотя бы тем, что заставят его на некоторый срок отложить военные действия, чтобы проверить достоверность полученной информации.

Подводя итоги использования конкурентных стратегий в сфере профессионального обслуживания стоит еще раз сослаться на Э. Райса и Дж. Траута. По их наблюдениям «героизм» – это болезнь, которой страдают многие маркетологи, готовые на все, даже на смерть, ради своей фирмы [59,51].

И все же нельзя заходить настолько далеко. Если удача отвернулась от продуцента, то крайней мерой следует считать не смерть, а своеобразную капитуляцию. К. ф. Клаузевиц по этому поводу поучал: «Капитуляция не позор. Генерал не будет завлекать последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, равно как и хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную партию». То же касается и маркетологов. Они должны уметь распознать момент, когда благоразумнее сдаться, пойти на условия, выдвигаемые более сильным или удачливым конкурентом. Ведь бесполезная трата ресурсов ради удовлетворения чрезмерных амбиций может служить лишь одной цели – демонстрации фанатизма, некомпетентности и того, что собственное «Я» затмевает интересы дела. Большинство фирм и людей когда-то в чем-то терпели поражение, а затем сожалели, что не признали его раньше, до неоправданного истощения. Анализ хода конкурентной борьбы всегда выявит несколько удобных моментов, когда можно «не потеряв лицо» уступить одолевающему конкуренту и, сохранив силы, начать перегруппировку, готовясь к новой маркетинговой войне.

Тем, кто знаком с экономической и политической историей известна устойчивая закономерность: большинство войн идут парами. Вторую начинает тот, кто проигрывает первую.

В заключение можно сказать, что в сфере профессионального обслуживания скучать конкурентам не приходится. К открытому или чаще всего скрытому противостоянию продуцентов услуг между собой добавляются заботы, связанные с профилактикой и совместным или разрозненным противодействием вторжению новых соперников. Это особая область конкуренции, которую целесообразно рассмотреть отдельно.