Технология оценки

О просник «Мотивация карьеры»

Эта методика позволяет выявить уровень выраженности трех аспектов мотивации к карьерному продвижению и росту (карьерный инсайт, идентификация с органи­зацией, карьерная устойчивость).

Методика на определение общей и социальной самоэффективности Позволяет выявить меру уверенности участника в своих силах и его способность планировать достижение карьерной цели.

Методика Э. Шейна «Якоря карьеры»

Дает возможность выявить ведущие и наименее выраженные карьерные ориен­тиры сотрудников организации.

СОСТАВЛЕНИЕ ИТОГОВЫХ ДОКУМЕНТОВ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ

По итогам проведения оценочных процедур был составлен комплексный отчет из трех частей. Первая, предоставляемая менеджеру по персоналу компании, от­вечающему за проведение деловой оценки и формирование кадрового резерва, включала:

• бланк с фиксированными оценками кандидатов по всем подлежащим оценке компетенциям и указанием категории, в которую попал участник оценки. Таких категорий, по согласованию с заказчиком технологии, выделялось три: А — сотрудник, уже готовый к занятию вышестоящей должности; В — сотруд­ ник, способный занять вышестоящую должность при условии развития опре­ деленных компетенций до необходимого уровня; С — сотрудник, которому для занятия вышестоящей должности необходимо существенное развитие основных компетенций (Приложение 5);

• развернутые характеристики-описания по каждому блоку компетенций уча­ стников деловой оценки (Приложение 6);

• рекомендации по дальнейшему развитию делового и личностного потенциа­ ла оцениваемых;

• карта индивидуального развития сотрудника (для тех участников, которых определило руководство компании) —такая карта включала рекомендован­ ные программы, тренинги, направления индивидуального коучинга и т. д. (Приложение 7).

Все эти материалы были переданы в электронном виде менеджеру по персона­лу компании и хранятся как персональная кадровая информация, которую нужно использовать в дальнейшей кадровой работе.

Вторая часть отчета предоставлялась руководителю компании и содержала краткие обобщенные результаты оценки, а также индивидуальные рекомендации

259

Программа оценки карьерных компетенций и развития карьеры сотрудников компании

по дальнейшему развитию профессиональной и должностной карьеры сотруд­ников.

Третья часть отчета содержала материалы, предоставляемые каждому участни­ку оценки:

П бланк с фиксированными баллами по всем подлежащим оценке компетенци­ям (шкала включает от 1 до 7 баллов, где 1 балл означает невозможность развить определенную компетенцию для ее практического применения в данной деятельности, эта оценка требует дополнительного обоснования экспертов; 2 балла — отсутствие практических умений и навыков, связанных сданной компетенцией, компетенция нуждается в развитии и при соответст­вующей подготовке для этого имеется принципиальная возможность; 3 бал­ла — оценка свидетельствуете наличии соответствующих данной деятельно­сти умений и навыков, проявляющихся не систематически, компетенция может быть развита при соответствующей подготовке; 4 балла — удовлетворитель­но развитые для деятельности умения и навыки, компетенция может быть развита самостоятельно; 5 баллов — достаточно высокое развитие умений и навыков, связанных с данной компетенцией, компетенция может быть раз­вита самостоятельно; 6 баллов — благоприятная выраженность компетенции, высокое развитие умений и навыков, связанных с данной компетенцией; 7 баллов — исключительно благоприятная для данной деятельности выражен­ность компетенции);

□ описание характеристик и психологических особенностей участника про­граммы, полученных по результатам обработки данных проведенных психо­диагностических методик («Якоря карьеры», «Мотивация карьеры», методика на определение общей и социальной самоэффективности). В Приложении 8 приводится пример интерпретации результатов по методике «Якоря карьеры»; П характеристика психологического (соционического) типа участника програм­мы (на основании результатов опросника Майерс—Бриггс (MBTI).

ПЕРСОНАЛЬНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ОЦЕНКИ

После доведения результатов ассессмента до руководства компании с каждым из кандидатов проведена персональная обратная связь, в ходе которой были не только раскрыты деловые и личностные особенности кандидатов, проявленные ими в ходе оценки, но и даны рекомендации по дальнейшему развитию их карьеры. Причем для участников, работавших в других городах и не присутствовавших лич­но на процедуре обратной связи от организаторов оценки, было организовано телефонное консультирование с экспертами и заранее предоставлены результаты оценки.

Участники программы могли задать вопросы организаторам технологии по особенностям ее применения и прогностическим качествам. А сами эксперты име-

260

Социально-экономические и психологические эффекты от проведения программы

л и дополнительную возможность получения важной диагностической информации и обратной связи от самих участников оценки.

