7.3. Организационные проекты

Организационный проект является более традиционной формой про­ектирования процессов реструктуризации и может разрабатываться как альтернатива или в дополнение к бизнес-плану. Он может быть частью общего проекта реструктуризации и ориентироваться на реорганизацию организационной структуры предприятия.

Организационный проект (особенно для новых и сложных предпри­ятий/компаний) разрабатывается в две стадии:

• эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реор­ганизации (реструктуризации);

• рабочий проект, разрабатываемый в три этапа:

•формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные характеристики организации,

а также направления, по которым должно быть осуществлено орга­низационное проектирование. Определяются следующие характерис­тики организационной структуры: перечень проектируемых подсис­тем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоот­ношений с окружающей средой, требования к экономическому меха­низму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы;

• разработка состава основных подразделений связей между ними. На этом этапе определяются организа­ционные решения для всех структурных уровней, включая распре­деление задач между ними и построение внутриорганизационных связей;

• регламентация организационной структуры. Она включает: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями и установление ответственности за их выполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проек­тируемой структуры.

Задание на разработку организационного проекта реструктуризации компании должно включать:

• характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на осно­ве специального вопросника;

• динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;

• трудовой контингент: структура аппарата управления, квалификаци­онный состав, текучесть кадров;

• причины возникновения проблемы совершенствования системы уп­равления (расширение фирмы, снижение эффективности, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, снижение репутации и др.);

• требования заказчика;

• сроки разработки.

Примерная последовательность разработки организационного проекта компании показана на рис. 7.3.1.

Для описания регламентации ответственности при выполнении слож­ных задач разрабатываются документы, получившие название органи-грамм, и матрицы распределения ответственности между подразделениями и исполнителями.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию про­цесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработ­ки и принятия решений между подразделениями, их внутренними струк­турными уровнями и отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информа-

ционных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласо­ванного выполнения ее задач и функций.

В матрицах распределения ответственности более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права в приня­тии решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных орга­нов в принятии решений.

Сложность проблемы проектирования организационной структуры уп­равления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по однозначному, математически выраженному критерию опти­мальности. Это количественно-качественная, многокритериальная пробле­ма, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъ­ективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Таким образом, процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управ­ления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляет­ся на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

• аналогий;

• экспертно-аналитических;

• структуризации целей;

• организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сход­ными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственными организациями и опре­деление границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалиста­ми для выявления специфических особенностей, проблем в работе аппара­та управления, а также выработки рекомендаций по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспер­тов, обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Этот метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации:

• диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест в системе управления;

• проведение экспертных опросов руководителей и специалистов орга­низации для выявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.);

• научные экспертные принципы формирования организационных структур управления. Имеются в виду основанные на практике руководя­щие правила, которые направляют деятельность специалистов при подго­товке соответствующих рекомендаций. К таким правилам следует отнести построение организационной структуры исходя из системы целей, отделе­ние стратегических и координационных функций от оперативного управ­ления и др.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную форму­лировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разра­ботку формализованных математических, графических и других отобра­жений распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся:

• математические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков (например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной" динамики и др.);

• графоаналитические модели организационных систем, представляю­щие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отобра­жения распределения функций, полномочий, ответственности, организа­ционных связей. Модели позволяют анализировать направленность, ха­рактер, причины возникновения функций и связей, "проигрывать" вари­анты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примеры: метасхемные описания материальных, ин­формационных, денежных потоков совместно с управленческими дейст­виями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органи-граммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

• натурные модели организационных структур и процессов, заклю­чающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты, управленчес­кие игры и т.п.;

• математико-статистические модели зависимостей между исходны­ми факторами организационных систем и характеристиками организаци­онных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, работающих в аналогичных ус­

ловиях. Примеры: регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик органи­зации; зависимости показателей специализации, стандартизации управ­ленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и др.

Процесс проектирования организационной структуры управления дол­жен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формали­зованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций существеннее роль формально-аналитических методов и мо­делей, для совершенствования действующих — диагностических обследо­ваний и экспертного изучения организационной системы.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зави­сит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствую­щего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекоменда­ций).

Ниже приведена возможная структура организационного проекта реструктуризации, отвечающая вышеизложенным требованиям к проек­там рассматриваемого типа:

1. Принятая методология, исходные нормативы.

2. Анализ состояния компании, в том числе:

1. Организационно-управленческие факторы;

2. Финансово-экономические факторы.

