Третий этап: стратегический анализ конкурентного состояния фирмы

Данный этап концентрируется на пяти вопросах, ответы на которые составляют основное содержание такого анализа:

а) насколько эффективна действующая стратегия?

Чтобы оценить, насколько хорошо реализуется существующая стратегия, руководитель должен начать с осознания того, что такое стратегия.

Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. По существу стратегия есть набор правил, для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Первое, что необходимо уяснить, это место организации среди конкурентов, определить границы её конкуренции в отрасли. Кроме того, необходимо исследовать и оценить рациональность каждой составляющей стратегии, т.е. каждого шага по изменению своего положения по сравнению с конкурентами и каждого функционального подхода. Это делает более понятной и очевидной стратегию, используемую фирмой.

Хотя есть свои плюсы в оценке стратегии с качественной точки зрения (её полнота, внутренняя согласованность, логическое обоснование и то, насколько она соответствует ситуации), лучшим свидетельством того, насколько эффективна выбранная стратегия, является стратегическое и финансовое положение компании за последнее время (в данном случае оценка проводится на базе количественных показателей).

Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются: рыночная доля компании и ее место в отрасли; размеры прибыли по сравнению с конкурентами; тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции; рост продажи компании по сравнению со среднеотраслевым ростом; размер кредитов; репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж; место компании среди конкурентов (лидер, аутсайдер и т.п.) и др.

Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется, тем меньше нужны радикальные изменения стратегии компании. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое положение - обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и того и другого вместе.

б) в чём сила и слабость фирмы, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

Сильные стороны – это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция. Сила может заключаться также и в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. При анализе сильных сторон необходимо выделить главные достоинства, то есть то, что фирма делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами, например, высокое производственное мастерство, ноу-хау, уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров и т.д.

С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Слабые стороны – это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации. Например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции, растянутые графики поставок, нет четкого стратегического направления развития.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, но этого может и не произойти.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают её деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую опирается организация в конкурентной борьбе, и которую она должна укреплять и расширять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства с целью их устранения.

Возможности – это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента. Следует отметить, что не каждая фирма имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности.

Угрозы – это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации, например: укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт, более дорогим; выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; растущая требовательность покупателей и поставщиков; неблагоприятные демографические изменения и др.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна быть направлена на использование перспектив, соответствующих возможностям организации, и обеспечивать защиту от внешних угроз.

Для оценки сильных и слабых сторон или внутренней среды фирмы, а также её внешних возможностей и угроз со стороны конкурентных сил обычно используют метод, получивший название SWOT-анализ (аббревиатура образована первыми буквами английских слов strengths – силы, weakness - слабости, opportunities – возможности, threats - угрозы).

Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании, который подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуации, частично отраженную в возможностях и угрозах.

Проведение SWOT- анализа включает ряд этапов:

во-первых, составляется список сильных и слабых сторон фирмы.

К потенциально сильным сторонам фирмы можно отнести: полную компетентность в ключевых вопросах; наличие соответствующих финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей; хорошую репутацию фирмы в глазах потребителей; признание фирмы как лидера рынка; хорошо продуманные функциональные стратегии; экономию на масштабах производства; умение избегать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; наличие технологий, защищенных правом собственности; более низкие издержки, чем у конкурентов; лучшие рекламные кампании; опыт в разработке новых товаров и оказании новых услуг; совершенный менеджмент; большой опыт (лидерство по «кривой опыта»); технологическое превосходство и др.

К потенциально слабым сторонам фирмы относятся: отсутствие четкого стратегического направления развития; плохо зарекомендовавшая себя стратегия фирмы; устаревшие производственные мощности, оборудование; недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы; внутренние производственные проблемы; недостаток в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок; отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; недостаток финансовых ресурсов для реализации планов; слишком узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж фирмы на рынке; плохая сбытовая сеть; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности фирмы; более высокая себестоимость каждого изделия, чем у конкурентов и др.;

во-вторых, составляется список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Потенциальные возможности фирмы могут включать: способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки или новые сегменты рынка; возможность расширения ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов; способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции; вертикальную интеграцию; снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; ослабление позиций фирм – конкурентов и др.

Внешнюю угрозу для фирмы могут представлять: выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; замедление темпов роста рынка; появление новых, более дешевых технологий; рост продаж продуктов-субститутов; высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; растущая требовательность покупателей и поставщиков; дефицит ресурсов; изменение потребностей и вкусов покупателей; возможность поглощения более крупной фирмой; политическая нестабильность в иностранных государствах, в которых фирма осуществляет свою производственную или коммерческую деятельность и т.д.;

в-третьих, определяется взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды.

В этих целях составляется матрица SWOT-анализа (табл. 6.1), куда заносятся в соответствующие графы сильные и слабые стороны фирмы, а также её возможности по отношению к конкурентам и внешние угрозы.

На пересечении образуется четыре поля:

поле СИВ (сила и возможности);

поле СИУ (сила и угрозы);

поле СЛВ (слабость и возможности);

поле СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должны быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Таблица 6.1

Матрица SWOT-анализа

После исследования матрицы SWOT-анализа не лишним будет ответить на следующие вопросы, касающиеся стратегии компании:

1. Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?;

2. Делают ли слабые стороны фирмы уязвимой её в конкурентной борьбе и (или) лишают ли они организацию возможности использовать определенные перспективы отрасли? При этом, какие слабые стороны должна сгладить стратегия?;

3. Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?;

4. Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство фирмы не знает её сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы.

Таким образом, SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

в) являются ли цены и издержки фирмы конкурентоспособными?

Правильно ответить на данный вопрос позволяет использование концепции цепочки ценностей и методики анализа издержек.

Концепция цепочки ценностей является важнейшим инструментом стратегического анализа издержек. Она определяет деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги.

Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьём и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Кроме того, цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за её пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества.

Цепочка ценностей является также инструментом для понимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

Раскладывая операции, производимые фирмой, на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить ее основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и активами. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

При анализе цепочек ценностей следует учитывать, что он должен охватывать не только анализ деятельности самой фирмы, но и цепочек ценностей поставщиков, дистрибьюторов, а также конечных потребителей.

Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезвычайно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность фирмы, даже если внутри самой фирмы затраты на её хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны.

Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. Основой формирования главных достоинств являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.

Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Методика анализа издержек является основным средством, с помощью которого менеджер определяет, насколько эффективно выполняются в компании определенные виды деятельности, находятся ли издержки фирмы на одном уровне с издержками конкурентов, а также какие виды внутрифирменной деятельности необходимо улучшить. Это также позволяет выявить фирму, которая выполняет определенные виды деятельности наилучшим образом, а затем перенять их технологию или, вернее, совершенствовать на базе их технологии выполнение различных операций.

Анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с её основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. При этом основной целью является: выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности; определить наиболее эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам на основе полученного анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний.

Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают.

Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков;

различиями в технологии и возрастом оборудования;

различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабах производства, эффектом кривой обучения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными расходами на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и т.д.;

различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов валют;

различиями в издержках на транспортировку товара;

различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товаров, расходах на рекламу, сбытовую сеть.

Для того чтобы организация была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. В то время как определенная разница в издержках оправдана, если товары конкурентов существенно дифференцированы, рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее её издержки превышают издержки непосредственных конкурентов;

г) насколько прочна конкурентная позиция организации?

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно.

Менеджеры могут начать оценку прочности конкурентной позиции фирмы со сравнительной оценки по отношению к основным конкурентам, принимая в расчет не только издержки, но и такие важные с точки зрения конкуренции показатели, как качество товара, потребительские услуги, финансовая устойчивость, технологические возможности, продолжительность товарного цикла (время, необходимое для превращения идеи в продукт и затем в рыночный товар). Кроме того, нужно провести ещё и комплексный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса организации.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха конкурентоспособности компании. В качестве такого показателя можно использовать конкурентную силу организации.

Количественная оценка конкурентной силы фирмы осуществляется в следующей последовательности:

первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6 -10 показателей);

на втором шаге определяется «весовой» коэффициент важности каждого из предложенных в табл. 6.2 ключевых факторов успеха и показателей конкурентных преимуществ. Если этого не делать, то оценка по каждому показателю будет не взвешенной. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха одинаково важен;

Таблица 6.2

Оценка конкурентной силы организации по ключевым факторам успеха (фрагмент)

на третьем шаге производится оценка фирмы и её конкурентов по каждому показателю. При этом можно использовать шкалу от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо») баллов. Для определения оценки конкурентной силы исследуемых предприятий могут привлекаться несколько экспертов (лучше, чтобы их число было не менее семи человек);

на четвертом шаге рассчитываются взвешенные оценки фирм по данным показателям путем умножения выставленных (не взвешенных) оценок на «вес» соответствующего фактора (графа 3). Результаты заносятся в графы с 4 по 8;

пятый шаг – в нижней строке выводится общая взвешенная оценка из совокупности всех частных взвешенных оценок соответствующих фирм;

шестой шаг – делаются выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определяются те сферы, в которых позиции фирмы сильнее или слабее.

Фирма, которая имеет наиболее высокую оценку по конкретному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой фирмы и оценками её конкурентов.

Общая оценка конкурентной силы позволяет судить о том, имеет ли фирма в целом конкурентное преимущество или конкурентное отставание по сравнению с каждым из соперников.

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

Когда фирма обладает значительной конкурентной силой в областях, в которых конкуренты слабы, имеет смысл подумать о наступлении, чтобы использовать слабости конкурентов.

д) с какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Заключительной аналитической задачей является определение стратегических проблем, на которых должен сконцентрироваться менеджмент при формировании эффективного стратегического плана действий.

Без четкой формулировки проблем, без их осознания менеджеры не могут приступить к разработке стратегии. Хорошая стратегия должна содержать план по всем стратегическим вопросам, требующим решения.

Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять во внимание следующее:

1. приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил?;

2. насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем?;

3. хорошую ли защиту от пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия?;

4. в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?;

5. может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как?;

6. каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?;

7. необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду от существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании?;

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли организация продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в неё лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена.

Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимости в значительных изменениях её стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии.

Таким образом, для создания стратегии исключительно существенное значение имеет грамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентов. Профессионально проведенный анализ фирмы позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности фирмы, её слабые места, а также оценить способность организации защищать свою позицию в условиях конкурентного давления.

В результате анализа среды организации выявляются стратегические проблемы организации и вырабатываются конкретные стратегии для реализации целей фирмы.