7.5.1. Конфликты в управлении

Термин "конфликт" в переводе с латинского означает "столкновение". Это высшая стадия в развитии противоречий, возникающих в системе двух и более разнонаправленных социальных сил с целью реализации интересов составляющих их субъектов.

Таким образом,  конфликт – это ситуация, вызванная отсутствием согласия между двумя и более сторонами, конкретными лицами или группами.

Все конфликты, независимо от их характера, территориальных масштабов и охвата участников, содержат в себе несколько обязательных элементов: конфликтную ситуацию; предмет конфликта; участников или оппонентов конфликта.

  Конфликтная ситуация – это состояние социальной системы, внутри которой формируются антагонистические противоречия и поляризуются их носители. Это до определенного времени латентная (скрытая, невидимая) стадия развития конфликта. Почувствовать ее появление в коллективе, а тем более на начальной стадии – в этом и состоит искусство руководителя.

Конфликтная ситуация, предшествующая взрывоподобному конфликту, порой проявляется как цепь мелких конфликтов, но не обязательно таким столкновением и заканчивается. В этом свете все конфликты можно подразделить на две группы:

конфликты, в которых возможно примирение сторон;

непримиримые конфликты.

У всех конфликтов есть свой  предмет  или причина. Основными причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования и жизненном опыте, а также плохие коммуникации.

Ограниченность ресурсов наблюдается практически в любой организации. Поэтому руководство при распределении ресурсов всегда стоит перед дилеммой: как распределить имеющиеся ресурсы, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации. А это обычно приводит к различным видам конфликта, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше.

Взаимозависимость задач приводит к возникновению конфликтов в результате того, что отдельные подразделения, люди могут своими действиями подвести другие коллективы, зависящие от эффективности работы первых. Кроме того, некоторые руководители в целях оправдания плохой работы своих коллективов иногда беспочвенно обвиняют кого угодно, лишь бы меньше нести за это ответственность, что создает конфликтную ситуацию.

Различия в целях могут возникать из-за придания большей самостоятельности отдельным подразделениям или группам внутри организации. Обладая определенной автономностью и самостоятельностью, рассматриваемые субъекты сами формулируют свои цели, которые могут не совпадать с целями организации, что не исключает возникновения конфликтных ситуаций.

Различия в представлениях возникают вследствие необъективной оценки ситуации, например, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, наиболее благоприятны и удовлетворяют только их личные потребности.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Такое различие в ценностях, вероятно, вызовет конфликт.

Различия в манере поведения, уровне образования и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Не так редко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовность оспаривать каждое слово, сказанное оппонентом, что создает ситуацию, чреватую конфликтом. Люди с такими чертами характера являются в высшей степени авторитарными и догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение. Именно они чаще всего становятся зачинщиками конфликтных ситуаций. Кроме того, практика повседневной жизни убедительно свидетельствует об уменьшении степени взаимопонимания и сотрудничества между членами организации из-за различий в жизненном опыте, образовании, возрасте, стаже работы, социальных характеристиках людей.

Неудовлетворительные коммуникации могут являться как причиной, так и следствием возникновения конфликтов. Наиболее распространенные причины конфликтов, обусловленные неудовлетворительным обменом информации, могут быть: неспособность руководства точно определить должностные обязанности и функции сотрудников и подчиненных подразделений; предъявление взаимоисключающих требований к работе; неоднозначные критерии оценки деятельности сотрудников и т.п.

Конфликт, развивающийся во времени обладает определенной динамикой. Различия во мнениях обнаруживают противоречивость позиций участников конфликта, а развитие противоречивых тенденций способно дойти до состояния непримиримости. Чрезвычайно трудно уловить границу между противоречивостью и непримиримостью. Но иногда участник конфликта сознательно стремится его обнаружить. Подобное обнаружение характеризует скачок в развитии отношений. Его, как правило, называют инцидентом.

Непременным условием возникновения конфликта является наличие носителей противоречивых мнений и интересов, а если дело происходит в коллективе, то конкретных  оппонентов или участников конфликта (внутренние и внешние работники, структуры, организации, акционеры, вкладчики, клиенты, поставщики, кредиторы, органы власти).

В зависимости от количества и состава оппонентов следует различать четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт может происходить в результате предъявления к работнику противоречивых требований по поводу результатов его работы, несоответствия производственных требований личным потребностям (ценностям) работника или как ответная реакция на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей, обладающих, как правило, разными чертами характера, взглядами, ценностями, имеющими разные цели.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть в результате несоответствия ожиданий группы и отдельной личности в нормах поведения, оплаты труда, непопулярных мер дисциплинарного воздействия со стороны руководителя к подчинённым и т.д.

