Книга ОМ

6.8.3. Содержание процесса мотивации

Процесс мотивации состоит из трёх основных стадий, которые должны предусматривать менеджеры в целях эффективного стимулирования труда персонала организации:

определение основных потребностей;

установление и доведение критериев мотивации;

реализацию методов стимулирования труда персонала.

При определении основных потребностей руководителям необходимо учитывать, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может иметь или не иметь потребности в смысле сознательного их ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. До сих пор нет общепринятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными, например, потребности в пище, воде, сне и т.д.

Вторичные потребности по природе своей психологические, например, потребности в успехе, уважении, власти, в принадлежности кому или чему-либо и т.п.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

При установлении критериев мотивации руководителям необходимо учитывать, что должна существовать взаимосвязь между вкладом каждого члена коллектива в общую деятельность организации и вознаграждением за индивидуальный труд. Поэтому выработка критериев мотивации имеет важное значение в управлении организацией.

Общество ориентировано на конечные результаты деятельности. В основе выработки объективных критериев лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия должна в разумной степени отражать вклад каждого работника в эффективность функционирования организации.

К числу основных критериев мотивации следует отнести различного рода вознаграждения за конкретный труд, разработку моральных стимулов, продвижение по служебной лестнице и др.

Наряду с разработкой четких критериев оценки деятельности подчиненных, немаловажная роль отводится обязательному доведению их до непосредственных исполнителей. Каждый член коллектива вправе знать критерии оценки своей работы, в том числе, не только в аспекте вознаграждения, но и ответственности (наказания) за халатное отношение к исполнению своих функциональных обязанностей и т.д.

Вознаграждение – это всё, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна и оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей, сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги [13].

Вознаграждение является важнейшим фактором для побуждения людей к эффективной деятельности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренними и внешними.

Внутреннее вознаграждение дает сама деятельность. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией, например, зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, похвалы, признание, дополнительные выплаты и отпуска и т.д.

Возможность получения необходимых благ составляет суть процесса стимулирования.

Стимулирование – это процесс воздействия на работника, ориентированный на структуру его потребностей и обеспечивающий формирование или изменение поведения персонала.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчинённого должны иметь для него положительные, отрицательные либо нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Стремясь избежать отрицательных последствий, вызванных отклонениями от заданных параметров действий, работник сохраняет стабильность своего поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая является достаточно стабильной. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния; социальным статусом; квалификацией; ценностными ориентирами; должностью и т.д.

Исследования показали, что при условии обладания достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных: 36% готовы работать в случае интересной работы; 36% – чтобы избежать скуки и одиночества; 14% – из-за боязни потерять себя; 9% – потому, что работа приносит радость.

Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности признают деньги, в то время как до 45% людей предпочитают им славу, 35% – удовлетворенность работой, а около 15% – власть [25].

Для того чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, руководители должны, прежде всего:

установить, каковы потребности подчиненных;

каковы внешние и внутренние мотивы их поведения;

в каком соотношении эти мотивы находятся;

как можно воздействовать на подчинённых, и каких результатов при этом ожидать.

Кроме того, менеджеры должны знать ряд правил эффективного стимулирования подчиненных.

К некоторым таким правилам относятся следующие:

Стимулирование может быть положительным (похвала, благодарность, премия) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции);
Вознаграждение должно быть конкретным. Работник должен четко понимать, каких действий ждет от него администрация, какие конкретно действия будут поощряться;
Наиболее сильное эмоциональное воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижению результата;
Работник должен ощущать реальность достижения вознаграждения;
Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение;
Гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздействие и формирует поведение остальных работников на будущее;
Целесообразно стараться использовать разнообразные вознаграждения. Новые формы поощрений психологически воздействуют сильнее;
Многократное применение наказания существенно снижает действие, т.к. сотрудники постепенно привыкают к отрицательному воздействию наказания и в дальнейшем перестают реагировать на него (парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение).

Таким образом, мотивация является важнейшей функцией управления, побуждающей людей к продуктивной деятельности. Методы мотивации (экономического и социально-психологического воздействия) подробно рассмотрены в /3.3.2/.

Содержание