Четвертый этап: разработка стратегии организации

Целью разработки стратегии является создание стратегического плана или программы действий деловой организации на перспективу.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает:

действия по достижению диверсификации;

шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует компания;

нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

создание инвестиционных приоритетов и «перелив» ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Более подробно порядок разработки корпоративной стратегии представлен в [16].

В рамках же данного пособия детально изложен порядок разработки стратегии узкоспециализированной фирмы.

Основные этапы разработки стратегии фирмы представлены на рис. 6.12.

Определение стратегических альтернатив. Под стратегическими альтернативами деятельности деловых организаций понимаются перспективы их стратегического развития в будущем.

Перед организацией стоят пять основных стратегических альтернатив: ограниченный рост; динамичный рост; сокращение; сочетание; без изменений.

Ограниченный рост. Этой стратегической альтернативы придерживается большинство деловых организаций. Для неё характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий и наименее рискованный способ действия. Данную альтернативу применяют в зрелых стабильных отраслях, имеющих стабильную прибыль в прошлом. Если результаты работы фирмы устраивают ее руководителей, то подобная стратегия может сохраняться довольно продолжительное время.

Строго говоря, такая альтернатива трудно сочетается со стратегическим управлением, ориентированным на достижение долгосрочных целей, направленных на эффективную конкурентную борьбу и получение максимальной прибыли.

В условиях инфляции ограниченный рост может означать «застой» в развитии организации или даже сокращение ее хозяйственной деятельности.

Динамичный рост. Стратегическая альтернатива динамичного роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта альтернатива является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Для неё характерен значительный прирост показателей развития предприятия. В неустойчивой отрасли отсутствие динамичного роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие динамичного роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Сокращение – данную стратегическую альтернативу часто называют стратегией последнего средства. Эта стратегия выбирается руководителями, когда наблюдается устойчивая тенденция к снижению показателей работы организации. Для неё характерно установление целей ниже уровня результатов, достигнутых в прошлом.

Сочетание. Данной альтернативы придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Сочетание допускает использование различных стратегий в случае реализации нескольких целей. Например, организация может сворачивать один из видов деятельности и в то же время развивать другой, то есть одновременно с использование стратегии сокращения применительно к малоперспективному направлению она начинает использовать стратегию роста или ограниченного роста для более перспективных направлений.

За счет такой комбинированной стратегии удается поддерживать общие позитивные тенденции развития организации.

Без изменений. Это тоже стратегическая альтернатива. Как и всякая другая альтернатива, она может быть хорошо обоснована исследованиями внешней и внутренней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегические альтернативы часто выбираются компаниями с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются там, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существования организации. Однако в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и может привести к их поражению в конкурентной борьбе.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего.

Стратегический выбор должен быть определённым, конкретным и однозначным. Поэтому любое решение, касающееся стратегических альтернатив деятельности деловой организации, должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

При определении стратегической альтернативы необходимо проанализировать:

ее соответствие миссии организации, поставленным целям;

насколько рассматриваемая альтернатива учитывает возможности и условия ведения бизнеса;

возможную реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп;

степень риска и т.д.

После того как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. При этом целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Выбор и формулирование общей (базовой) стратегии ведения бизнеса. В качестве базовых стратегий ведения бизнеса выбираются эталонные стратегии, используемые в рамках выбранных на первом этапе стратегических альтернатив. Характеристика эталонных стратегий подробно рассмотрена в /6.5.3/.

Подбор и формулирование поддерживающих стратегий для достижения целей организации. В дальнейшем осуществляется подбор обеспечивающих стратегий, к которым относятся деловые, функциональные и операционные стратегии /6.5.3/.

Суть подбора стратегий заключается в определении наиболее оптимальных из них и в их подгонке (приведении) в соответствии с миссией, целями и общей стратегией фирмы;

Согласование, оценка и корректировка выбранных стратегий в соответствии со сложившимися условиями. При этом важнейшей задачей является оценка и согласование всей совокупности стратегий между собой в целях недопущения взаимоисключений при их реализации. При необходимости производится корректировка стратегий, а если потребуется, то и уточнение основных направлений бизнеса, то есть миссии и целей организации.

Оценить выбранную стратегию, значит ответить на вопрос: приведет ли она к достижению фирмой своих целей?

Для этого можно использовать следующие критерии:

1. Критерий степени соответствия стратегии. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. При этом проверяется то, насколько стратегия:

а) увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения (потребители, конкуренты, поставщики);

б) в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта;

в) приведёт ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ;

г) соответствует ли эта стратегия возможностям персонала;

д) позволяет ли существующая структура организации успешно реализовать стратегию;

е) выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.д.;

2. Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная;

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска может проводиться по трём направлениям:

а) реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

б) негативность последствий для фирмы, которые могут привести к провалу стратегии;

в) степень достижимости положительных результатов при реализации стратегии.

Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения.

Стратегический выбор с наивысшим потенциалом по всем трём критериям может рассматриваться как наилучшая или самая привлекательная альтернатива.

Чем больше граней, по которым стратегия соответствует всем критериям, тем в большей степени она может считаться выигрышной.

Следует отметить, что имеются и дополнительные критерии для оценки достоинств определенной стратегии, например: ясность; внутренняя согласованность всех составляющих стратегии; своевременность; соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей; гибкость. Их можно использовать в качестве дополнения к вышеперечисленным трём критериям, когда это покажется уместным.

Серьезным тестом хорошей стратегии является то, как стратегия фирмы:

улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на рынке;

улучшает возможности фирмы добиваться конкурентных преимуществ;

позволяет повышать сверхприбыль.

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограниченных ресурсов. А неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безнадежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время – самый невосполнимый из всех факторов рыночного успеха.

Разработка системы планов (программ, проектов) развития организации.

Разработка плановых документов в современной организации может включать четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 5-15 лет, а иногда и более;

2. Планы развития организации на срок от 1 до 5 лет. Главным их содержанием служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции и услуг, новой технологии;

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность предприятия. Они подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д.;

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка нового продукта и технологии, снижение затрат на производство, экономия ресурсов, проникновение на новые рынки и.д.

  Оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха организации. Она необходима в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Надлежащим образом разработанный план должен охватывать все уровни - сверху вниз. При этом основное внимание должно уделяться вопросам внутренней совместимости стратегии с возможностями организации, достаточности ресурсообеспечения, адаптации стратегии к внешней среде, а также тому, оправдан ли риск, заложенный в реализацию стратегии.

После оценки часто оказывается необходимым  скорректировать разработанный план, чтобы сделать его более реалистичным. При этом могут быть изменены сроки выполнения основных мероприятий, увеличены или уменьшены ресурсы, перераспределены функции внутри организации и т.д.

Юридическую силу планирующие документы приобретают только после их утверждения (подписи) соответствующими руководителями.

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегий. В маленьких компаниях, управляемых владельцами, выработка стратегий происходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Однако крупнейшие фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии с описанием в них необходимых процедур, форм и временных факторов, что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предполагаемых решений по выработке стратегий.

Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях.