4.3.2. Типовые организационные структуры

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональных компаний.

На малых предприятиях не возникает сложных проблем с формированием организационной структуры. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом, то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на второй план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей.

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных по своим размерам и ассортименту выпускаемой продукции предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, а также проектного управления необходима и на средних предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

Выбор структуры  системы управления основывается на стратегии организации. При этом задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет её эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Разновидности линейных структур управления представлены на рис. 4.4.

Патриархальная («бесцеховая») структура  (рис. 4.4«а») управления является наиболее простой и применяется на низших уровнях управления. Она включает руководителя (патриарха), в компетенции которого сосредоточена вся полнота власти, и непосредственных исполнителей (подчиненных), выполняющих распоряжения своего руководителя. Такая структура характерна, например, для малых коммерческих (торговых) предприятий.

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются дополнительные исполнители и подразделения, усложняется управленческая структура.

Многоуровневая линейная структура (рис. 4.4 «б») является наиболее приемлемой для простых форм организаций, хотя предполагает наличие многоуровневых звеньев управления.

При этом во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе деятельности организации и т.д., но каких-либо указаний (распоряжений) управляемому объекту не дают.

Преимуществами линейных структур управления являются: единство и четкость распоряжений и команд, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, оперативность в принятии решений и доведении до исполнителей согласованных между собой распоряжений, персонифицированная ответственность.

К недостаткам линейных структур следует отнести:

высокую концентрацию власти, бюрократизм, ограниченное видение целей;

замедленную адаптацию и реакцию руководителей на внешние изменения вследствие жестких норм;

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации;

перегрузку руководителей информацией;

множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

  Функциональная структура  системы управления (рис. 4.5) была в своё время предложена Ф. Тейлором. В рамках такой структуры рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей.

При функциональной структуре управления руководитель действует только через функциональных специалистов, которые имеют право отдавать указания и распоряжения в пределах своих полномочий нижестоящим подразделениям (исполнителям). Причём эти указания являются обязательными для исполнения.

Теоретически предполагалось, что функциональная организация будет направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров и услуг. Однако в настоящее время в "чистом" виде такая структура применяется довольно редко, так как на практике она показала весьма низкую эффективность.

Тем не менее, к достоинствам функциональной структуры управления можно отнести: повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности (решения принимаются квалифицированными специалистами); рост квалификации управленческого персонала за счёт специализации в узкой сфере деятельности.

Недостатки функциональной структуры управления вполне очевидны: нарушение принципа единоначалия; повышенные требования к компетентности функциональных специалистов, но не к руководителю; снижение ответственности исполнителей за результаты своей работы; отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений; несогласованность указаний и распоряжений, поступаемых "сверху", а отсюда повышенная конфликтность и возможность дезорганизации всей системы управления и др.

Линейно-функциональная структура управления (рис.4.6) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей. К их числу могут относиться: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Децентрализация управления в рамках данной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается большое количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна.

С ростом размеров компании, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Наибольшее распространение в системах управления получила линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в 325 году до н.э. в армии Александра Македонского. При этом штабом назывался центр управления боевыми действиями.

Линейно-штабная структура представляет собой сочетание элементов линейной и функциональной структур, при котором все управление осуществляется линейным руководителем и штабным аппаратом (штаб, функциональные отделы, службы) параллельно при приоритете первого.

Штабы – это специальные подразделения, в задачи которых в основном входит анализ сложившейся ситуации и выработка предложений по принятию управленческих решений. Такие подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Однако их роль в процессе управления бывает весьма существенна.

Различают две разновидности линейно штабной структуры управления:

  линейно-штабная структура с централизованным руководством (рис.4.7 «а»), при которой отдача всех команд и распоряжений в нижестоящие инстанции осуществляется только через линейных руководителей, а функциональные специалисты органа управления являются помощниками (экспертами) линейного руководителя в рамках определенных функций управления. Такую структуру иногда называют централизованно-функциональной;

линейно-штабная структура с ограниченным функционализмом (рис.4.7 «б»), при которой отдельным функциональным специалистам (группам) предоставляется право отдавать распоряжения нижестоящим инстанциям по некоторым функциям управления, минуя линейное руководство. При данной структуре обеспечивается более высокая эффективность управления в сложных многоуровневых иерархических системах, особенно в условиях дефицита времени, чем при строго централизованном руководстве.

В целом линейно-штабные структуры системы управления обеспечивают:

управление сложными системами с большим количеством элементов (подсистем) различной природы (неоднородных по своим функциям) с большим количеством разнообразных задач;

расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

адаптивность (приспособляемость) системы к широкому спектру внешней среды.

К недостаткам таких структур можно отнести: длительную процедуру принятия решений, повышенные требования к функциональным специалистам, сложность взаимосвязей между функциональными службами; возможную бюрократизацию такой структуры вследствие явной чёткости и однозначности линий подчинения.

Матричная структура управления (рис. 4.8) – это современный эффективный тип организационной структуры управления, возникший в 1960-1970-х годах и сочетающий в себе элементы функциональной и дивизиональной структур. Первенство в использовании матричных структур принадлежит компании IBM.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта; с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Таким образом, между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено – функциональный руководитель, осуществляющий, в основном, вспомогательные функции по ресурсному обеспечению проекта.

Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь её часть, при этом её успех во многом определяется профессионализмом руководителей проектов (программно-целевых групп).

Преимуществами матричной структуры управления являются: активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями; распределение функций управления между руководителями, ответственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов (руководители функциональных подразделений); вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции).

