8.4.4. Служебные совещания

Служебные совещания, как форма делового общения, являются одним из эффективных способов открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов, принятия коллективного управленческого решения, инструментом причастности сотрудников к делам организации или конкретного подразделения. Они обычно проводятся в тех случаях, когда по каким-либо причинам должностные лица не могут принять решения самостоятельно (недостаточная компетенция, формальная необходимость и т.п.).

В современных условиях совещание – это наиболее приемлемая форма работы и важнейший фактор мотивации трудовой деятельности, поскольку только коллективное принятие решений способно повысить ответственность и обеспечить достаточную вовлечённость работников в дела организации. Сотрудник, чувствуя свою причастность к принятому решению, неизбежно берёт на себя моральную ответственность за его реализацию.

В структуре затрат рабочего времени руководителя совещания занимают 15-20%. Совещания проводятся, когда возникает необходимость в обмене информации, анализе ситуации, принятии решений. Эти вопросы решать коллективно в несколько раз эффективнее, чем самостоятельно, однако затраты времени и средств бывают весьма значительными. Поэтому целесообразно предварительно проанализировать, какие могут быть альтернативы проведению совещания.

Если принято решение о проведении совещания, необходимо уточнить его цели, повестку дня, круг участников, выбрать дату и время начала совещания, подходящее для целей совещания помещение и позаботиться о необходимых средствах наглядной информации.

Основными целями служебных совещаний могут быть:

выработка и обсуждение новых идей;

принятие согласованного решения;

информирование (инструктаж) участников совещания по служебным вопросам;

разбор жалоб или претензий;

публичное разоблачение или опровержение ложных слухов;

выработка конкретных предложений по различным аспектам деятельности организации и др.

При формировании повестки дня необходимо учитывать, что:

1) продолжительность совещания не должна превышать 1-1,5 часа, так как слишком короткое совещание не даёт возможности сосредоточиться, а очень продолжительное – утомляет.

Установлено, что оптимальная активность при совместной умственной деятельности большого числа людей продолжается, как правило, 40-45 минут. У большинства людей усталость при совместной работе наступает через 1 час, поэтому спустя 40-70 минут у многих участников совещания ослабляется внимание, возникают шум, движение, разговоры. Такое состояние продолжается 40 минут, после чего дискуссия вспыхивает с новой силой. Но так как у большинства участников в последние полчаса внимание было ослаблено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап совещания называется «период отрицательной активности». Он характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всем относится нервозно и недоверчиво. Решения, принятые в это время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва более 2 часов, то более 95% участников соглашаются с любым решением, лишь бы быстрее оно закончилось;

2) наиболее значимые вопросы повестки дня должны обсуждаться в начале совещания, а малозначительные – в его конце;

3) вопросы повести дня должны быть сформулированы ясно и точно, то есть, таким образом, чтобы у участников будущего совещания не возникало недоумения относительно того, о чём будет идти речь.

Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее, и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации.

Позитивное значение для нормального хода совещания играет выбор места его проведения. Оно должно быть достаточно вместительным и иметь хорошую вентиляцию. Взаимное расположение участников во время совещания не должно подчёркивать различий в их служебном статусе.

После определения повестки дня, места и времени проведения совещания необходимо оповестить всех его участников. Это следует сделать заблаговременно, чтобы дать возможность участникам совещания обдумать вопросы, выработать свою позицию и аргументацию, а также лучше спланировать свой рабочий день, например, перенести наиболее важные дела на другое время или сообщить о невозможности принятия участия в совещании.

Приглашать на совещание следует только тех работников, которые непосредственно имеют отношение к рассматриваемым вопросам, а также компетентных специалистов, располагающих специальными знаниями по обсуждаемой проблеме. Нередко встречаются ситуации, когда сотрудники приглашаются «на всякий случай». Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости.

Если для участия в совещании приглашаются работники других организаций, то, как правило, составляются письменные приглашения с указанием того, кто проводит совещание, а также повестки дня совещания, места и времени его проведения.

Совещание следует начинать в точно назначенное время, так как его задержка из-за недисциплинированности руководителя или неподготовленности к нему – это явное проявление неуважения к сотрудникам.

Важнейшими этическими требованиями, предъявляемыми к совещаниям, являются деловой настрой и конструктивность.

Руководитель открывает совещание кратким вступительным словом, в котором четко формулирует основную цель совещания, напоминает регламент, сообщает о времени работы совещания и предоставляет слово выступающим. При этом возможны различные способы проведения совещания: участники совещания могут получать слово по заранее составленному списку, либо по личному желанию выступить в ходе совещания, либо по решению председательствующего.

Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями. Такой порядок выступлений имеет очень важное преимущество: он позволяет показать, что для руководителя важно мнение каждого сотрудника.

Как правило, центральным моментом любого совещания является доклад. Доклад по обсуждаемому вопросу целесообразно проводить не более 20 минут. Оптимальная продолжительность выступления в прениях от 3 до 5 минут. Обычно за это время очередной выступающий успевает высказать свои основные соображения по обсуждаемому вопросу и при соблюдении регламента все участники совещания получают возможность высказаться.

Успех проводимого совещания во многом зависит от компетентности лица, ведущего совещание, его культуры, умения вести коллективное обсуждение деловых проблем. При этом он должен:

информировать участников совещания и координировать их деятельность.

постоянно следить за регламентом и устанавливать очерёдность выступлений;

внимательно выслушивать все выступления и не отвлекаться на посторонние разговоры в президиуме или на чтение бумаг;

не прерывать без надобности и не комментировать высказывания выступающих людей непосредственно в ходе выступления;

следить за дискуссией и направлять её в конструктивное русло;

обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников;

своевременно пресекать некорректное поведение выступающих лиц и уметь смягчать напряжённую ситуацию, например, весёлой историей из жизни или анекдотом;

обобщать выступления и чётко формулировать выводы.

При этом необходимо распознавать такие критические моменты в дискуссии, как разговоры на отвлеченные темы, поспешные выводы и неверные решения.

По мере обсуждения не следует забывать о необходимости подведения промежуточных итогов. Это позволяет направлять обсуждение в нужное русло, избегать отклонения от обсуждаемой темы.

В конце заседания следует повторить принятые решения, подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть выполнено. Совещание должно быть завершено на позитивной ноте, и, желательно, в назначенное время.

После завершения совещания следует составить краткий протокол с наиболее важными данными и результатами, который в конце заседания нужно раздать участникам.

В дальнейшем, необходимо хотя бы время от времени возвращаться к результатам совещания, в том числе путем опроса участников:

были ли достаточно ясными тема и цель совещания?;

получил ли каждый из участников своевременно повестку дня и другие материалы?;

была ли достигнута цель совещания?;

сколько времени было использовано неэффективно?

Кроме того, необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешенные проблемы должны стать одними из первых пунктов повестки дня следующего совещания.