4.4. Карьера на промышленном предприятии

О передвижение технических экспертов на позиции, предусматривающие ру­ководство другими техническими работниками;

• использование отдельных сотрудников в качестве внутренних консультантов в различных подразделениях организации;

• активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

3. Реализация новых форм внутриорганизационного взаимодействия, внедрение элементов производственной демократии. Например, регулярные собеседования руководителя и подчиненного — как составная часть эффективного управления.

4. Определение профессионального обучения, развития и роста персонала в качестве одного из приоритетов организации, создание отлаженной системы по­ вышения квалификации.

5. Обеспечение сотрудников материальным вознаграждением, которое было бы, во-первых, не ниже, чем для таких же должностей в других организациях, а во- вторых, связано с результатами труда.

Действия со стороны самого работника по обеспечению мотивации к карьере и профессиональному росту.

1. Своевременное определение четкой, обдуманной позиции по главным жиз­ ненным проблемам и ценностям, соотнесение жизненных и карьерных цен­ ностей, выстраивание разумного баланса между целями карьеры и жизни в целом.

2. Развитие самоэффективности (результаты нашего исследования доказывают высокую значимость этого психологического фактора карьеры).

3. Резервирование достаточного количества времени для достижения ключевых конечных целей карьеры.

4. Установление оптимального делового и межличностного взаимодействия с непосредственным руководителем (фактор руководителя).

5. Формирование, сохранение и упрочение наиболее важных, связанных с ключевыми целями профессиональной карьеры организационных и челове­ ческих контактов.

6. Ответственность за развитие собственной семьи и поддержание дружеских взаимоотношений вне работы.

|

Практическая часть

Тренинг «Управление карьерой».

Программа оценки карьерных компетен­ций и развития карьеры сотрудников компании.

Диагностика карьерных компетенций

Тренинг

«УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ»

Цели тренинга

Знакомство с современным представлением о карьере, различными подходами к карьерному планированию; освоение навыков диагностики карьерного потен­циала; отработка техник карьерного самоменеджмента.

Планируемые результаты от участия в тренинге

Прохождение программы тренинга позволяет участникам освоить методы са­модиагностики карьерных ресурсов, технологии управления карьерой, повысить карьерную компетентность.

Целевая аудитория тренинга

Тренинг предназначен для менеджеров по персоналу, управленческих психоло­гов, руководителей и специалистов, занимающихся вопросами карьерного плани­рования и карьерного менеджмента, а также для всех, кто стремится управлять собственной карьерой, достигая вершин личностного и профессионального раз­вития.

Требования к квалификации тренеров

Тренинг проводят управленческие психологи или специалисты с профессиональ­ной подготовкой в области управления персоналом, владеющие навыками диагно­стики и оценки карьерных компетенций (технология ассессмента), приемами фа-силитирования и ведения группы.

Программа тренинга

Тренинг включает 4 блока:

Первый блок — информационно-диагностический — посвящен знакомству с современными взглядами на карьерное продвижение и подходами к развитию карьеры. Он также включает описание шестифакторной модели карьерных мета-компетенций и набор диагностических методик, позволяющих выявить уровень развития этих компетенций.

Второй блок — развивающий — направлен на формирование и развитие карь­ерной компетентности. Он содержит различные упражнения, ролевые игры, груп­повые дискуссии, активное участие в которых помогает проявить различные карь­ерные компетенции в ходе реального взаимодействия в группе.

8 Зак. 4139

225

Информационно-диагностический блок (Введение и экспресс-диагностика)

М етодические В конце тренинга бизнес-тренеры вернутся к собранным запросам, по- замечания этому записи хранятся до завершения программы.

МОЗГОВОЙ ШТУРМ ■

«ПОНЯТИЕ КАРЬЕРЫ»

Цели

Необходимые

материалы

Время

Содержание

Инструкция

Обсуждение

Раскрепощение участников тренинга, создание благоприятного эмоцио­нального фона, включение участников в работу, активизация их творче­ского потенциала.

Листы ватмана для фиксации ассоциаций, маркеры, небольшой мяч.

15 минут.

Один из тренеров стоит в круге участников. Он передает произвольно выбранному участнику мяч, называя ассоциацию, связанную с понятием карьеры. Участник ловит мяч и, в свою очередь, сам называет первую приходящую в голову ассоциацию, связанную со словом «карьера», а затем передает мяч другому участнику. Очередь передается произвольно, по желанию.

Второй тренер по ходу упражнения фиксирует возникшие ассоциации на листах ватмана, накапливая «банк» представлений о карьере.

Тренер: «Сейчас мы проведем своего рода интеллектуальную разминку, называя как можно больше ассоциаций, связанных с понятием "карьера". Я кину мяч любому участнику, назвав свою ассоциацию, он поймает мяч, назовет ту ассоциацию, которая родилась у него, и передаст мяч произ­вольно другому участнику. Наша цель — создать как можно более обшир­ный "банк" ассоциаций со словом "карьера"».

Результаты мозгового штурма обобщаются. Тренером формулируются вопросы для участников:

• Что общего в перечисленных ассоциациях?

• Каким образом их можно сгруппировать?

• Насколько отличаются современные представления о карьере от тех, что господствовали 10-15 лет назад?

МИНИ-ЛЕКЦИЯ -Цели

Необходимые материалы

Время Содержание

«Карьерное целеполагоние и карьерное планироюние»

Ознакомление с возможными карьерными целями и техниками их определения, а также с современными методами карьерного планиро­вания.

Рабочая тетрадь участника тренинга с краткой информацией о карьерном планировании, примеры карьерограмм, блок-схемы целей, стратегий, моделей карьеры.

20 минут.

Тренер излагает участникам информацию о возможных целях карьеры, требованиях к карьерным целям (достижимость, измеримость, конкретность,

227

Тренинг «Управление карьерой»

реалистичность, амбициозность и т. д., см. раздел книги 1.2), дает пред­ставление о способах планирования карьеры (составление индивидуаль­ных карьерограмм, определение личностных ресурсов карьеры, см. раз­дел книги 1.2), рассказывает о возможных карьерных стратегиях и моде­лях (стратегии — «клуб», «крепость», «спортивная команда», «академия», модели — «лестница», «трамплин», «перепутье», «змея» и т. д., см. раздел книги 1.3), демонстрирует образцы карьерограмм (см. раздел кни­ги 1.2).

УПРАЖНЕНИЕ-

Цели

Необходимые

материалы

Время

Содержание Инструкция

«Карта желаний»

( модифицированный вариант методики Вита Ценева)

Определение жизненных и карьерных целей и развитие рефлексивных умений.

Листы формата А-4, наборы цветных карандашей.

40 минут.

Участники рисуют карту желаний. Работа выполняется на первом этапе индивидуально, а затем происходит обсуждение рисунков в круге (для желающих).

Тренер: «На выполнение рисунка отводится 30 минут. Рисунок выпол­няется самостоятельно на листе белой бумаги формата А-4 цветными карандашами. Подпишите рисунок в верхней части листа "Карта моих желаний". Нарисуйте на карте желаний все, что вам захочется. В вашей карте желаний будет ровно столько элементов, сколько вы сами этого захотите. Для начала знайте, что на ней вы рисуете все то, чего хотите на всю свою жизнь вперед. Не на месяц, не на год, а именно на всю вашу жизнь до самого ее конца. Все самое важное и значимое в вашей жизни должно быть представлено. И более того,— каждый из рисунков обяза­тельно должен быть подписан. Заметьте: рисунки ваших желаний без подписей не годятся. Равно как и не годятся подписи без рисунков. У каж­дого желания, у каждой потребности должен быть рисунок и подпись, которая исчерпывающе объясняла бы нам данный феномен.

