Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

7.2 Сегментирование рынка деловых услуг

В маркетинге деловых услуг клиенты играют очень важную и сложную роль. В процессе организации системы профессионального обслуживания они не только приобретают и потребляют услуги, но они также включены в процессы производства услуг. Это является одной из причин, почему провайдерам необходимо скрупулезно выбирать клиентов и ориентировать их также тщательно, как и собственных служащих. Однако ни о какой серьезной маркетинговой деятельности нельзя даже говорить, если не выявлен целевой рынок.

Целевой рынок – это определенный контингент клиентов, на обслуживание которых нацелен продуцент деловых услуг. Этот контингент, как правило, неоднороден и структурирован на несколько составляющих.

Крупные и средние сервисные структуры, имеют относительно большое количество клиентов, которых можно разделить на несколько групп по различным признакам. Но даже если сервисная структура представляет собой малое предприятие и располагает всего двумя клиентами, то и в этом случае каждого потребителя допустимо рассматривать как отдельный элемент небольшого рынка, потому что наверняка структура деятельности по их обслуживанию и модели предложения, которые для них реализуются, в чем-то отличаются друг от друга.

Главная задача по отношению к целевому рынку, которая стоит перед любой сервисной структурой заключается в том, чтобы определить его как можно точнее.

Нужно отметить, что степень детализации целевого рынка зависит от четырех основных факторов:

Количества имеющихся и общего числа потенциальных клиентов.
Полноты и характера сведений о клиентах.
Целей сервисной структуры.
Возможностей провайдера (наличия ресурсов, связей, состояния материально-технической базы).

Чтобы выявить целевой рынок необходимо провести его сегментацию. В маркетинге осуществление продуцентом сегментной стратегии представляет собой, образно говоря, «снайперскую стрельбу» по рынку.

Понятие рыночная сегментация имеет два толкования, которые освещают его с разных позиций, но, в принципе, имеют одну и ту же суть.

Первое, понимается как метод поиска частей (сегментов) рынка и определения объектов, на которые должна быть направлена маркетинговая деятельность предприятия. В нашем случае провайдера, оказывающего услуги деловым клиентам.

Второе, как управленческий подход в системе рыночных отношений, используемый в процессе принятия предприятием производственно-коммерческих решений и выступающий в качестве основы для выбора соответствующего сочетания элементов маркетинга в определенной области деятельности, исходя из рассматриваемой проблематики сферы делового сервиса.

Несмотря на декларацию определенных целей и разработку соответствующих планов, последние окажутся по большей части фиктивными, потому что без определения целевого рынка и его сегментации деятельность провайдера представляет собой некое специфическое «броуновское движение» в потребительской среде. Такие фирмы сами толком не знают, в каком направлении и какие движения они предпримут в ближайшее время; на кого из клиентов упадет их внимание; на что устремятся их усилия и куда денутся их ресурсы, влекомые торговыми агентами и менеджерами по сбыту.

С учетом сказанного, очевидно, что объектами сегментации являются деловые клиенты обусловленного целевого контингента провайдера. Выделенные особым образом, обладающие определенными общими признаками, они составляют сегмент рынка.

С помощью сегментации рынка продуцент деловых услуг получает возможность выбрать наиболее интересных для себя клиентов, в первую очередь, с коммерческой точки зрения. Нормальные условия работы на профильном рынке возникают, как правило, тогда, когда есть возможность оказывать услуги не одному, пусть даже крупному, а нескольким заказчикам. Альтернативные варианты профессионального обслуживания создадут дополнительные возможности для технологического и коммерческого маневра, формирования более благоприятных договорных условий, проведения гибких ценовых, товарных и коммуникационных стратегий.