Межгрупповой конфликт может произойти вследствие, например, разногласий между линейным и штабным персоналом, формальными и неформальными группами, профсоюзом и администрацией

Модель конфликта как процесса представлена на рис 7.11.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.д. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное и его необходимо, по возможности, избегать или немедленно разрешать, если он возникает.

  Управление конфликтами является одной из задач управленческой деятельности руководителей организаций. Во время конфликта каждая сторона стремится сделать все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная научная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но иногда желательны. В ряде случаев конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс деятельности организации более эффективным, помогает удовлетворить личные потребности людей.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению успехов в деятельности организации либо дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

К функциональным последствиям конфликта относятся следующие:

1. Проблема может быть решена приемлемым для всех сторон путем, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы;

2. Конфликтующие стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтам;

3. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, противоречащих, как они считают, идеям их руководства;

4. Через конфликты члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта вызывают:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. Меньшую степень сотрудничества в будущем.

3. Сильную преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4. Представление о другой стороне как о «враге»;

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. А для этого надо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

При анализе причин конфликта чрезвычайно важным представляется определить мотивы действий конфликтующих сторон. По характеру мотивации принято различать конфликты интересов и когнитивные (от латинского "когнитие" – знание).

Ущемленный интерес (конфликт интересов) может быть не обязательно материально-правовым. Он может отражать борьбу личности за обладание определенным статусом в непосредственно окружающей его группе или коллективе.

  Когнитивный конфликт – это, как правило, спор о наиболее эффективных путях решения стоящих перед коллективом проблем. И в этом смысле не существует однозначного ответа о полезности или вреде конфликтов. Ответ в данном случае следует искать при анализе причин возникающего конфликта.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Условно их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов  включают:

разъяснение конкретных требований к работе  для того, чтобы каждому члену коллектива было ясно, что ждут от него в той или иной ситуации, какие полномочия и ответственность на него возлагаются, а также какие права и обязанности имеет при этом каждый представитель организации. Данный метод является одним из лучших методов предотвращения конфликтов;

  использование координационных механизмов базируется на установлении иерархии полномочий, упорядочивающей взаимодействие людей, процессы принятия решений и информационные потоки внутри организаций. Если два и более подчиненного имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предлагая ему принять решение по спорному вопросу.

Наиболее эффективными путями  интеграции организации являются: создание межфункциональных и целевых групп, специальных комиссий и комитетов, проведение совместных или общих совещаний;

установление  общеорганизационных комплексных целей. Главная идея при этом состоит в направлении усилий всех членов коллектива на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать и тому, что руководители подразделений станут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только узкофункциональным интересам;

  систему вознаграждений можно также использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно обязательно должны заслуженно вознаграждаться признанием, повышением по службе, премией, благодарностью и другими видами вознаграждений. При этом не менее важно, чтобы система вознаграждений не допускала поощрения неконструктивного поведения отдельных групп или лиц. Это помогает людям правильно понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации.

Наряду со структурными методами известны межличностные методы разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и метод решения проблемы.

Уклонение  подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

  Сглаживание – поведение, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна команда, и не следует раскачивать лодку". Недостаток этого метода заключается в том, что он не устраняет проблемы.

  Принуждение  имеет целью навязать свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. Недостаток этого метода состоит в том, что он подавляет инициативу подчиненных и может вызвать у них законное возмущение.

  Компромисс  характеризуется принятием точки зрения, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать правильной диагностике проблемы и поиску верной альтернативы.

  Метод решения проблемы – наиболее эффективный межличностной стиль разрешения конфликтов, который основывается на признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения в целях понимания причины конфликта и поиска направлений действий, приемлемых для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.

Признаком разрешения конфликта является завершение инцидента, но не перерыв в его действии. Завершение инцидента может произойти только в случае изменения предконфликтной и конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя метод решения проблемы. Другие методы тоже с успехом могут ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Выбирая тот или иной метод выхода из конфликтной ситуации, всегда следует помнить, что для руководителя является приоритетом – личное дело или общее благо, мир с окружающими, основанный на общих сопереживаниях горя и радости, или достижение блаженства посредством отрешенности. В любом случае менеджерам:

не следует расширять зону конфликта;

целесообразно предлагать позитивные решения;

не следует использовать категоричных форм;

стараться сокращать число претензий;

не бояться жертвовать второстепенным;

стремиться избегать оскорблений.

При разрешении конфликтов каждый раз оказывается необходим творческий анализ и прогноз, в основе которых лежат культура чувств и отношений.