2.3. Механизм функционирования закупочной логистики

менные системы организации производства и материаль­но-технического обеспечения и реализации продукции обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производ­ственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с уче­том постоянных изменений в реальном масштабе времени. Цепь «снабжение — производство — сбыт» должна стро­иться на основе современной концепции маркетинга, т.е. вна­чале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже потом — стра­тегия снабжения производства.

Для обеспечения предприятия предметами труда необ­ходимо решить, что, сколько, у кого, на каких условиях закупить. Кроме того, необходимо выполнить работы: зак­лючить договор; проконтролировать исполнение догово­ра; организовать доставку; организовать складирование и обеспечение рабочих мест.

Существуют два варианта организации снабжения. В пер­вом случае функции снабжения реализуются различны­ми подразделениями предприятия. Вопрос, что и сколько закупить, решается дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда. Вопрос, у кого и на каких условиях за­купить, решается дирекцией по закупкам. Здесь же зак­лючаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В ре­зультате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.

Второй вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, напри­мер в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистичес­кой оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Важной функцией служб снабжения различных фирм яв­ляется выбор поставщика для компании. Такой выбор осуще­ствляется в настоящее время несколькими способами. Первый

60

способ — анализ возможных вариантов и предложений осу­ществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика, исходя, прежде всего, из наиболее низ­ких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнени­ем и старается разрешить возникающие проблемы.

Второй способ заключается в коллегиальном обсужде­нии возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия этого отдела с производствен­ным и отделом контроля качества продукции.

Третий способ применяется в основном при обеспечении снабжения компании с нового, плохо изученного рынка. Подобная ситуация может сложиться при возникновении потребности в принципиально новом для компании сырье и комплектующих. Такая потребность появляется при ди­версификации производства и разработке принципиально новой продукции, а также осуществлении закупок по им­порту или в не изученном фирмой регионе. В этих случаях отдел закупок или торговый агент обращаются в фирму, выполняющую посреднические функции. Фирмы-посред­ники за предварительно оговоренную плату находят воз­можных поставщиков (или потребителей продукции), дают консультации по юридическому и финансовому аспектам предполагаемых сделок. Фирмы-посредники, получив пол­номочия от компаний-клиентов, могут брать на себя орга­низационную и финансовую сторону соглашения за оговоренный процент прибыли или некоторую долю от суммы контракта. В этом случае они следят за количеством и качеством поставок, заботятся о своевременной достав­ке, могут предоставлять услуги по складированию, комп­лектованию, упаковке, сортировке.