Проведение сегментации помогает решить ряд задач:

Выбрать и более внимательно отнестись к особенностям профессионального обслуживания каждой отдельной группы потребителей целевого рынка;
Разработать и предложить новые виды услуг и модели предложений, максимально способствующих удовлетворению потребностей и ожиданий (желаний) в соответствии с запросами имеющихся и потенциальных клиентов;
Более точно определять емкость целевого рынка и его выделенных частей, а также динамику количественных показателей и качественных характеристик;
Сегментация создает основания для выбора стратегий, тактических приемов и разработки маркетинговых «миксов» сервисной структуры на целевом рынке;
Помогает конкретизировать аргументы при осуществлении адресных (персональных) продаж, телемаркетинга, директ-мейл и рекламы услуг делового характера, что позволяет осуществлять целенаправленную адресную, активную деятельность по продвижению и реализации продукции;
Добиться монополизации выделенной части рынка, которая была бы невозможна на определенном отраслевом или территориальном рынках услуг в целом;
Учесть сильные и слабые стороны провайдера при определении методов и инструментария маркетинга деловых услуг, что позволяет обеспечить концентрацию ресурсов именно в тех областях функциональной деятельности и на тех моделях предложения, в которых продуцент имеет максимальные преимущества;
Правильно распределить ресурсы (материальные, финансовые, производственные и др.). Во-первых, между производственно-сбытовыми подразделениями провайдера, а во-вторых, между моделями предложений в зависимости от соотношения между собой выделенных сегментов и их емкости;
Установить наиболее вероятные и эффективные формы поиска, привлечения и удержания клиентов;
Участвовать одновременно в нескольких союзах (партнерствах, альянсах, кластерах) с целью продвижения и реализации деловых услуг;
Разработать оценочные критерии и характеристики для сравнения имеющихся и потенциальных потребителей;
Разрабатывать и осуществлять эффективные оборонительные программы по защите выделенных частей или всего целевого рынка от конкурентов;
Совершенствовать систему информационного обеспечения о заказчиках, степени их удовлетворенности получаемыми услугами, о пожеланиях и предложениях дальнейшего развития сервиса, оказываемого продуцентом;
Отслеживать динамику конъюнктуры (спроса, предложения, деловой активности и др.) на целевом рынке и его составляющих;
Облегчить контроль и оптимизировать анализ деятельности продуцента деловых услуг за прошедший и текущий периоды;
Определить перспективы развития производственно-коммерческой деятельности сервисной структуры;
Более точно выявлять действующие тенденции и прогнозировать состояние обусловленного рынка в будущем;
Повысить качество планирования корпоративной в целом и маркетинговой деятельности предприятия в частности;
Создать, а в дальнейшем совершенствовать организационную структуру компании, обладающей свойством максимально адаптироваться к условиям и требованиям деятельности на целевом рынке;
Использовать наиболее эффективную на конкретизированном рынке (части рынка) систему менеджмента.

Методологическое и практическое значение сегментации в маркетинге деловых услуг заключается в том, что она представляет собой первый шаг в правильном направлении развития конкурентных преимуществ сервисной структуры. Эти преимущества могут основываться на дифференциации комплекса деловых услуг, снижении себестоимости процессов продвижения, реализации и производства, на фокусировании потенциала в ключевых функциональных точках и т.д. Формы конкурентных преимуществ в разных сегментах рынка тоже весьма разные. Это обстоятельство предопределяет использование провайдерами в каждом сегменте различных стратегий и тактик для продвижения и обеспечения продаж деловых услуг, привлечения новых и удержания имеющихся клиентов, осуществления оборонительной или наступательной конкуренции.

Давно прошло время, борьбы между одноотраслевыми или территориальными конкурентами по законам дуэлянтов, когда один из соперников выбирал оружие (снижение цены, повышение качества и т.д.) и назначал место (определял территорию, контингент потребителей …), а другой, принимал брошенный вызов и, оба соблюдали принятые правила побоища. Сейчас каждый потенциальный конкурент сам выбирает оружие (инструментарий), сам избирает место (определенный сегмент рынка) и сам себе устанавливает правила (стратегию, тактику).