Этот этап исключительно важен с точки зрения снятия психологического напря­жения, неизбежно возникающего при проведении любой оценки. Подобная обрат­ная связь превращает технологию из сугубо оценочной в развивающую, поскольку внимание участников оценки обращается на те компетенции, которые необходимо развивать. При этом оцениваемым даются рекомендации по участию в различных программах обучения, переподготовки или повышения квалификации.

ИТОГИ ПРОГРАММЫ, ЭФФЕКТЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Набор документов по итогам деловой оценки:

□ итоговый отчет;

П индивидуальные комплекты оценочной информации (оценочный лист, интер­претатор MBTI и т. д.); П сводные данные по результатам оценки в каждой группе;

□ список кандидатур для замещения вышестоящих должностей, дальнейшего обучения, повышения квалификации или исключения из числа перспективных, мотивированных на карьерный рост и профессиональное развитие сотруд­ ников;

П индивидуальные карьерограммы и акмеограммы для наиболее перспективных сотрудников с указанием возможных карьерных перемещений и способов раскрытия профессионального и личностного потенциала в ближайшей и среднесрочной перспективе.

Вся схема программы оценки карьерных компетенций и развития карьеры со­трудников компании дана в Приложении 9.

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЭФФЕКТЫ ОТ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОГРАММЫ

Обучающий и развивающий эффект:

О повышение оценочной компетентности сотрудников компании — топ-менед­жеров и менеджеров по персоналу, отвечающих за управление карьерой персонала;

П развитие оценочной компетентности самих участников программы, коррек­ция их самооценки (формирование навыков самоассессмента и определение путей дальнейшего личностного и профессионального саморазвития).

261

Программа оценки карьерных компетенций и развития карьеры сотрудников компании

М отивирующий эффект:

О раскрытие делового и личностного потенциала участников оценки, форми­рование установки на профессиональное самосовершенствование и разви­тие благодаря акмеологической направленности оценочной программы («акме» — вершина, пик в профессиональном и личностном развитии);

О повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту за счет удовлетворения потребности в признании, получении персональной обратной связи относительно уровня развития управленческих компетенций и формирования четкого представления о траекториях карьерного продви­жения в компании.

Организационно-психологический эффект:

О формирование благоприятного социально-психологического климата бла­годаря сплочению коллектива в ходе выполнения групповых заданий и укре­плению командного духа;

О развитие приверженности к корпоративной культуре и лояльности компании благодаря появлению карьерных перспектив и возможности существенно улучшить материальное положение, заинтересованности руководства ком­пании в объективной оценке сотрудников и раскрытии их управленческого потенциала.

Экономический эффект:

О снижение затрат на поиск и отбор специалистов за счет создания системы эффективного внутрифирменного карьерного менеджмента;

О обоснованное инвестирование в сотрудников (дополнительные затраты на обучение и карьерное развитие только тех сотрудников компании, которые являются ценными, перспективными и лояльными).

ПРОВЕДЕНИЕ ДИСТАНЦИОННОГО АССЕССМЕНТА (На примере филиала компании)

Исходя из пожеланий топ-менеджмента компании, учитывая географическую специфику и режим работы ее персонала в филиалах (отдаленность региона, су­щественные сложности, связанные с откомандированием значительного числа сотрудников в другой город, значительные транспортные расходы), процедура ассессмента была адаптирована и реализована в дистанционном варианте.

Для непосредственной реализации программы оценки в филиал был направлен менеджер по персоналу, отвечавший за формирование кадрового резерва. Этот специалист уже прошел своего рода «полевое» обучение, поскольку являлся одним из экспертов-наблюдателей на протяжении всех очных программ деловой оценки, а также владел навыками наблюдения и проведения групповых упражнений.

262

Типы проблемных сотрудников, выявленные по итогам реализации программы

М енеджер по персоналу компании организовал на месте (непосредственно в филиале) практическое проведение оценочных процедур. В программу входили все индивидуальные задания, традиционно выполняемые в обычной технологии ассесс-мента (КОТ, организационный тест, MBTI, карьерное эссе и т. д.), а также групповая дискуссия, подготовка докладов на заданную тему и выбор лучшего доклада.

В состав группы вошли 7 человек, что позволило полноценно провести группо­вые упражнения, отследить и зафиксировать особенности групповой динамики. Работа участников фиксировалась на видеокамеру и в специальных оценочных бланках, заполненных менеджером по персоналу.

По итогам дистанционного ассессмента руководителю программы, находивше­муся в головной компании, были предоставлены все письменные материалы участ­ников оценки, бланки фиксации поведенческих индикаторов и комментарии менед­жера по персоналу, фотографии всех участников и видеоматериалы. Кроме того, руководитель программы ассессмента провел стандартное телефонное интервью с каждым участником оценки (точно такое же, как и в обычном очном ассессменте). Благодаря тщательно продуманной, четкой и алгоритмизированной работе как внешних (руководитель программы и его помощники), так и внутреннего (менеджер по персоналу компании) экспертов был представлен полный комплект диагности­ческой информации для определения уровня выраженности оцениваемых компе­тенций и подготовки рекомендаций по развитию карьеры.

После обработки и анализа массива данных каждый участник дистанционной оценки получил по электронной почте комплект оценочной информации (лист оцен­ки, психологический портрет, интерпретаторы данных основных методик). Также с участниками оценки была проведена персональная обратная связь по телефону, в ходе которой психолог дал необходимые комментарии, уточнения, разъяснения и ответил на возникшие вопросы.

Таким образом, дистанционный вариант ассессмента был проведен в соответ­ствии с идеологией этой оценочной технологии, в его ходе были выдержаны ее основные принципы и процедурные тонкости и получен достоверный и качественный результат.

ТИПЫ ПРОБЛЕМНЫХ СОТРУДНИКОВ, ВЫЯВЛЕННЫЕ ПО ИТОГАМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ

1. «Сгоревший на старте» проявляет высокое карьерное рвение, рассчитывает на быстрый карьерный рост в компании, но его карьерные амбиции существенно завышены и не подкреплены уровнем развития необходимых компетенций. Желание существенно опережает возможности. Такой сотрудник не готов к постепенному, планомерному карьерному росту в соответствии с наращиванием своих профес­сиональных навыков и умений. Он быстро «выдыхается» и может достаточно скоро потерять мотивацию к работе в данной компании.

263

М ЕТОДИКА «ЯКОРЯ КАРЬЕРЫ» (Автор Э. Шейн)

Инструкция: Отметьте в бланке, насколько важным является для вас каждое из следующих утверждений?

Совершенно Исключитель- неважно но важно

271

Продолжение инструкции: Отметьте в бланке, насколько вы согласны с каждым из следующих утверждений?

Диагностика карьерных компетенций

Совершенно Полностью

272

не согласен согласен

Методика «Якоря карьеры»

Обработка, нормы и интерпретация результатов

При обработке ответов полное согласие с суждением или его исключительная важность получает 10 баллов, а абсолютное несогласие с суждением или его не­важность — 1 балл. По каждой из восьми карьерных ориентации подсчитывается количество баллов. Для этого необходимо, пользуясь ключом, суммировать баллы по каждой ориентации и полученную сумму разделить на количество вопросов (5 для всех ориентации, кроме «стабильности»).

Таким образом, определяется ведущая карьерная ориентация — количество набранных баллов должно быть не менее пяти. Иногда ведущей не становится ни одна карьерная ориентация, в таком случае карьера не является центральной в жизни личности.

Ключ к обработке теста

Э. Шейн выделил восемь основных карьерных ориентации («якорей»).

1. Профессиональная компетентность. Эта установка связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техни­ческое проектирование, финансовый анализ и т. д.). Люди с такой установкой хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда дости­гают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Одновременно эти люди ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, подобающем их мастерству.

Они готовы управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории от­вергают работу менеджера, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочис-

ЮЗак. 4139

273

Диагностика карьерных компетенций

л енная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие в органи­зации компетентных решений.

2. Менеджмент. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. Понимание этой карь­ ерной ориентации связано с возрастом и опытом работы. Такая работа требует не только аналитических навыков, но и навыков межличностного и группового обще­ ния, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя власти и ответственно­ сти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять раз­ личными сторонами деятельности предприятия: финансами, маркетингом, произ­ водством продукции, разработками, продажами.

3. Автономия (независимость). Первичная забота для личности с этой ориентаци­ ей — освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность все делать по-своему, самому решать, когда, над чем и сколь­ ко работать. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее время, место работы, форменная одежда). Конечно, каждый из нас до некоторой степени нуждается в автономии, однако если такая ориентация выражена сильно, то личность готова отказаться от продвижения по службе и от других возможностей ради сохранения своей независимости. Такой человек может работать в организации, ко­ торая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограни­ чить его автономию.

4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безо­ пасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были пред­ сказуемы. Необходимо различать два типа стабильности — стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразуме­ вает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок службы, имеет хорошую репутацию, заботится о своих работниках-пенсионерах и платит большие пенсии, выглядит более надежной в своей отрасли. Человека с такой ориентацией часто называют «человеком организации», ответственность за управление карьерой он перекладывает на нанимателя и будет совершать какие угодно географические передвижения, если того потребует компания. Человек второго типа, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом, «пуская корни» в определенном месте, вкладывая сбережения в свой дом, и меняет работу или организацию только тогда, когда это не сопровождается его «срыванием с места». Люди, ориентированные на стабиль­ ность, могут быть талантливыми и подниматься на высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу и жизнь, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и временными неудобствами, даже в случае широко открываю­ щихся возможностей.

5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «рабо­ та с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией не будет работать в организации, ко-

274