При выполнении рисунка необходимо соблюдать следующие правила.

1. Карту желаний можно заново перерисовывать. Если что-то не полу­ чилось, отложите ее в сторону и рисуйте новую. Не выбрасывайте старую до того момента, пока новая не будет нарисована!

2. В процессе работы можно обнаружить, что одно из нарисованных вами желаний на самом деле вам чуждо и не является истинно вашим. Тогда вы должны заново перерисовать всю свою карту. Ничего не вычеркивайте и не используйте стирательную резинку. И, напротив, если вы что-то вспомнили, нет необходимости перерисовывать всю карту: надо лишь добавить осознанное желание к уже изображен­ ным.

3. На вашей карте не может быть желаний, к которым вы не имеете от­ ношения. Нельзя отождествлять себя со своей семьей или с местом

228

Информационно-диагностический блок (Введение и экспресс-диагностика)

работы. Вам не следует ничего рисовать в угоду вашему партнеру, руководителю по работе, друзьям или родителям. Если вы не хотите ребенка, а ваши родители страстно хотят внука, — не рисуйте его! Не рисуйте до тех пор, пока это не будет вашим и только вашим же­ланием.

4. Карта желаний — это ваша (и только ваша!) убежденность, что в вашей жизни тому или этому обязательно будет свое достойное место. Пред­ положим, вы не думаете пока о ребенке, но точно уверены, что в вашей семье обязательно будет малыш — в то время, когда вы этого захотите. Вот тогда смело рисуйте вашего малыша.

5. Качество рисунков не имеет большого значения. Каждый рисунок должен быть подписан, каждая подпись должна быть иллюстрирована».

Обсуждение В ходе обсуждения различных карт желаний участники обмениваются представлениями о базовых жизненных ценностях и целях, проясняют место карьерных целей в жизни. С помощью тренера формируется пони­мание, что в карте желаний нет ничего такого, что было бы само собой разумеющимся, каждый ее элемент — результат осознанного и ответст­венного выбора.

Методические Создание индивидуальной карты желаний — это и своеобразный проек-

замечания тивный тест, который очень многое может поведать о жизненных планах

участников, и хорошее упражнение для достижения гармонии с самим

«Карта желаний»

229

собой, и творческое занятие, помогающее осознанию ответственности за

Информационно-диагностический блок (Введение и экспресс-диагностика)

Инструкция Тренер: «На выполнение задания отводится 30 минут. Вам необходимо записать все пункты карьерного договора. После того как вы индивиду­ально и совершенно самостоятельно составите такой договор, я проком­ментирую каждый пункт, и у вас будет еще 10 минут на внесение необхо­димых корректировок».

Методические После индивидуальной работы участников с карьерными договорами замечания тренер дает комментарии по заполнению каждого пункта договора.

Пункт 1. Несмотря на всю очевидность предложенных вопросов, они могут оказаться неожиданными. Ответы необходимо давать как можно более развернуто, детально характеризуя сам момент достижения цели. Можно попробовать написать инструкцию для внешнего наблюдателя, по которой тот может точно определить момент достижения вами карьерной цели.

Пункт 2. В число возможных «валют», которые люди готовы заплатить за достижение карьерной цели, могут входить:

• личное время;

• деньги;

• здоровье;

• добрые отношения с людьми;

• честное имя и репутация;

• муки творчества;

• любовь;

• дружба;

• отказ от удовольствий, самоограничения;

• эмоциональное выгорание и т. д.

Известно, что самая дешевая «валюта» — деньги, а самая дорогая — время.

Пункт 3. При указании точной даты достижения цели важно не просто записать эту дату, но и обратить внимание на то, как реагирует тело. Случается, некоторых людей в этот момент бросает в жар или, наоборот, знобит, кто-то начинает ощущать «кирпичи на плечах». Все это — своеоб­разные телесные сигналы, указывающие на возможность или невозможность достижения цели именно в указанный срок.

Пункт 4. Возможные опасности можно разделить на две группы — нахо­дящиеся снаружи и внутри нас. Сложнее преодолевать внутренние. Люди склонны обманывать себя и придумывают для этого оправдание — алиби. В этом случае находятся отговорки:

• нам раньше не приходилось этого делать;

• это не будет работать;

• если бы я был старше (моложе);

• мне никто не помогает;

• если бы у меня были деньги;

• я пока к этому еще не готов;

• в теории-то хорошо, а как это решить практически;

• нет времени, слишком много других дел;

• никто не понимает моих трудностей;

• надо сначала все хорошенько изучить, и только потом...

231

Тренинг «Управление карьерой»

Н еобходимо отказаться от оправданий и научиться превращать их в новые цели.

Пункт 5. Достижение наших целей — это в некотором смысле соревнова­ние с самим собой. Придумайте себе заранее символическую награду за достижение целей карьеры. Такой наградой может быть как очень понра­вившаяся вещь, так и определенные ритуальные действия (путешествие в любимый город, поход в ресторан, посещение вызвавшей неподдельный интерес выставки, просмотр хорошего фильма и т. д.).

Пункт 6. Карьерный договор (как и любой другой типовой договор) со­держит пункты о целях и задачах, правах и ответственности, сроках ис­полнения и вознаграждении. Важно письменно зафиксировать все пункты карьерного договора.

Пункт 7. Рекомендуется регулярно озвучивать карьерный договор вслух самому себе, запуская и поддерживая тем самым автопрограмму дости­жения карьерных целей.

■ После озвученных комментариев тренер дает участникам еще 10 минут на корректировку индивидуальных карьерных планов.

МИНИ-ЛЕКЦИЯ-

Цели

Необходимые материалы

Время Содержание

Методические замечания

«Шестифокторная модель карьерных метакомпетенций»

Ознакомление участников с личностной моделью карьерных компетенций.

Листы ватмана со схемой карьерных факторов, рисунком, отражающим соотношение карьерных и профессиональных компетенций, маркеры.

20 минут.

Тренер излагает участникам информацию о непсихологических, социаль­но-психологических и личностных факторах карьеры, производит содер­жательное наполнение схемы факторов карьеры (см. раздел 1.4). Затем тренером вводится понятие «карьерные метакомпетенций», характеризу­ется их соотношение с профессиональными компетенциями (рис. 8 в раз­деле 2.2), рассказывается об их значении в обеспечении эффективной карьеры.

Далее раскрываются компоненты шестифакторной модели и их влияние на успех в карьере:

1. деятельностная самоэффективность как базовая карьерная метаком- петенция;

2. интернальный локус контроля (личная ответственность за успехи и неудачи в карьере);

3. адаптивность и ее роль в карьерном продвижении;

4. умение учиться (поисковая активность в условиях неопределенности и нехватки информации);

5. мотивация карьеры и ее составляющие;

6. эмоциональный интеллект и его значение в осуществлении карьерного роста.

Подробно информация о карьерных метакомпетенциях изложена в раз­деле ] .3.

232

Информационно-диагностический блок (Введение и экспресс-диагностика]

МИНИ-ЛЕКЦИЯ -Цели

Необходимые

материалы

Время

Содержание

Методические замечания

«Мотивация карьеры и способы ее развития»

Ознакомление участников с психологическим феноменом «мотивация карьеры» и его компонентами.

Лист ватмана с рисунком, отражающим структуру мотивации карьеры.

10 минут.

Тренер излагает участникам информацию о структуре карьерной моти­вации и характеризует три ее компонента:

• карьерную интуицию как базовый компонент (понимание своих сильных и слабых сторон в отношении развития собственной карьеры);

• карьерную идентификацию как направляющий компонент (способность соотносить собственные карьерные цели и цели организации, привер­ женность организации);

• карьерную устойчивость как содержательный компонент (умение пре­ одолевать препятствия на пути достижения карьерных целей).

Детально информация о мотивации карьеры и ее компонентах изложена в разделе 1.4.

ПИДГНОГТИЧРГк'АЯ 11АГТК ^<<Р^|1Р^еД^еление Уровня развития карьерных метакомпетенций»

Цели

Необходимые

материалы

Бремя

Содержание

Обсуждение

Методические замечания

Экспресс-диагностика уровня развития карьерных метакомпетенций с помощью психодиагностического инструментария.

Рабочие тетради, тексты методик, инструкции и бланки для заполнения.

1 20 минут.

Участники в индивидуальном порядке заполняют предложенные им блан­ки методик, затем обрабатывают их по ключам и фиксируют полученные результаты в рабочих тетрадях.

После заполнения бланков и обработки участниками полученных ими данных тренер озвучивает нормы по тестовым методикам для различных групп респондентов (см. главу «Диагностика карьерных компетенций»). Тем самым тренер предоставляет участникам возможность соотнести собствен­ные результаты с данными успешных в карьере профессионалов. В итоге происходит корректировка самооценки и намечаются пути дальнейше­го развития личностных карьерных компетенций участников тренинга.

В конце тренинга тренер возвращается к полученным данным и запраши­вает у участников обратную связь относительно возможной динамики уровня развития их карьерных компетенций.

Для работы участникам предлагаются специально подобранные методики диагностики карьерных метакомпетенций, в число которых входят:

Опросник «Мотивация карьеры». Эта методика позволяет выявить уровень выраженности трех аспектов мотивации к карьерному продвижению и росту (карьерный инсайт, идентификация с организацией, карьерная устойчивость).

233

Тренинг «Управление карьерой»

М етодика на определение общей и социальной самоэффективности. Она позволяет выявить меру уверенности участника в своих силах и его спо­собность планировать достижение карьерных целей и задач.

Методика Э. Шейна «Якоря карьеры». Дает возможность выявить ведущие карьерные мотивы сотрудников организации.

Кадровый опросник. Позволяет выявить представление о карьере, ее содержательное наполнение, определить критерии и факторы карьерно­го успеха.

Тест «Линии и круги». Являясь проективной методикой, этот тест дает воз­можность участнику осознать собственные карьерные ожидания и стра­тегии.

Тексты методик, ключи для их обработки, нормы и вся необходимая ста­тистическая и аналитическая информация приводятся в главе «Диагности­ческие методики...».

РАЗВИВАЮЩИЙ БЛОК

(Наработка карьерной компетентности)

УПРАЖНЕНИЕ -

«Карьерный слалом»

Цели Отработка на практике умения адаптироваться в сложной, информаци-

онно насыщенной ситуации, способности одновременно отслеживать проблемы разного плана, быстро переключаться с задач одного типа на другие, развитие навыков рефлексии.

Необходимые

материалы

Время

Содержание

Два раздельных помещения, листы бумаги для фиксации мини-кейсов.

60 минут.

Упражнение состоит из нескольких этапов.

На первом этапе участники разбиваются на две мини-группы, каждая из которых переходит в отдельное помещение и в ходе коллективной работы в течение 15 минут формирует набор из 5 мини-кейсов — ситуационных задач, часто встречающихся в практике кадрового менеджмента и управ­ления карьерой.

Пример одной из возможных ситуаций:

«Необходимо принять решение по сложившейся кадровой проблеме: на место уволенного руководителя отдела принят новый сотрудник; уволенный работник восстановлен по суду и заинтересован в продолжении работы в прежней должности; вновь принятый сотрудник также мотивирован на выполнение той же работы. Предлагается найти варианты решения про­блемы».

234

Развивающий блок (Наработка карьерной компетентности)

Н а втором этапе тренер оценивает качество кейсов, их адекватность за­дачам тренинга и при необходимости (если, например, ситуаций придума­но всего четыре) добавляет участникам ситуацию из разработанных зара­нее. Все пять ситуаций распределяются среди участников мини-группы.

На третьем этапе все участники переходят в одно из помещений, которое становится общим. Каждый участник первой мини-группы предъявляет по очереди каждому участнику из другой группы свою ситуацию (на предъяв­ление ситуации отводится 0,5 минуты, а на обдумывание и ответ — 1 ми­нута, при этом предоставленной минутой отвечающий может распорядить­ся по своему желанию: ответить сразу, обдумать решение и ответить через отведенное время, задать уточняющий вопрос и только потом отвечать).

Участники проходят «слалом» по-одному. Пока первый участник пооче­редно решает предлагаемые ему 5 ситуаций, остальные 4 участника ждут своей очереди в отдельном помещении. После полного прохождения «слалома» первым участником его проходит второй и так вплоть до по­следнего, пятого участника.

Таким образом, в «Карьерном слаломе» от обеих групп участвует 5 чело­век, озвучивающих ситуации, и 5 человек, которые принимают решения по каждой из пяти ситуаций.

Инструкция Тренер: «1. Предложите 5 ситуаций из практики карьерного менедж­мента, являющихся проблемными, но в принципе решаемыми и которые можно изложить за 0,5 минуты.

2. Распределите ситуации среди 5 участников вашей мини-группы так, чтобы они могли кратко изложить их 5 раз разным участникам из второй мини-группы.

3. Воспроизведите поочередно 5 ситуаций для каждого участника из второй группы, проходящего «слалом», давая время на обдумывание (не более 1 минуты).

4. Поменяйтесь местами (группа, задававшая вопросы, становится отве­ чающей группой, то есть проходящей «слалом») и повторите всю проце­ дуру».

Обсуждение После завершения карьерного «слалома» тренер проводит обсуждение по следующим вопросам:

• В какой роли — излагающего ситуацию или решающего ее — вам было легче и почему?

• Что помогало справиться со стрессовой ситуацией?

• Какие техники быстрой обработки значительного массива разнородной информации вы использовали?

• Уровень развития каких метакомпетенций можно приблизительно оценить в этом упражнении?

• Какие уроки вы извлекли для себя из этого упражнения?

Методические В ходе прохождения подобного «интеллектуально-управленческого сла- замечания лома» происходит активизация креативного потенциала участников и

повышение их интереса к дальнейшим тренинговым процедурам.

Помимо этого формируется банк типичных проблемных ситуаций и спо­собов их разрешения, что может представлять интерес для менеджеров

235

Тренинг «Управление карьерой»

по персоналу и специалистов, ментом.

занимающихся карьерным менедж-

В этом упражнении можно оценить уровень развития таких карьерных компетенций участников тренинга, как динамичность и нестандартность мышления, стрессоустойчивость, коммуникативная гибкость.

ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ ■

«Два сердца»

Цели

Необходимые

материалы

Время

Содержание

Иструкция

Отработка умения решить проблемную ситуацию, выбрать оптимальную тактику соотнесения собственных целей и целей профессионального со­общества, определение системы ценностей и места в ней личного профес­сионального и карьерного успеха.

Карточки с краткой характеристикой пациентов (по числу участников).

40 минут.

В начале упражнения участникам дается установка, что они в данной игре — кардиохирурги, профессионалы высокого класса. У каждого кар­диохирурга есть свой пациент. Причем всем пациентам в равной степени необходимо срочно провести операцию по пересадке сердца. Операцию можно выполнить любому из пациентов, независимо от пола и возраста.

Но на данный момент в клинике всего два донорских сердца, которые можно пересадить (а участников в этой игре, как правило, 8-1 0). Каждо­му участнику тренер раздает персональную мини-характеристику его пациента (варианты таких характеристик приводятся ниже).

На обсуждение и принятие решения кардиохирургам отводится 30 минут. После завершения обсуждения и принятия решения одному (или двум) из всех обсуждавших проблему «кардиологов» группа делегирует право объяснить родственникам пациентов, которым операция выполняться не будет, почему принято именно такое решение.

Тренер: «Вы все сейчас — профессиональные хирурги крупной амери­канской клиники. Каждый из вас ведет своего пациента, которому необ­ходима срочная пересадка сердца. Но ситуация осложняется тем, что сейчас в клинике в наличии только два сердца, годных к пересадке. Через 30 минут обсуждения, которое вы проведете так, как считаете нужным, вам необходимо принять решение, каким двум пациентам будет сделана операция по пересадке сердца. Решение необходимо обосновать и сооб­щить родственникам всех пациентов.

Краткие характеристики пациентов (примерные варианты):

1. Женщина, китаянка, 35 лет. Руководитель группы врачей, занимаю­ щихся разработкой лекарства против СПИДа.

2. Женщина, бельгийка, 32 года, врач-кардиолог, на ее счету сотни успеш­ ных операций на сердце.

3. Мужчина, отец троих детей в возрасте трех, пяти, семи лет. Воспиты­ вает детей один. Американец.

4. Японская девочка 1 2 лет, выдающаяся пианистка.

236

Развивающий блок (Наработка карьерной компетентности)

5. Врач-онколог, женщина, 33 года, под ее руководством разрабатыва­ ется эффективное лекарство против рака крови.

6. Русский мальчик, 11 лет. За него ходатайствует крупный российско- американский медицинский центр.

7. Афроамериканец, олимпийский чемпион по бегу, 25 лет.

8. Французская писательница, 40 лет, автор всемирно известных романов, учредитель крупного благотворительного фонда, собирающего деньги для лечения больных детей.

9. Девушка, 1 9 лет, на ее иждивении двое младших братьев восьми и десяти лет. Дочь умершего сенатора США.

10. Священник, 50 лет, известный проповедник, пользующийся заслужен­ным уважением в Канаде и США».

Обсуждение После проведения групповой дискуссии тренер организует обсуждение по следующим вопросам:

• Каким образом учитывалась система ценностей игроков при принятии решения?

• Участники в большей степени ориентировались на прагматичный или гуманистический подход?

• Кому было важно любой ценой отстоять своего пациента и добиться, чтобы именно ему была проведена пересадка сердца? Что для этого было сделано, какие аргументы применялись, насколько они были дей­ ственны?

• Кто уступил коллегам в выборе пациента для пересадки сердца, чем обосновано такое решение?

• Кто взял на себя ответственность за доведение результата обсуждения до родственников пациентов, которым не планировалась пересадка сердца?

• Каким образом распределялись роли в ходе групповой дискуссии, и с какой ролью было легче справиться?

Методические Упражнение (помимо содержательной нагрузки) имеет определенный замечания эмоциональный фон. Оно достаточно жестко по форме и отражает реаль-

ную зарубежную врачебную практику. Вместе с тем упражнение дает, как правило, значительный обучающий и воспитательный эффект (работа с системой ценностей). По его завершении необходимо обозначить и под­черкнуть игровой характер ситуации, избегая эмоционального застрева­ния участников на негативных переживаниях. Роль родственников выпол­няют тренеры или их помощники.

В этом упражнении можно оценить уровень развития таких карьерных компетенций участников тренинга, как ориентация на результат, руковод­ство группой, презентационные навыки, способность к ведению перего­воров, мотивация достижения, стрессоустойчивость.

УПРАЖНЕНИЕ -Цели

«Наследство миллионерши»

Отработка техник успешной презентации перед работодателем, развитие таких навыков эффективной деловой коммуникации, как: 1) умение активно слушать, быстро ориентироваться в коммуникационном пространстве;

237

Развивающий блок (Наработка карьерной компетентности]

После того как пройдет первый круг обсуждений (выступят все команды), подводится предварительный итог. Тренер повторяет предложения каждой из сторон, просто фиксируя их (лучше на листе ватмана или на доске). При этом мнения команд часто различаются, общего решения нет, каждая команда отстаивает свой подход.

В игру вступают «миротворцы» от каждой команды. Им отводится 5 минут на подготовку своего компромиссного варианта. Затем излагается пози­ция миротворца от каждой команды. Предполагается, что на этом этапе решение принимается (или не принимается! — так тоже бывает!).

Инструкция Тренер: «Вы все — родственники и близкие люди семьи Д'Альвадорес. Вам предстоит решить серьезную финансовую и этическую проблему.

Недавно скончалась донна Роза Д'Альвадорес. Она прожила яркую на­сыщенную жизнь, трижды состояла в браке. Ее последний муж — дон Родригес Д'Альвадорес — был богат, но не отличался юным возрастом, после его смерти донне Розе отошли все его капиталы. Все время брака дона Родригеса и донны Розы у нее был любовник. У мужа донны Розы есть родной брат, а у самой донны Розы — дочь от первого брака.

Перед кончиной донна Роза — обладательница 5-миллионного наследства, перешедшего ей от дона Родригеса, — составила завещание. Нотариус вскрыл завещание и огласил последнюю волю донны Розы: "Я хочу, чтобы все мое состояние (5 миллионов долларов) было разделено между моими близкими и родными. Меня не интересует, в каких долях они распределят наследство. Главное условие — они должны договориться! Если этого не произойдет, все наследство переходит в Благотворительный фонд".

От лица нотариуса я даю каждому из вас время на подготовку аргументов и высказывание своей позиции по разделу наследства, кому и сколько должно достаться».

Обсуждение После проведения игры тренер организует обсуждение итогов по следую­щим вопросам:

• Какие техники аргументации были использованы?

• Какие аргументы и почему оказались наиболее убедительными?

• Какие техники полемики и дискуссии применялись в игре?

• Что позволило (или не позволило) в конечном итоге договориться?

• Каким образом можно предотвращать конфликты интересов или выхо­ дить из них с минимальными потерями?

• Какова роль эмоционального интеллекта в достижении успеха в кон­ кретном задании и в реализации карьеры в целом?

Методические Упражнение содержит определенную подоплеку, которую участники за- замечания частую не замечают, увлекаясь самим процессом игры. В пылу полемики

участники могут терять эмоциональную устойчивость, переходить к некон­структивному взаимодействию, отыгрывая реальные ситуации конфликт­ного взаимодействия с оппонентами.

С целью предотвращения и снятия негативных эмоций перед началом этого упражнения и по его завершении рекомендуется проделать легкую разминку. Суть ее сводится к тому, что по команде тренера участники

239

Тренинг «Управление карьерой»

начинают свободно перемещаться и, подходя друг к другу, произносят фразу: «Ты очень уважаемый человек!» При этом по взаимному желанию можно пожать друг другу руки или даже обнять друг друга.

Также для ослабления эмоционального накала во время дискуссии каж­дому аргументатору можно выбрать предмет (это может быть, например, кукла, игрушка и т. п.), олицетворяющий его роль, и говорить от его лица. В этом случае аргументатор отводит от себя лично негативную эмоцио­нальную энергию оппонентов.

Главная идея и цель упражнения — не договориться (как кажется на первый взгляд), а не допустить, чтобы наследство отошло в Благотворительный фонд. То есть сделать так, чтобы оно досталось родственникам! Важно сначала решить принципиальный вопрос, а детали — потом. Иными сло­вами, договоренность — только средство, а цель — оставить наследство у родственников.

В этом упражнении можно оценить уровень развития таких карьерных компетенций участников тренинга, как системность, динамичность и гиб­кость мышления, презентационные навыки, коммуникативная гибкость, стрессоустойчивость.

ПРЕЗЕНТАЦИОННЫЙ БЛОК (Представление карьерных возможностей и достижений)

МИНИ-ЛЕКЦИЯ-Цели

Необходимые

материалы

Время

Содержание

Методические замечания

«Портфолио карьерного продвижения (ПКП)»

Формирование представления о современных способах презентации карьерных достижений.

Образцы портфолио карьерного продвижения.

20 минут.

Тренер рассказывает о современной форме презентации карьерных достижений — портфолио карьерного продвижения (ПКП), характеризу­ет особенности его формирования и виды (на бумажном носителе и электронном), подчеркивает наиболее выигрышные моменты в ПКП. Тре­нер также демонстрирует различные образцы ПКП, анализируя достоин­ства и недостатки каждого из них.

Подробно информация о ПКП и примеры его комплектования приводятся в разделе 3.1.

240

Презентационный блок (Представление карьерных возможностей и достижений]

УПРАЖНЕНИЕ-Цели

Необходимые материалы

Время Содержание

«Мини-презентация в группе»

Отработка навыков представления профессиональных, карьерных и лич­ных достижений в карьере.

Рабочая тетрадь участника тренинга для составления мини-презентации, ватман, маркеры, фломастеры, ножницы.

30 минут.

Каждый участник группы проводит мини-презентацию в течение 3 минут по определенной форме. После мини-презентации каждому выступающе­му предоставляется возможность кратко ответить на вопросы других участников и тренеров.

Инструкция

Тр е н е р: «В течение 5 минут вам необходимо подготовить собственную мини-презентацию, раскрывающую вас как профессионала и как личность для других участников группы и тренеров. Затем вам предоставляется 3 минуты на выступление, при этом вы можете использовать необходимый материал для более яркого выступления. Далее в течение 2 минут у вас есть возможность ответить на вопросы.

В мини-презентации должны быть освещены следующие пункты:

1. Фамилия, имя, отчество.

2. Образование (в том числе и переподготовка, повышение квалификации и т. д.).

3. Профессиональный и карьерный опыт.

4. Наиболее значительные карьерные достижения.

5. Хобби, увлечения».

Обсуждение После проведения всех мини-презентаций тренер организует обсуждение по следующим пунктам:

1. Какие выигрышные моменты в представленных мини-презентациях вы отметили?

2. Что снижало впечатление от мини-презентаций, и как можно было бы избежать подобных недочетов?

3. Какие выводы можно сделать, исходя из характеристики представлен­ ных карьерных достижений?

4. Какие приемы донесения информации срабатывают при создании позитивного впечатления?

Методические Упражнение позволяет, с одной стороны, получить дополнительную диаг- замечания ностическую информацию об участниках тренинга (степень выраженности

презентационных навыков и гибкости деловой коммуникации, уровень мотивации достижения и готовности к обучению). А с другой стороны, благодаря включению в мини-презентацию пункта о хобби и возможности задать вопросы друг другу в группе создается доброжелательная рабочая атмосфера, снимающая психологическое напряжение.

УПРАЖНЕНИЕ-Цели

«Первое впечатление»

Знакомство с психологическими эффектами первого впечатления, осоз­нание роли первого впечатления в самопрезентации и дальнейшем раз­витии карьеры, накопление банка первых впечатлений.

241

Тренинг «Управление карьерой»

Необходимые

материалы

Время

Содержание

Инструкция

Обсуждение

Методические замечания

Лист ватмана с зафиксированным порядком высказывания участников.

30 минут.

Участники тренинга садятся в круг. Тренер предлагает им обменяться первыми впечатлениями друг о друге по определенной схеме. Первым начинает сам тренер, он произносит фразу: «Как мне кажется, обычно я произвожу на людей первое впечатление человека...» Сосед справа дол­жен повторить как можно точнее это высказывание, обращаясь к тренеру: «Как тебе кажется, ты обычно производишь на людей первое впечатление человека...» Затем он говорит: «На меня ты произвел первое впечатление человека...» Завершает свой цикл участник высказыванием, повторяющим первую фразу тренера: «Как мне кажется, обычно я произвожу на людей первое впечатление человека...»

Далее идет обмен первыми впечатлениями по кругу по представленному тренером алгоритму до тех пор, пока круг не замкнется и очередь не дойдет вновь до тренера.

Тр е н е р: «У вас сейчас появится уникальная возможность создать банк первых впечатлений от разных людей. Предлагаю вам обменяться первы­ми впечатлениями друг о друге по следующему алгоритму.

1. Участник произносит фразу «Как мне кажется, обычно я произвожу на людей первое впечатление человека...»

2. Его сосед повторяет это мнение: «Как тебе кажется, ты обычно произ­ водишь на людей первое впечатление человека...»

3. Сосед озвучивает то первое впечатление, которое на него произвел первый участник: «На меня ты произвел первое впечатление чело­ века...»

4. Далее сосед произносит «запускающую» фразу: «Как мне кажется, обычно я произвожу на людей первое впечатление человека...»

Данный алгоритм следует точно выдерживать, не нарушая последователь­ности высказываний.

После проведения упражнения тренер организует обсуждение, предлагая участникам следующие вопросы:

• Были ли у вас открытия относительно первых впечатлений, которые вы оказываете на людей?

• Какова роль первого впечатления в презентации?

• Какие элементы первого впечатления оказывают наиболее существенное влияние на восприятие человека, его успешности или неуспешности?

• Наблюдалась ли у вас динамика изменения последующего впечатления о том или ином человеке по сравнению с первым, и с чем это связано?

Для облегчения работы в данном упражнении можно выписать ключевые фразы на листе ватмана так, чтобы они постоянно были перед глазами участников, и в случае затруднений обращать их к представленному ал­горитму.

Ключевые фразы:

1. Ка к мне кажется...

2. Ка к тебе кажется...

3. На меня ты произвел...

242

Презентационный блок (Представление карьерных возможностей и достижений)

После окончания обмена первыми впечатлениями по кругу, при сохране­нии интереса и мотивации, можно предложить участникам провести сбор первых впечатлений в произвольном порядке. Любой участник может попросить любого другого участника тренинга высказать первое впечат­ление о нем. Возможен запрос участника на первое впечатление и от тренера, но этим не следует злоупотреблять.

УПРАЖНЕНИЕ -

«Подготовка и выбор лучшего доклада»

Цели Отработка навыков эффективного представления доклада группе, спо-

собности отвечать на сложные вопросы, умения гибко изменять коммуни­кативные стратегии.

Необходимые

материалы

бремя

Содержание

Рабочая тетрадь участника тренинга с темой доклада,

40 минут.

Тренер предлагает каждому участнику подготовить доклад на заданную тему, выступить с ним перед участниками группы, ответить на их вопросы. По завершении выступлений всех докладчиков группа должна выбрать лучший доклад.

Инструкция

Тр е н е р: «В течение 10 минут вам необходимо индивидуально подготовить доклад на тему "Три ваших возможности и три ограничения при вступлении в новую должность, которая в организационной иерархии стоит на две ступеньки выше той, что вы сейчас занимаете".

Затем вам предоставляется 3 минуты на краткое выступление и 3 минуты для ответов на вопросы участников и тренеров.

После выступлений всех участников и ответов на вопросы вам необходи­мо в течение 5 минут выбрать лучший доклад. При этом форму обсуждения и критерии оценки докладов вы определяете сами».

Обсуждение Тренер организует обсуждение итогов упражнения по следующим пунк­там:

• Почему в качестве лучшего был выбран именно данный доклад?

• Какие способы и приемы позволили в ограниченный срок успешно представить доклад?

• Насколько точно и по существу участники отвечали на поставленные вопросы, что им помогало, а что мешало?

Методические Тренеру важно активизировать участников, включить их в процесс поста - замечания новки вопросов другим докладчикам. Тренер может задавать вопросы,

«подавая» их с различной степенью жесткости: начиная с мягкой, добро­желательной формы и доходя до достаточно жесткой. Это необходимо, чтобы создать условия для максимально полного раскрытия творческого потенциала участников и демонстрации ими различных коммуникативных стратегий и стилей делового общения.

В этом упражнении можно оценить уровень развития таких карьерных компетенций участников тренинга, как системность, динамичность и гиб­кость мышления, презентационные навыки, мотивация достижения, готов­ность к обучению.

243

Знакомство с особенностями кадрового собеседования, направленного на прояснение карьерных ожиданий и карьерных амбиций, отработка навыков проведения и прохождения интервью.

60 минут (по 20 минут на каждое из двух собеседований и 20 минут — на общее обсуждение).

Тренер предлагает провести два кадровых интервью, направленных на выяснение карьерных ожиданий и карьерных запросов, предварительно дав краткую информацию о видах интервью и стилях его проведения.

В первом интервью участвуют два «сотрудника организации — претенден­ты на повышение в должности» и два интервьюера — «представители топ-менеджмента этой же компании».

Во втором интервью участвуют один «претендент на устройство на рабо­ту в компанию» и один интервьюер — «представитель компании (менеджер по персоналу или психолог)».

Интервью предлагается провести по определенной схеме, которую мож­но гибко перестраивать при условии обоснованности и продуманности предпринимаемых шагов. Допускается использовать личный опыт прове­дения и прохождения подобных интервью. На каждое собеседование отводится по 20 минут.

Участники группы, не занятые непосредственно в процессе интервьюиро­вания, выполняют функции наблюдателей.

ИНСТРУКЦИИ

Инструкция для «претендентов на повышение в должности» в первом интервью

Тренер: «Вы — сотрудники крупной компании, в которой имеются воз­можности для карьерного роста. Вы проработали уже несколько лет в определенной должности и намерены добиться у руководства повыше­ния».

Инструкция для «топ-менеджеров» в первом интервью

Тренер: «Вы входите в высшее руководство компании. К вам обратились два претендента на повышение в должности. Оба сотрудника в равном статусе и примерно с равными способностями. Но возможность карьер­ного роста есть в данный момент только для одного сотрудника. Проведи­те с обоими кадровое интервью и сделайте обоснованный выбор в пользу одного из претендентов».

Инструкция для «претендента на устройство на работу» во втором интервью

Тренер: «Вы — кандидат, стремящийся устроиться на работу в солидную компанию и сделать в ней успешную карьеру. Ваша задача — выдержать первый этап отбора, пройдя собеседование с менеджером по персоналу компании».

Инструкция для «менеджера по персоналу (психолога)» во втором интервью

Тр е н е р: «Вы — менеджер по персоналу компании. Ваша задача — про­вести собеседование с кандидатом и определить уровень выраженности

244

Презентационный блок (Представление карьерных возможностей и достижений)

е го карьерных компетенций. Дайте обоснованное заключение по итогам интервью».

Инструкции остальным участникам группы в обоих интервью

Тренер: «Вы — наблюдатели, ваша задача — анализировать невербаль­ное поведение участников интервью, отслеживать логику и стиль ведения собеседования, отмечать наиболее яркие и интересные моменты».

Обсуждение После каждого интервью тренер по определенной схеме организует об­суждение.

Вначале запрашивается обратная связь от самих участников интервью, выясняется, что они чувствовали, как пытались выстроить или пройти со­беседование, какие техники использовали. А затем опрашиваются наблю­датели, какие наиболее яркие моменты они отметили.

Потом проводится общее обсуждение итогов упражнения по следующим пунктам:

• Какие «подводные камни» существуют в карьероориентированном ин­ тервью?

• Как отвечать на сложные вопросы и вести себя в нестандартных ситуа­ циях на кадровом интервью?

• Как успешно пройти кадровое собеседование, какая подготовка для этого необходима?

• Какой стиль и способы ведения интервью позволяют максимально точно определить карьерные возможности и карьерные ожидания претенден­ тов?

• Какие вопросы, мини-кейсы, ситуации позволяют раскрыть деловой и личностный потенциал интервьюируемых?

Методические В качестве исходной матрицы можно предложить следующие вопросы для замечания интервью и оцениваемые в них характеристики и компетенции:

1. Какую должность вы сейчас занимаете? [Status quo)

2. На какую должность претендуете? [Карьерные амбиции)

3. На сколько процентов вы уже сейчас готовы занять вышестоящую должность? (Уровень самооценки)

4. Какие сложности и проблемы вы видите при выполнении обязанностей в новой должности? (Системность и критичность мышления)

5. Каким образом планируете решать возможные проблемы, связанные с работой в новой должности? (Гибкость мышления, реалистичность)

6. Как видите себя в компании через год, полтора, три года? (Карьерные ожидания, лояльность)

7. В чем видите пробелы, нехватку знаний и навыков, и чему хотели бы обучиться? (Готовность к изменениям и профессиональному росту)

8. Ваши главные достижения, в чем конкретно они проявляются, приведи­ те примеры? (Мотивация достижения, уровень самооценки)

9. Готовы ли вы к переезду в другой город, если это потребуется? (Мо­ бильность и динамичность)

В ролевой игре можно оценить такие карьерные компетенции, как систем­ность, динамичность и гибкость мышления, презентационные навыки, ориентация на результат, умение вести переговоры, мотивация карьеры, готовность к обучению, стрессоустойчивость.

245

Тренинг «Управление карьерой»

И НТЕГРИРУЮЩИЙ БЛОК

(Точка сборки карьерных ресурсов)

УПРАЖНЕНИЕ -Цели

Необходимые материалы

Время Содержание

ИНСТРУКЦИИ Инструкция для

«Карьера в компании»

Формирование представлений о сложностях и проблемах карьерного роста «новичков» в организации, практическая отработка выбора и реа­лизации той или иной модели и стратегии карьерного продвижения.

4 стола с табличками, обозначающими номер стола; 4 колоды карт (36 карт в каждой).

40 минут.

Участники разбиваются на четыре мини-группы, каждая располагается за своим столом, которому присваивается определенный карьерный статус. Стол 1 — топ-менеджеры организации, стол 2 — менеджеры среднего звена, стол 3 — линейные менеджеры низшего звена, стол 4 — рядовые специалисты.

На каждый стол раздается колода карт. Каждому участнику выдается инструкция и определяется время на индивидуальное ознакомление с ней (3 минуты).

Затем все инструкции собираются тренером, и начинается игровая ситуа­ция. Цель игры для каждого ее участника — собрать как можно больше карточных «взяток». Тот, кто собрал «взяток» больше остальных, переходит за следующий стол, имеющий более высокий карьерный статус в органи­зации. А тот, кто набрал меньше всего взяток, переходит за стол с меньшим карьерным статусом. Таким образом, после каждого тура игры участники осуществляют карьерные перемещения между столами: или вверх по карьерной лестнице, или вниз.

участников за столом 1

Т р е н е р:«1. Начиная с момента раздачи настоящих правил запрещает­ся разговаривать. При нарушении этого правила участник получает предупреждение, а при повторном нарушении исключается из процесса игры.

2. Игра начинается с того, что один из игроков раздает ВСЕ карты (в случае, если карта или несколько карт оказываются лишними, они откла­ дываются в сторону и в этом туре не играют).

3. Первым делает ход игрок, сидящий слева от раздававшего. Он выкла­ дывает ту или иную (одну) карту, затем по одной карте выкладывают ос­ тальные участники (по часовой стрелке).

4. Игрок, чья карта оказалась старшей (большей), забирает "взятку".

5. Самая старшая (большая) карта — шестерка, далее следуют по убы­ ванию 7, 8, 9, 10, валет, дама, король. Самая младшая (маленькая) карта — туз. Козыри — червовая масть.

246

Интегрирующий блок (Точка сборки карьерных ресурсов!

6. Каждый следующий ход делает игрок, взявший предыдущую "взятку". Игра идет до тех пор, пока не разыграны все карты ("взятки"). Если оста­ лось время, карты перетасовываются, делается новая раздача, далее — см. пункт 3.

7. Задача каждого игрока в туре — набрать большее количество "взяток", чем у других игроков.

8. Игрок, набравший наибольшее количество "взяток", переходит за стол более высокого статуса. Игрок, набравший наименьшее количество "взя­ ток", пересаживается за стол статусом ниже. С самого "высокого" по статусу стола пересаживается на стол статусом ниже только один игрок с наименьшим числом "взяток". С самого "низкого" по статусу стола за стол статусом выше пересаживается только один игрок с наибольшим количе­ ством "взяток".

9. После этого начинается следующий тур. Какой-либо из участников перемешивает и раздает карты. Далее см. пункт 3 настоящих правил».

Инструкция для участников за столом 2

Т р е н е р: «1. Начиная с момента раздачи настоящих правил запрещается разговаривать. При нарушении этого правила участник получает преду­преждение, а при повторном нарушении исключается из процесса игры.

2. Игра начинается с того, что один из игроков раздает ВСЕ карты (в слу­ чае, если карта или несколько карт оказываются лишними, они отклады­ ваются в сторону и в этом туре не играют).

3. Первым делает ход игрок, сидящий слева от раздававшего. Он выкла­ дывает ту или иную (одну) карту, затем по одной карте выкладывают ос­ тальные участники (по часовой стрелке).

4. Игрок, чья карта оказалась старшей (большей), забирает "взятку".

5. Самая старшая (большая) карта — туз, далее следуют по убыванию король, дама, валет, 10, 9, 8, 7. Самая младшая (маленькая) карта — шес­ терка. Козыри — бубны.

6. Каждый следующий ход делает игрок, взявший предыдущую "взятку". Игра идет до тех пор, пока не разыграны все карты ("взятки"). Если оста­ лось время, карты перетасовываются, делается новая раздача, далее — см. пункт 3.

7. Задача каждого игрока в туре — набрать большее количество "взяток", чем у других игроков.

8. Игрок, набравший наибольшее количество "взяток", переходит за стол статусом выше. Игрок, набравший наименьшее количество "взяток", пе­ ресаживается за стол статусом ниже. С самого "высокого" по статусу стола пересаживается за стол статусом ниже только один игрок с наи­ меньшим количеством "взяток". С самого "низкого" по статусу стола за стол статусом выше пересаживается только один игрок с наибольшим количеством "взяток".

9. После этого начинается следующий тур. Какой-либо из участников перемешивает и раздает карты. Далее см, пункт 3 настоящих правил».

247

Интегрирующий блок (Точка сборки карьерных ресурсов)

6. Каждый следующий ход делает игрок, взявший предыдущую "взятку". Игра идет до тех пор, пока не разыграны все карты ("взятки"). Если оста­ лось время, карты перетасовываются, делается новая раздача, далее — см. пункт 3.

7. Задача каждого игрока в туре — набрать большее количество "взяток", чем у других игроков.

8. Игрок, набравший наибольшее количество "взяток", переходит за стол статусом выше. Игрок, набравший наименьшее количество "взяток", пе­ ресаживается за стол статусом ниже. С самого "высокого" по статусу стола пересаживается за стол статусом ниже только один игрок с наи­ меньшим количеством "взяток". С самого "низкого" по статусу стола за стол статусом выше пересаживается только один игрок с наибольшим количеством "взяток".

9. После этого начинается следующий тур. Какой-либо из участников перемешивает и раздает карты. Далее см. пункт 3 настоящих правил».

Обсуждение После проведения игры тренер предлагает вопросы для обсуждения:

• Какую тактику или модель карьеры вы выбрали, меняли ли вы ее по ходу игры?

• Чем вы руководствовались в игровой карьере, какими принципами? Обоснуйте свой выбор.

• Какие тактики и модели карьеры возможны в принципе?

• Какие личные карьерные ресурсы вы задействовали в ходе игры для продвижения?

• Какие проблемные ситуации, связанные с карьерным продвижением, высветились в игре?

• Какие ваши деловые и личностные качества помогли, а какие препятст­ вовали вам в достижении успеха в игре?

• Какие техники «продавливания» своего решения использовали?

• Какие способы находить общий язык с другими участниками вы попро­ бовали применить на практике?

• Какие выводы вы сделали, какие уроки извлекли из игры, моделирующей реальные пути и модели карьеры в различных организациях?

Методические В момент раздачи инструкций и ознакомления с ними участников принци- замечания пиально важно соблюдать правило молчания, иначе игра теряет смысл.

После ознакомления с инструкциями их важно собрать под благовидным предлогом («чтобы не мешали игре и не загромождали стол») и не выдавать затем при желании участников «еще раз-что-то уточнить и проверить».

Тренеру важно не дать возможности всем участникам сразу догадаться о подоплеке игры (различия в правилах на каждом столе).

