Второй этап: стратегический анализ внешней среды организации

В данном пособии представлен вариант стратегического анализа среды узкоспециализированной фирмы. Для диверсифицированных компаний (корпораций) используется термин «портфельный анализ», который имеет свою специфику и рассматривается в рамках научной дисциплины «Стратегический менеджмент».

Основные компоненты среды организации рассмотрены в /4.2/.

Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед деловыми организациями.

Целью стратегического анализа внешней среды организации является оценка привлекательности отрасли, в которой фирма осуществляет (или будет осуществлять) свою деятельность, и конкурентной ситуации в ней.

В ходе такого анализа производится мониторинг (отслеживание) и оценка тенденций (событий), в основном, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Суть анализа внешней среды организации заключается в поэтапном исследовании её макро- и микроокружения.

Весьма распространенным методом анализа макросреды организации является метод СТЭП (PEST) – анализа.

СТЭП или ПЭСТ соответствуют английской аббревиатуре STEP или PEST (political, economic, social, technological environment).

Данный метод предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих опосредованное влияние на фирму: политических, экономических, социальных, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие организации. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как правовой климат, природная и географическая среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д. – все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии фирмы.

Следует отметить, что для прогноза и анализа развития макросреды могут использоваться и такие методы, как сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, прогнозирование отдельных тенденций и событий, экспертные методы и др. Однако указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции фирмы на рынке, воздействуя на элементы микросреды.

При анализе микросреды фирмы используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли, определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это, в свою очередь, позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли и сделать выводы о её привлекательности для вложения средств компании.

Анализ микросреды организации включает ряд последовательных шагов:

1. Анализ основных экономических показателей отрасли.

К основным экономическим показателям отрасли относятся:

размеры рынка (годовые доходы, валовой объем продукции). Небольшие рынки не привлекают крупных или новых конкурентов, широкие рынки часто привлекают внимание корпораций, имеющих сильные конкурентные позиции;

темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка слабых фирм);

прибыльность отрасли (высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая – сокращению числа компаний);

излишки производственных мощностей (излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибылей, сокращение производственных мощностей – к росту цен и прибыли);

цена продукции (определяет количество покупателей и их финансовые возможности);

быстрота обновления ассортимента продукции (укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед);

быстрота технологических изменений (повышается риск, инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа);

размеры необходимых капиталовложений (высокие размеры повышают риск, создают барьеры при входе на рынок и уходе с него);

уровень производственных издержек (низкие производственные издержки увеличивают долю рынка);

степень интеграции предприятий отрасли (повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности).

Эти и другие экономические характеристики отрасли налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать;

2. Анализ конкуренции в отрасли.

При анализе конкуренции в отрасли целесообразно:

а) оценить влияние конкурентных сил в отрасли.

При этом используется модель пяти сил конкуренции М. Портера, к которым относятся:

соперничество между отраслевыми организациями, предоставляющими однотипные товары и услуги. При этом, как правило, борьба идет за величину доли рынка, особенно на этапе отраслевого роста, так как в большинстве случаев этот параметр определяет прочие параметры в долгосрочном периоде;

возможное вхождение в отрасль новых конкурентов. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от наличия барьеров, препятствующих проникновению на рынок, и ожидаемой реакции компаний на приход нового конкурента в отрасль. Лучший способ узнать, окажет ли появление на рынке новых конкурентов существенное влияние на конкуренцию в отрасли, это определить, достаточно ли велики в отрасли темпы роста и ожидаемые доходы, чтобы привлечь в нее новые фирмы;

наличие привлекательных товаров-субститутов (заменителей). Появление доступных и конкурентоспособных по цене товаров-субститутов заставит компании отрасли установить цены ниже этих товаров, усилить рекламную деятельность, улучшить качество выпускаемой продукции и услуг, оценить возможность перехода на производство товаров-заменителей. Самые наглядные показатели конкуренции товаров-субститутов – это темпы их продаж, пути их продвижения на рынке, расширение объема производства, размер получаемой прибыли от продажи товаров-заменителей;

конкурентная сила поставщиков. Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможности использования своей продукции, а также ее доставку;

способность потребителей диктовать свои условия. Покупатели становятся более влиятельной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество и уровень обслуживания. Например, в любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товаров.

Таким образом, задачей анализа конкурентных сил в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании и которая должна быть направлена на то, чтобы:

изолировать фирму насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции;

использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

завоевать конкурентное преимущество.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках.

Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли;

б) определить движущие силы и степень их влияния на отрасль.

Изменение ситуации в отрасли и уровня конкуренции в ней, обусловлены наличием движущих сил, которые способствуют или непосредственно приводят к переменам. К наиболее часто встречающимся движущим силам относятся:

изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли вследствие сужения доли рынка из-за привлечения на рынок новых фирм;

изменения в составе потребителей (демографические изменения, открытие новых сегментов рынка);

внедрение новых продуктов (расширение круга потребителей – импульс к развитию отрасли);

выход на рынок или уход с него крупных фирм;

возрастающая глобализация отрасли;

изменение структуры затрат и производительности;

переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным продуктам или наоборот (стандартный продукт может быть по качеству почти идентичным с дифференцированным, но дешевле);

уменьшение неопределенности и степени риска;

изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (отказ от химических добавок в продуктах питания, забота о безопасности, здоровый образ жизни).

Задача анализа движущих сил состоит в разделении главных причин, приведших к изменениям в отрасли, и несущественных (движущими силами обычно являются не более 3-4-х выделенных факторов).

Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии, так как он показывает, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года, позволяет устранить размеры и последствия влияния движущихся сил, указывает пути приспособления стратегии к действию движущихся сил;

в) сравнить конкурентные позиции соперничающих сил в отрасли.

Это позволяет выявить фирму-лидера, вице-лидера, «середнячков» и аутсайдеров отрасли;

г) изучить (проанализировать) возможности поведения ближайших конкурентов.

Целью такого анализа является прогнозирование действий конкурентов и выработка на этой основе эффективных стратегий противодействия.

Анализ возможного поведения ближайших конкурентов включает:

определение стратегий конкурентов;

выявление фирм-лидеров в будущем, а также слабых соперников;

оценку их конкурентных возможностей;

прогноз последующих шагов конкурентов.

Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов, аналитик должен прочувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, постигнуть образ мышления её руководства, а также понять, из каких возможных решений приходится выбирать руководству компании.

Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов.

Компания не может рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий;

3. Определение ключевых факторов успеха (КФУ).

Ключевые факторы успеха – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиваться финансового успеха.

Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. Поэтому грамотная стратегия всегда опирается на ключевые факторы успеха.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех КФУ в конкретной отрасли. И даже среди них только один или два имеют наиболее существенное значение.

Таким образом, основное предназначение ключевых факторов успеха - привлечь внимание руководства к факторам, которые являются определяющими для успеха в конкурентной борьбе в долгосрочном плане.

К основным типам КФУ относятся:

КФУ, зависящие от технологии (качество проводимых исследований, возможность инноваций в производственном процессе, возможность разработки новых товаров, степень овладения существующими технологиями);

КФУ, относящиеся к производству (низкая себестоимость продукции, качество продукции, высокая степень использования производственных мощностей, высокая производительность труда и т.д.);

КФУ, относящиеся к реализации продукции (скорая доставка, низкие расходы на реализацию, наличие точек розничной торговли компании, широкая сеть оптовых дистрибьюторов);

КФУ, относящиеся к маркетингу (высокая квалификация сотрудников отдела реализации, аккуратное исполнение заказов покупателей, разнообразие продукции, привлекательный дизайн, гарантии для покупателей и др.);

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам (талант, компетентность, степень овладения определенной технологией, способность создавать эффективную рекламу и др.);

КФУ, связанные с организационными возможностями (уровень информационных систем, способность быстро реагировать на изменяющуюся среду и др.);

прочие КФУ (благоприятный имидж, общие низкие затраты, выгодное расположение, доступ на финансовые рынки, наличие патентов; приятные в общении, доброжелательные служащие);

4. Оценка привлекательности отрасли.

При определении привлекательности отрасли важным является учет следующих факторов:

потенциал роста отрасли;

характер влияния на отрасль движущих сил (благоприятный климат);

возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм;

стабильность спроса;

усиление или ослабление воздействия (давления) сил конкуренции;

серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

степень риска и неопределенности, связанных с развитием отрасли;

рост или снижение прибыльности отрасли, как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.

По общему положению, если в конкретной отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной.

Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития.

Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, и, возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей.

Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности.

Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.

Тем не менее, будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле. Привлекательность относительна, а не абсолютна, и решения о тех или иных путях развития зависят от наблюдателя. Среда отрасли, непривлекательная для слабых конкурентов, может быть притягательна для сильных конкурентов.

Таким образом, грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию.