6.9.2. Содержание процесса контроля

В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:

1. Определение параметров, подлежащих оценке (контроль за выпуском продукции, контроль запасов, контроль качества, контроль реализации стратегии). Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

При выборе показателей контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того, чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, когда одни показатели «противоречат» другим.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию предпочтений по времени. Субординация временных предпочтений должна отражать стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

2. Разработка (установление) стандартов или точного определения целей контроля, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.

Стандарты  - это конкретные цели, продвижение к которым поддается количественным или качественным измерениям.

Установление стандартов демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Установление стандартов включает: выработку критериев и определение масштабов допустимых отклонений.

  Критерий  - это показатель или правило, на основании которого принимается решение о соответствии чего-либо установленной норме.

Руководство не может эффективно осуществлять контроль в отсутствии критериев. Неизбежным следствием отсутствия критериев является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть обычная реакция на ситуацию, вышедшую из под контроля.

Критерий может выражаться количественно, например, для определения степени реализуемой эффективности функционирования системы управления к ее требуемому уровню, либо качественно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемого в качестве цели организации, выразить в числовых показателях достаточно сложно, если вообще возможно. Однако некоторые качественные показатели, явно не поддающиеся количественному измерению, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый "родственный" или сопутствующий показатель.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин состоит в том, что на них могут воздействовать совершенно другие переменные. Тем не менее, это не должно служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.

Критерий дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако в деятельности организации бывает необходимость отклоняться в какой-то мере от поставленной цели. Поэтому одной из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

  Определение масштаба допустимых отклонений  - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взять слишком маленьким, то организация реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма расточительно. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению её целей. Поэтому основной проблемой определения масштабов допустимых отклонений является установление оптимальных интервалов срабатывания системы контроля;