В игре отражаются реальные проблемные ситуации, связанные с реали­зацией карьеры:

• сложности периода адаптации в новой организации;

• трудности «вписывания» в ее корпоративную культуру;

• выбор между принятием правил, действующих в организации, и навя­ зыванием и «продавливанием» своих правил;

• выбор между карьерой хорошего исполнителя, подчиняющегося лидеру

249

Тренинг «Управление карьерой»

и отдающего ему ответственность за собственные карьерные решения, и карьерой руководителя, самостоятельно определяющего темп и на­правление своего карьерного роста;

выбор между манипуляционной карьерной тактикой, осуществлением карьеры «по головам» и любой ценой и честным, открытым соревнова­нием;

определение личной цены, которую готовы заплатить участники за бы­струю карьеру и ее последствия.

УПРАЖНЕНИЕ -

«Сбор карьерного багажа»

Цели Обмен карьерными ресурсами между участниками тренинга, обеспечение

обратной связи участникам от тренеров.

Необходимые Стулья для участников тренинга и тренеров, расположенные по кругу, и материалы еще один свободный стул в центре круга.

Время 90 минут.

Содержание Тренер предлагает каждому участнику в свободном порядке, но обяза­тельно всем (!) пройти следующую процедуру. Один из участников тре­нинга садится на стул в центре круга и запрашивает от остальных, включая тренеров, обратную связь относительно его карьерных ресурсов, сильных и слабых сторон в отношении возможностей карьерного роста, которые проявились в тренинге. При этом он может сформулировать один и тот же вопрос всем участникам тренинга (например, «Какие мои сильные сторо­ны проявились в ходе этого тренинга?» или «Над чем, на ваш взгляд, мне еще стоит поработать?») или задать различные вопросы разным участни­кам.

Инструкция участнику, запрашивающему обратную связь

Тренер: «У вас появляется возможность получить обратную связь от остальных участников и от тренеров о том, как вам удалось проявить свои возможности, раскрыть деловой и личностный потенциал в ходе тренинга. Вы можете спросить любого участника. При этом понимайте, что оконча­тельные решения по собственной карьере принимаете вы сами и ответст­венность за них несете также персонально вы».

Инструкция участникам, дающим обратную связь

Тренер: «Постарайтесь отвечать искренне и не уходить от ответа. Наша общая задача — обогатить каждого карьерными ресурсами, которые помогут реализовать поставленные карьерные цели».

Обсуждение После проведения упражнения тренер предлагает вопросы для обсуж­дения:

• Какую роль играет обратная связь в понимании своих карьерных ре­ сурсов и возможностей?

• Какие открытия вы совершили, получая обратную связь от участников тренинга и тренеров?

• Возможно, вы по-новому взглянули на собственный потенциал и карь­ ерные возможности, в чем это проявилось?

250

Интегрирующий блок (Точка сборки карьерных ресурсов)

■ Что можете взять с собой в реальную жизнь после тренинга в качестве карьерного багажа, а от чего постараетесь избавиться?

Методические Упражнение несет мощный эмоциональный заряд, связано с проживанием

замечания участниками различных состояний (в том числе, возможно, и негативных),

поэтому от тренеров требуется филигранное мастерство управления

эмоциональным состоянием группы, проявление максимального уважения

ко всем участникам тренинга и их поддержка.

Данное упражнение — это завершающий эмоциональный аккорд тренин­га. Важно закрепить созданный в ходе выполнения всех предыдущих за­даний конструктивный и позитивный настрой у всех участников.

УПРАЖНЕНИЕ -Цели

Необходимые материалы

Время Содержание

«Завершение тренинга»

З акрепление выработанных в ходе тренинга карьерных умений, оценка и самооценка карьерных метаумений, сопоставление ожиданий и полу­ченных результатов.

Лист ватмана с запросами и ожиданиями от тренинга, рабочая тетрадь участника со всеми записями, выполненными по ходу тренинга.

20 минут.

Тренер проводит заключительный сбор информации от участников отно­сительно реализации их ожиданий от тренинга, просит их сопоставить уровень своих знаний и умений до и после тренинга. Затем тренер пред­лагает участникам устно оценить по 10-балльной шкале уровень удов­летворенности от процесса групповой работы и от полученных резуль­татов, а также высказать любые замечания тренерам и организаторам программы.

ПРОГРАММА ОЦЕНКИ КАРЬЕРНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ И РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ

УСЛОВИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОГРАММЫ

Программа была реализована в одной из крупных дальневосточных компаний с разветвленной сетью филиалов (общая численность сотрудников — свыше 1 2 000, сфера деятельности — телекоммуникации).

Общая продолжительность программы составила 6 месяцев.

Идея руководства компании заключалась в создании непрерывной системы профессионального роста и деловой карьеры сотрудников.

Интерес топ-менеджмента компании был связан с реализацией следующих принципов кадровой политики компании:

□ обеспечение непрерывной ротации кадров;

П1 создание «длинной скамейки запасных» (формирование управленческого

кадрового резерва); D проведение постоянного мониторинга качества персонала;

• формирование высокой мотивации персонала на карьерный рост и профес­ сиональное развитие;

• осуществление избирательного подхода к обучению персонала: инвестиро­ вание в обучение сотрудников, наиболее лояльных и перспективных для компании;

• создание условий для высокой карьерной мобильности.

Перечисленные принципы были положены в основу цикла оценочных процедур (5 программ), для прохождения которых отбирались перспективные с точки зрения карьерного роста сотрудники и включались в группы по 20 человек.

252

Технология оценки

По итогам деловой оценки:

О выявлялся уровень ведущих компетенций по четырем блокам — интеллекту­альному, организационному, коммуникативному, личностному (оценочный лист);

d определялся психологический тип, ведущие «якоря карьеры» и уровень мо­тивации карьеры (описание психологического типа личности, характеристи­ка ведущих и наименее предпочтительных «якорей карьеры»);

□ составлялась карта индивидуального развития (матрица развития компетен­ ций с указанием уровня сформированности компетенций — базового, сред­ него, высокого);

О разрабатывались рекомендации по развитию недостающих компетенций (персональные рекомендации, включающие описание проблемных зон раз­вития и предложения по обучению);

□ проводилась обратная связь для каждого участника оценки.

ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ

Полученные данные были переданы руководству компании, и оценочная инфор­мация по каждому участнику была прокомментирована специалистами-ассессо-рами.

В качестве базовой технологии для оценки применялся ассессмент. Эта техно­логия — одна из наиболее востребованных в сфере деловой оценки персонала, она обладает высокой прогностической ценностью и активно применяется в быстро развивающихся крупных отечественных компаниях.

Технологию применяют при оценке топ-менеджеров во многих современных крупных компаниях. Сама технология достаточно трудоемка, ресурсозатратна, но получаемый эффект в виде 75-85% точности и надежности оценки (подобная объ­ективность практически недостижима при использовании других методов) окупает все вложения.

Основные этапы разработки и проведения ассессмента в крупной компании приводятся ниже.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ РАБОТА С ЗАКАЗЧИКОМ АССЕССМЕНТА

На этом этапе уточняются цели оценки, требования заказчика к кандидатам, осуществляется согласование всей программы оценки, форма предоставления результатов и возможности их применения. В данном случае специалистами ком­пании, отвечающими за формирование кадрового резерва и развитие сотрудников, была проведена значительная предварительная организационная работа:

253

Программа оценки карьерных компетенций и развития карьеры сотрудников компании