Теоретически, каждый производитель услуг может благополучно здравствовать и завоевать себе определенные владения (часть рынка), где он будет полным хозяином, то бишь монополистом, потому, что, как гласит первая аксиома экономики: материальные и духовные потребности общества (индивидуумов и институтов) возрастают во времени и буквально безграничны и неутолимы.

Очень важно уметь выделить и освоить (а еще лучше создать) тот сегмент рынка, который позволит сервисной структуре проявить все свои конкурентные преимущества и обеспечить предпринимательскую перспективу.

Корпоративная структуризация рынка на составные части способствует яркому проявлению «Закона Относительности» в экономике и маркетинге. Так, например, на большом отраслевом рынке автомобильных перевозок существуют узкие сегменты перевозки сыпучих стройматериалов или пишевых продуктов, скажем, муки. На подобных сегментах маленькие транспортные фирмы могут иметь бóльшую долю рынка, чем крупные, диверсифицированные по нескольким подотраслевым и даже межотраслевым направлениям. Таким образом, маленькая компания может быть «больше большой», а большая – «меньше маленькой». Все относительно и зависит от точки зрения на компанию, ее рыночную долю и сам рынок, точнее его часть.

Сегментация позволяет разглядеть скрытые аспекты производственно-коммерче-ской деятельности и использовать это на благо провайдеру и его клиентам.

В тоже время, идя по тропе сегментации, можно попасть в «буераки и овраги» всевозможных ошибок и рисков. Одной из серьезных проблем сегментации является то, что теоретически, формально выделенный сегмент целевого рынка может иметь одни параметры, а фактически – другие.

В маркетинге деловых услуг особенно явно подтверждается, так называемый закон Парето (закон 80:20), основанный на статистических исследованиях. Согласно этому закону 20% целевых клиентов, ориентированных на определенный вид услуг (модель предложения) приобретают 80% этих услуг, а остальные 80% – лишь 20%. Причем последние часто не имеют четкого выбора и склонны совершать случайные заказы. Продуцентам деловых услуг целесообразно ориентировать свои модели предложений и основную маркетинговую деятельность именно на эти 20% постоянных и крупнейших заказчиков. Остальных потенциальных потребителей (80%) можно рассматривать как стимул для дальнейшего развития, так как любой дополнительно привлеченный постоянный клиент в силу регулярной повторяемости заказов может принести существенное увеличение объемов производства и продаж деловых услуг, а значит прибыли. В то же время производители услуг, в силу своих природных качеств, «народ» прагматичный, они понимают, что процесс «раскрутки» клиентов (привлечение и удержание) также подвержен действию принципа компенсации – в одном можно выиграть, в другом, проиграть, что-то найти, а что-то потерять. Был бы рынок предсказуемым, не было бы проблем, однако, он, представляет собой турбулентную среду, существование которой характеризуется обстановкой неопределенности и, в которой приходится считаться с завихрениями проявлений закона вероятности. Хотя, чего уж там «на зеркало пенять, коли у самого…». Товар под стать рынку, тоже неопределенный – не покажешь, не пощупаешь, как «кот в мешке». Каков товар, таков и рынок.

Закон Парето по отношению к клиентам и вопросам сегментирования имеет и другое проявление. Установлено, что в среднем 20% самых выгодных клиентов приносят 80% всей прибыли компании, а 80% клиентов – лишь 20%.

В последние годы была выявлена еще одна закономерность и указанное распределение приобрело вид:

Оказалось, что 30% самых невыгодных клиентов снижают потенциальные прибыли компании вдвое, но есть на 50%. Иначе говоря, большинство сервисных структур теряет деньги из-за наличия довольно значительной части невыгодных покупателей. Так, многие банки сетуют на то, что даже не 30%, а около 40% невыгодных клиентов приносят им прямые убытки! [25,169].

В это трудно поверить, но многие и, причем различные источники утверждают, что, действительно, около одной трети заказчиков дают не прибыль, а головную боль. Складывается впечатление, что в сфере обслуживания процветает сплошная филантропия.

