6.4.1. Общая характеристика процесса прогнозирования

Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. В рамках общефункционального подхода функция прогнозирования относится к базисным функциям управления.

В то же время прогнозирование – это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего в целях его определения. В результате этого получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании.

Цель прогнозирования – получение научно обоснованных вариантов тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве.

На выбор метода прогнозирования влияют:

сущность практической проблемы, подлежащей решению;

наличие статистических данных за необходимый период;

время, необходимое для сбора и анализа информации;

динамические характеристики объекта прогнозирования в рыночной среде;

вид и характер имеющейся информации, типовое представление об объекте прогнозирования;

комбинация фаз жизненного, рыночного цикла товара или услуги;

период упреждения и его соотношение с предполагаемой продолжительностью рыночного, жизненного цикла, цикла разработки или модификации товара, услуги;

требование к результатам прогнозирования и другие особенности конкретной проблемы и др.

Все перечисленные факторы должны рассматриваться в системном единстве, лишь несущественные могут исключаться из рассмотрения. На практике, выбирая метод прогнозирования, рекомендуется учитывать два наиболее важных фактора – затраты и точность. Лучший прогноз, как правило, представляет собой оптимальную комбинацию точности и стоимости.

Посредством прогноза повышается качество обоснования плановых решений, определяются условия их выполнения, моделируются возможные пути развития объекта и ожидаемые результаты.

Основными требованиями, предъявляемыми к прогнозам, являются:

своевременность;

объективность и обоснованность;

простота методики прогнозирования для использования.

Объективность и обоснованность прогнозов во многом зависит от уровня качества и объема собранной информации, получаемой из различных источников. При этом информация должна быть достаточной для достижения целей прогнозирования.

В ряде случаев для получения независимых прогнозов используются одновременно несколько методов.

Многие прогнозы, на которые опирается руководитель, имеют ряд допущений и условностей. Однако такие условности и допущения необходимы в интересах последующего планирования дальнейших действий организации.

Прогнозы можно классифицировать по различным признакам:

по назначению прогнозы подразделяются на:

научно-технические, направленные на разработку прогнозов развития знаний, продуктов и услуг;

технико-экономические (технологии, производственные процессы, финансово-экономические показатели деятельности предприятий и т.п.);

организационные (организационные структуры, процессы и методы управления и др.)

социально-экономические (демографическое развитие, трудовые ресурсы, уровень инфляции, благосостояния и т.п.) и др.;

по уровню разработки: международные, национальные, межотраслевые, отраслевые, на уровне компании, на уровне подразделения;

по масштабу прогнозирования: стратегические, тактические и оперативные;

по периоду прогнозирования:

долгосрочные прогнозы, как правило, разрабатываются для многофункциональных и достаточно крупных организаций, решающих стратегические задачи или требующие довольно длительного времени для реализации планов (свыше пяти лет);

 среднесрочные прогнозы  разрабатываются с целью последующего решения вопросов тактического планирования (от 1 до 5 лет);

краткосрочные прогнозы необходимы для решения оперативных задач, возникающих перед организацией в ближайшем будущем (до 1 года) о 5 летогнозированияровне подразделения;

раслевыеприятий и т.п.я и дрбъекта и ожидаемые результаты.);

по отношению к прогнозируемому объекту: внешние и внутренние прогнозы.

Основными стадиями процесса прогнозирования являются: сбор и обработка данных, диагностический анализ, формулирование и оценка прогноза (рис.6.6).

Сбор и обработка  данных или информации, необходимой для выработки прогноза, осуществляется должностными лицами органов управления с использованием различных технических или иных средств, либо в результате личных контактов руководителей (специалистов, аналитиков) с лицами, обладающими этими сведениями, а, кроме того, путём применения специальных методов, например, наблюдения, изучения документации.

Для эффективного составления прогноза, собираемая для анализа информация, должна содержать сведения о состоянии не только внешней, но и внутренней среды, влияющей или способной определенным образом воздействовать на конечные результаты решаемых задач.

Одним из негативных моментов процесса сбора информации может являться её практически неограниченное накопление о состоянии среды, объекта, явления. Поэтому следует помнить, что увеличение объема такого рода информации не всегда приводит к принятию руководителем правильного решения и к выработке рационального плана действий, а кроме того, существенно увеличивает временные и материальные затраты на её последующую  обработку  и анализ. Следовательно, важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять в процессе ее обработки одну информацию от другой.

Релевантная (относящаяся к делу) информация включает сведения, касающиеся только конкретной проблемы, цели, периода времени. Поскольку релевантная информация составляет основу рационального решения, то, по возможности, необходимо добиваться её максимальной точности и соответствия рассматриваемой проблеме, использовать только достоверные источники информации.

Таким образом, получение и последующая обработка сведений для выработки прогноза является весьма важной, но в то же время очень трудоемкой работой. Умение отбирать нужные сведения развивается по мере приобретения опыта и совершенствования профессиональных навыков управленческого звена.

Сущность  диагностического анализа заключается в детальном исследовании влияния различных факторов на анализируемый объект, эффективность выполнения задач, решаемых организацией.

И первой проблемой, с которой приходится сталкиваться руководителю или аналитику, касается определения степени влияния внешней среды или внешних факторов, которые, как правило, не поддаются радикальному воздействию со стороны анализируемого объекта. В отличие от них факторы внутренней среды могут подвергаться существенным изменениям внутри организации. При этом многое зависит от действий конкретных руководителей.

Следует отметить, что было бы пустой тратой времени пытаться учесть все факторы. Поэтому целесообразно ограничиться набором и учётом только тех факторов, которые решающим образом влияют на успех организации.

Для проведения диагностического анализа могут использоваться самые различные методы прогнозирования. Некоторые из них будут рассмотрены ниже.

Стадия  формулирования прогноза предполагает выработку конкретных выводов из анализа сложившихся условий с расстановкой чётких акцентов влияния той или иной группы факторов на последующие действия организации.

Оценка прогноза является завершающей стадией процесса прогнозирования. К важнейшим показателям оценки прогноза относятся: надежность, достоверность и точность прогноза.

Надежность прогноза – это вероятность наступления предсказываемого события при заданном комплексе условий и в пределах установленных допусков. Она уменьшается с увеличением периода прогнозирования, степени детализации прогноза и интенсивности динамики развития прогнозируемого явления.

Ошибки в прогнозировании могут быть обусловлены погрешностью исходных данных, погрешностью метода (модели) прогноза, неточностью вычислений, появлением непредсказуемых событий. В связи с этим целесообразно определять допуски на точность прогнозов. При этом должны учитываться уровень новизны, степень сложности, наличие взаимосвязей и другие факторы.

В процессе выработки прогноза выбираются соответствующие методы прогнозирования. От правильности их выбора зависит доверительный интервал и величина ошибок прогнозирования.

Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством.

Чем лучше руководитель сможет предсказать влияние внешних и внутренних условий применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.