7.6.2. Управление организационной культурой

Управление организационной культурой заключается, во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов организационной культуры таким образом, чтобы обеспечить ее высокую или среднюю устойчивость, во-вторых, в сплочении персонала на существующей базе организационной культуры.

Очень часто элементы организационной культуры связывают с основателем фирмы или другими влиятельными лидерами, которые создают определенные ценности, убеждения и принципы. Организация должна следовать этим правилам, которые затем встраиваются в политику организации, учитываются при определении кредо организации или ее ценностей, стратегии и деловой практики. С течением времени эти ценности и практика становятся неотъемлемой частью всех работников и руководителей. Культура закрепляется и увековечивается, поскольку новые лидеры стараются поддерживать ее, новые служащие обязаны адаптироваться к ней и следовать ей. Поэтому, безусловно, об организационной культуре организации в первую очередь судят по культурному уровню руководителя.

Руководитель должен быть грамотным, интеллигентным и высокообразованным, иметь положительный имидж во внешней среде, высокую квалификацию и эрудицию, большой опыт работы, пользоваться авторитетом у подчиненных, быть лояльным к сотрудникам, подавать пример везде и во всем, включая поведение в быту, а не только на работе.

Организационная культура может стать решающим фактором для повышения эффективности управления системой, если она согласуется со стратегией организации. О наличии организационной культуры в организации можно говорить только в том случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между ними и внешним окружением. Совокупность ценностных ориентаций и моральных норм формирует фирменный стиль организации, определяющий ее уникальность и неповторимость в выбранной сфере деятельности. Этот стиль может проявляться по отношению к внешней среде («Клиент всегда прав» или «Наши специалисты гарантируют…»), по отношению к своим сотрудникам («Казарменный стиль», то есть приоритет дисциплины над инициативой или «Виртуальный стиль», то есть приоритет инициативы над дисциплиной).

В любой компании имеется господствующая и оппозиционная культуры. Их существование объективно необходимо. Они стимулируют друг друга. Поэтому руководитель не должен, во что бы то ни стало, искоренять инакомыслие работников. Пропорции между господствующей и оппозиционной культурами определяются опытным путём.

Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. В этих целях целесообразна формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали её культуру. В дополнение к очевидной ориентации и программа обучения культура передается работникам и другими способами. Самыми эффективными из них являются:

распространение информации, связанной с образованием организации;

соблюдение сложившихся традиций;

сохранение символики (дизайн и планировка территории, зданий, помещений; стиль руководства; одежда; графические символы компании и т.д.);

язык (терминология, как общий знаменатель, объединяющий членов организации на основе признанной культуры и субкультуры).

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение её эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и её идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис; смена руководства; стадии жизненного цикла организации; ее возраст; размер; уровень культуры; наличие субкультур.

Рассмотрим эти факторы подробно.

Организационный кризис подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и каким обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации.

Выбор типа организационной культуры – задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Даже там, где условия для изменения благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Тем не менее, могут быть даны некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить её организационную культуру. В этом плане целесообразны следующие меры:

ясная формулировка ценностей организации ее лидерами;

осуществление ненавязчивого руководства, то есть, создание образа руководителя, наделённого харизмой;

сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;

вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;

влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;

создание благоприятного микроклимата в коллективе;

организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации (рассказы, легенды, мифы, красочное описание значимых событий и известных людей).

Когда люди не уверены в себе, не осознают, кем являются, их пугает приобщение к новому образу жизни или к новой работе, что негативно сказывается на их деятельности. Нарастающие перемены в мире создают угрозу нашему самовосприятию и осознанию своего места в жизни. Для осмысления новой значимости люди (как коллективно, так и индивидуально) нуждаются в помощи извне. Именно здесь должны прийти на помощь руководители организации, наводя мосты между технологическим прогрессом и повсеместно наблюдаемым отставанием культуры (которая нуждается в традициях, нормах, стабильности и сопротивляется переменам и изменениям). Нам кажется, что мы знаем, кто мы такие, и представляем своё место в жизни, но происходят исторические, социальные или организационные изменения – и мы оказываемся в растерянности: нам нужны новые традиции, нормы, устои, правила, которые вырабатываются гораздо медленнее, чем вызывающие их изменения материальной среды обитания.