Как бы там ни было, но проблема неопределенности перспектив, выделенного сегмента, заключается в том, что изначально не известно ни точных формальных параметров искомого сегмента в настоящем, ни истинных перспективных, которые определяться только в будущем. Стоит ли выделять средства, прилагать усилия и т.д. По многим аспектам данную проблему помогают прояснить маркетинговые исследования. Чтобы добиться успеха, нельзя пренебрегать даже малейшей возможностью воспользоваться веками наработанным (об этом свидетельствует история торговли), хорошо проверенным и отлично оправдавшим себя инструментарием маркетинга и менеджмента в области, которой адекватна политическая формула «Разделяй и властвуй». Применительно к экономике ее можно интерпретировать следующим образом: «Сегментируй (разделяй) потребителей и властвуй на своем целевом рынке».

Уже отмечалось, что деловые услуги – это адресная продукция. Отмечалось также, что большое значение в продвижении и реализации услуг имеет то, насколько эти услуги (модели предложения) согласованы с идентифицированными запросами клиентов. С другой стороны дифференциацию рынка можно довести до того, что полное удовлетворение каждого заказчика окажется не по силам сервисной структуре. Поэтому в маркетинге деловых услуг большое внимание уделяется поиску таких однородных групп потребителей, которые проявляли бы сходные предпочтения и одинаковую реакцию на маркетинговые действия провайдера.

Таким образом, для проведения сегментации у продуцента деловых услуг имеется, как минимум три предпосылки:

Неоднородность потребительских ожиданий на рынке.
Высокая динамичность мотиваций потенциальных заказчиков.
Стремление продуцента не распылять усилия и ресурсы, а сосредоточить их с целью унификации производственно-коммерческой деятельности.

Эти предпосылки присущи и маркетингу физических товаров, однако, в деловом сервисе их воздействие обостряется в силу специфики данной сферы.

Указанные предпосылки на практике могут быть реализованы провайдером в разной степени. Многое зависит от условий, в которых осуществляется сегментация и факторов влияющих на её проведение. Чтобы проводимая продуцентом сегментация была успешной, ему необходимо учесть следующие определяющие условия и факторы:

Сервисная структура должна быть способной осуществлять дифференциацию структуры маркетинговых элементов: моделей предложения, цен, способов стимулирования сбыта, методов согласования спроса и предложения, мест производства-реализа-ции деловых услуг и т.д.
Выделенный сегмент рынка должен быть устойчивым или растущим, а также обладать достаточной емкостью, которая оправдывает затраты на продвижение, реализацию и производство и обеспечивает получение прибыли.
Предприятие, оказывающее деловые услуги должно иметь, а в дальнейшем без особых усилий пополнять данные о выделенных сегментах целевого рынка.
Выделенные сегменты должны быть доступными для сервисной структуры.
Продуцент деловых услуг должен иметь возможность установить и поддерживать контакты с клиентами, образующими обусловленный сегмент.
Провайдер должен быть способен защитить свои сегменты целевого рынка от посягательств конкурентов.

Если перечисленные условия соблюдены, провайдер вправе надеяться что сегментация и дальнейшее культивирование участков рынка принесет пользу, а его потенциал будет использован в полной мере и рационально.

В отличие от сегментации рынка товаров и услуг потребительского назначения, где основное внимание уделяется поло-возрастным, национальным и психографическим признакам, характеризующим поведение физических лиц, для сегментации рынка деловых услуг приоритетное значение имеют экономические и технологические признаки. Эти признаки во многом совпадают с теми, которые используются в маркетинге товаров производственного назначения, однако, их иерархия по степени значимости существенно различается.