Вместе с тем, использование групп как элементов матричного построения организации имеет и негативные стороны. При их интенсивном использовании работники лишаются своего постоянного рабочего места в «организационном здании». Они постоянно перемещаются из группы в группу, и вся организация становится как бы временной. Если организация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля. Организация может развалиться. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности из-за двойного подчинения (нарушается принцип единоначалия).

Проектные и программно-целевые структуры управления применяются при разработке и реализации крупномасштабных организационных и иных проектов, требующих высокой интеграции и постоянной координации действий в условиях жестких ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Например: проведение крупномасштабных НИОКР, учреждение нового филиала (дочерней компании), реконструкция производства, строительство объектов, освоение новых видов продукции или технологий.

Проектные (программно-целевые) структуры предусматривают создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Они ориентированы на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых проектов и программ.

Управление проектом (целевой программой) включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного (программно-целевого) управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе.

Достоинствами данных структур являются:

оперативность разрешения возникающих проблем;

повышенная персональная ответственность руководителей и исполнителей проекта (программы);

профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию проекта (целевой программы);

наличие предпосылок оптимального использования ресурсов организации в целом (например, возможность привлечения нужных специалистов) и др.

Недостатки: сложность взаимодействия между большим числом проектов и дробление ресурсов между проектами; возможность возникновения конфликтов из-за двойного подчинения; высокие требования к руководителю проекта, который должен отвечать не только за реализацию собственного проекта, но и согласовывать свои действия с главными целями компании, в которой одновременно реализуется несколько проектов.

Проектная структура оправдывает себя в компаниях с небольшим числом выполняемых проектов.

Продуктовая структура управления (рис.4.9) является одним из вариантов программно-целевой структуры.

Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

За счет структуризации по продукту достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.

Кроме того, достоинствами таких структур являются: более благоприятные условия для создания сплочённого управленческого и производственного коллектива; повышение персональной ответственности всех работников организации; оперативность в решении нестандартных ситуаций; способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса.

Недостатком продуктовой структуры является наличие риска, обусловленного спадом объёма продаж производимой продукции, а также увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной (отделенческой) структуры управления (рис. 4.10). Впервые такие структуры появились в конце 20-х годов ХХ столетия в компании «Дженерал Моторс». А её главными создателями считаются Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун.

Причиной появления дивизиональных структур стало увеличение размеров компаний, усложнение технологических процессов, диверсификация и интернационализация деятельности, географическая рассредоточенность подразделений компаний по регионам и др.

В дивизиональной структуре сочетается централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли».

Дивизиональную структуру иногда определяют как «скоординированную децентрализацию». Она широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в отраслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры и практически не зависящих от технологических нововведений.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация). При этом используется продуктовая структура управления, рассмотренная выше;

по ориентации на потребителя (потребительская специализация). Такая специализация направлена на удовлетворение запросов определённых групп потребителей на конкретном рынке;

по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такая специализация привлекательна для крупных диверсифицированных компаний, имеющих свои филиалы в различных географических регионах (странах).

При дивизиональной структуре организация может рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений в зависимости от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закрепленной за ними территории координируют деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации.

Достоинствами дивизиональных структур управления является:

полное высвобождение высшего руководства от решения оперативных проблем;

возможность более оперативного реагирования на изменения во внешней среде, быстрая адаптация к новым условиям за счет децентрализации принятия решений;

углубленная ориентация всех видов деятельности на конечные результаты;

относительная самостоятельность подразделений;

снижение конфликтности между организацией и её подразделениями.

В то же время дивизиональные структуры управления не лишены недостатков. Они приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента, внутренней конкуренции за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал. Дублирование функций управления влечёт рост затрат на содержание управленческого аппарата. Возможна потеря контроля над региональными отделениями.

Бригадные (командные) структуры управления (рис. 4.11) – одна из адаптивных форм организации, которая активно возрождается в наше время. Она известна из практики работы отечественных предприятий в доперестроечный период и за рубежом.

С 80-х годов ХХ века вследствие ужесточения конкурентной борьбы на рынке экспериментирование в области построения организаций идет по пути создания мобильных структур, обеспечивающих способность организации удовлетворять потребности небольших сегментов рынка.

В основе бригадной структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп.

Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа бригад, групп, артелей;

самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ;

отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений.

Бригадные структуры предусматривают формирование внутри организации небольших команд (групп, бригад) численностью до 10-15 человек, наделенных автономными полномочиями и ответственностью в специализированной области деятельности. Передача властных полномочий на более низкие уровни организационной структуры позволяет существенно сократить время на выработку, принятие и реализацию управленческих решений.

Данная организационная структура предусматривает наличие нескольких уровней. На каждом уровне формируются автономные рабочие группы, имеющие различную специализацию. Между собой они связаны совместным решением определенных задач. Рабочую группу возглавляет освобожденный руководитель.

Внедрение командных структур предъявляет особые требования к организации группового взаимодействия. Она строится на сочетании индивидуальной и групповой ответственности, взаимопомощи и взаимозаменяемости, консенсусе. Взаимодействие руководителя группы с персоналом реализуется не на принципах командно-бюрократического управления, а на основе создания благоприятных условий для реализации потенциала персонала, поддержки и консультирования по различным аспектам совместной работы. Это накладывает отпечаток на организацию системы контроля и оценки персонала. Целевые установки рабочей группы ориентированы на потребности рынка. Поэтому персонал рабочей группы должен обладать универсальными знаниями и навыками, обеспечивающими быструю перестройку ее работы в соответствии с меняющимися потребностями рынка.

Особые требования предъявляются к построению системы оплаты труда, которая должна нацеливать деятельность всей группы и каждого работника в отдельности на конечный результат.

Функционально-объектные структуры управления предусматривают выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.