Обобщенный рейтинг первоочередных признаков, по которым проводится сегментация рынка деловых услуг и формирование целевой клиентуры, включает:

Тип клиентов (институциональные потребители или физические деловые лица).
Объемы (в стоимостном выражении) потребляемых услуг.
Периодичность заказов на данный вид услуг (модель предложения).
Территориальное расположение по отношению к продуценту.
Размер предприятия (малое, среднее, крупное, особо крупное).
Финансовое положение.
Стабильность требований или изменчивость мотиваций потребителей.
Отраслевая характеристика предприятий и организаций, потребляющих услуги. В отношении физических деловых лиц – профессиональная характеристика.
Область деятельности, на которую направлены деловые услуги (основное производство, НИОКР, производственная или социальная инфраструктура)
Специфика организации процессов продвижения, реализации и производства-потре-бления деловых услуг.
Формы взаимоотношений (формальные, неформальные).
Роль и характеристика контактеров (тех, кто непосредственно общается с персоналом продуцента) и лиц, принимающих решения об осуществлении закупок услуг.
Формы собственности (государственная, частная, коллективная, иностранных государств, смешанная).

Кроме указанных используются сотни других критериев «гранулирования» клиентов. Сегментация потребителей деловых услуг, как и в других сферах, чаще всего осуществляется на основе комбинации нескольких признаков.

Очень часто в маркетинге деловых услуг, прежде чем приступить к углубленной сегментации потребительской среды применяют, так называемый, «классовый подход». Сущность классового подхода состоит в том, что всех потенциальных потребителей деловых услуг делят на три класса:

Потребители «сверхчувствительные» к профессиональному обслуживанию.

Это, как правило, постоянные клиенты. Они регулярно осуществляют закупки, потому что их собственная профессиональная деятельность имеет прямую зависимость от получаемых деловых услуг. Обычно, потребители этого класса очень чувствительны к форме, содержанию и качеству предоставляемого им обслуживания.

Потребители, обращающиеся к продуцентам деловых услуг в зависимости от ситуации, характера своих потребностей и потребительских ожиданий.

Состав этого класса клиентов неустойчив. Мотивации осуществления закупок очень динамичны, а периодичность значительно реже, чем у заказчиков первого класса.

Потенциальные клиенты, предпочитающие самообслуживание.

На основе данного подхода процесс сегментации значительно облегчается, так как типология клиентов ведется по первому и второму классу. Третий класс представляет собой потребительский резерв, на разработку которого в дальнейшем могут быть направлены усилия продуцента.

В процессе анализа потребительской среды сферы делового сервиса провайдеру необходимо придерживаться общемаркетинговых требований, заключающихся в том, что критерии (признаки), положенные в основу сегментации должны:

Поддаваться количественной формализации с помощью адекватных способов измерения;
Отражать дифференциацию клиентов, моделей предложений или процессов продвижения, реализации, производства-потребления услуг;
Способствовать развитию понимания рынка и адаптации к нему;
Предопределять особенности маркетинговых исследований и маркетинговой деятельности.

Сегментация помогает сформировать четко выраженную корпоративную политику освоения целевого рынка и деятельности на нем сервисной структуры. В этом смысле определяющим фактором является уровень сегментации, которым руководствуется продуцент услуг.

Концентрированный маркетинг

Дифференцированный маркетинг

Рисунок 7.5 Уровни сегментации рынка деловых услуг

В зависимости от уровня сегментации рынка корпоративная политика может быть выражена в трех основных формах, каждой из которых соответствует определенная глобальная маркетинговая стратегия (рис. 7.5).

Можно выйти на рынок с большим числом потребителей, но с ограниченным ассортиментом услуг (моделей предложений). При этом с помощью средств коммуникации и прямого маркетинга попытаться создать привлекательность оказываемых услуг в глазах всех групп потенциальных клиентов. Так поступают производители услуг связи, на транспорте или продуценты услуг, связанных с делопроизводством (копирование, стенографирование) и др. В этом случае применяется стратегия массового маркетинга.

Главная цель данной стратегии – добиться максимальных объемов производства и продаж. Стратегия массового маркетинга применяется в сфере делового сервиса значительно реже, чем на рынке материальных товаров. Необходимо наличие большого числа профессиональных потребителей, создание в местах их концентрации производственных подразделений, охватить большие территории, иметь широкий спрос на стандартизированную продукцию и т.д. Для всего этого требуются значительные затраты ресурсов, весомые конкурентные преимущества и устойчивость в характере и структуре потребительских побуждений у большинства клиентов.

Преимуществом данной стратегии является возможность применения массовой рекламы, одного общепризнанного диапазона цен, единой программы маркетинга, ориентированной на различные группы заказчиков, а также единой технологии процессов продвижения, производства, и потребления деловых услуг.

Недостатком данной стратегии является быстрое насыщение рынка и рост конкуренции, что приводит к тому, что продуктивность такого подхода снижается.

Можно сконцентрировать весь потенциал продуцента на одном сегменте рынка. В этом случае применяется стратегия концентрированного маркетинга. К данной стратегии чаще всего прибегают малые предприятий, которые ограничены в ресурсах и средние специализированные сервисные структуры. Для повышения эффективности фирмы, оказывающие услуги делового характера, концентрируют свои усилия на тех направлениях, где они могут использовать свои преимущества за счет специализации производства или идентифицированного подхода к удовлетворению потребностей и желаний ограниченного круга клиентов.

Преимущества концентрированного маркетинга в деловом сервисе заключаются в том, что он позволяет добиться максимальной прибыли по каждому факту оказания услуги. Кроме того, данная стратегия позволяет значительно расширить внутреннюю структуру предлагаемых комплексов услуг, доведя их до сервиса во всех тонкостях понимания этого термина. Таким образом, небольшим и средним предприятиям удается успешно конкурировать с крупными структурами сферы обслуживания.

Недостатком данной стратегии является постоянное приспосабливание провайдером своей маркетинговой программы к выделенному целевому рынку. В противном случае следует ожидать роста конкуренции, ослабления привязки клиентов к производителю услуг и потере позиций в деловых кругах. Кроме того отрицательной стороной концентрированного маркетинга является повышенный риск, который обусловлен неустойчивостью мотиваций клиентов, их относительной малочисленностью и динамичностью общерыночных процессов.

Можно охватить несколько сегментов рынка и предложить для каждого из них специфический комплекс деловых услуг. Данный способ получил называние дифференцированный маркетинг. Он чаще всего используется крупными и средними сервисными структурами.

Преимуществом данного подхода является предложение на рынке нескольких вариантов сервисного обслуживания, значительное увеличение числа клиентов, повышение устойчивости в условиях динамики рыночной среды.

Недостатком можно считать увеличение потребности в ресурсах по сравнению с концентрированным маркетингом и более высокая конкуренция на охватываемых сегментах рынка деловых услуг, чем при использовании глобальной маркетинговой стратегии, ориентированной на массовый спрос.

Нередко на рынке возникают новые сегменты или развиваются те его участки, которые раньше игнорировались, благодаря почкованию сервисных структур. Деятельность продуцентов на отраслевых и территориальных рынках часто приводит к образованию других фирм путем отделения. Работники, имеющие перспективные, на их взгляд, идеи, не находя поддержки в своих фирмах, уходят из них и основывают новые, иногда на той же территории. Эти фирмы часто становятся опасными конкурентами. Удачное отпочковывание, вдохновляя других, может продолжиться. В целом, процесс отделения благотворно влияет на развитие сферы профессионального обслуживания. Благодаря ему, возникает конкурентная атмосфера, которая способствует созданию новых моделей предложения, внедрению новых технологий, формированию новых систем обслуживания. Инертность, конфликт с существующими стратегиями на фирме-матке часто не дает возможности выявить степень ценности нововведений не только для продуцентов, но и для потребителей деловых услуг. Еще больше, чем сегментация, с почкованием сервисных структур связан процесс поиска и создания разнообразных ниш на соответствующем рынке.

Содержание