3. Концепция реструктуризации.

4. Проект изменения организационной структуры.

5. Проект изменения мощности/численности производственных/уп- равленческих единиц.

6. Проект изменения функций управления.

7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.

8. Расчет затрат на реализацию проекта.

9. Календарный график реализации проекта.

10. Расчет эффективности проекта.

11. Оценка рисков (заказчика проекта).

12. Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной за­пиской составляет проект организационной структуры управления.

Макет графика реструктуризации показан на рис. 7.3.2.

Основные этапы формирования новой организационной структу­ры включают:

/. Фиксацию существующего штатного расписания: 1.1. Получение утвержденного штатного расписания.

2. Кодировку рабочих мест.

3. Разработку базы данных "Библиотека работ компании".

4. Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала.

5. Анализ "Библиотеки работ компании" на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации.

2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия:

1. Проведение совещания с руководством предприятия на предмет определения основных недостатков и предварительного распре­деления функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

2. Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценку их возможного влияния на эффективность работы пред­приятия .

3. Структуризацию выявленных недостатков. Определение воз­можных путей решения проблем.

3. Разработку нового штатного расписания компании:

1. Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании. Рекомен­дуемые типы структур рассмотрены в 7.2.

2. Выработку проекта штатного расписания.

3. Кодификацию рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности. По коду будут ранжированы блоки и отделы, произведены разнообраз­ные выборки.

4. Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. Напол­нение обязанностями новых рабочих мест (из "Библиотеки работ").

5. Приведение названий рабочих мест в соответствие с положением в иерархической структуре и тарифно-квалификационным спра­вочником. Подготовку приказа на утверждение руководству с новым перечнем должностей.

6. Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждо­му коду "должностной вилки".

7. Создание (адаптацию) программы "Штатное расписание" с удобным интерфейсом и необходимой атрибутикой для анализа созданной структуры.

4. Разработку пакета положений о структурных подразделениях:

1. Разработку и утверждение типовой формы Положения о струк­турном подразделении.

2. Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

1. Формирование руководителями подразделений предварительно­го варианта положений.

3. Утверждение генеральным директором компании пакета поло­жений о структурных подразделениях.

5. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места:

5.1. Создание и утверждение типовых Положений о руководящем работнике и Должностной инструкции сотрудника. Типовая должностная инструкция может включать следующие разделы:

• общие положения;

• диапазоны ответственности;

• полномочия;

• список документов, отнесенных к компетенции конкретного сотруд­ника ("вход" в документооборот);

• горизонтальные взаимодействия сотрудников;

• квалификационные требования.

2. Разработку анкет (должностных инструкций с включенным опи­санием рабочих мест) и создание плана-графика анкетирования персонала организации, утвержденного приказом.

3. Проведение коллективного совещания (совещаний) по разъясне­нию некоторых терминов.

4. Анкетирование персонала организации. Формирование предва­рительного варианта должностных инструкций.

5. Согласование должностных инструкций с непосредственными руководителями сотрудников. Определение взаимосвязи долж­ностных инструкций со следующими документами (соответст­вующие форматы необходимо ввести):

• требования к кандидату на рабочее место;

• личностная спецификация;

• требования к ведению документации на рабочем месте.

6. Формирование окончательного варианта пакета положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотруд­ников.

7. Преобразование базы данных "Библиотека работ" за счет вклю­чения должностных инструкций в единую компьютерную систе­му "Организационная структура предприятия".

6. Разграничение функций управления. Разработку и утверждение следующих документов:

• устав;

• положение об общем собрании акционеров;

• положение о совете директоров;

• положение о правлении;

• положение о статусе президента;

• положение о статусе генерального директора;

• положение о ревизионной комиссии.

7. Разработку и утверждение локальных нормативных актов компа- нии:

• положение о структуре управления компанией в системе регулярного менеджмента;

• правила внутреннего делового распорядка;

• положение о персонале;

• кодекс деловой этики;

• порядок урегулирования споров;

• положение об оргструктуре и штатном расписании;

• прочие административные стандарты процедур.

8. Аттестацию и наем персонала:

1. Разработку и утверждение руководством Положения об аттеста­ции сотрудников и аттестационной комиссии.

2. Разработку анкеты по оценке уровня профессиональных и лич­ностных качеств работников компании.

3. Аттестацию существующих работников (на базе требований к кандидату на рабочее место).

4. Наем дополнительных сотрудников (на базе требований к кан­дидату на рабочее место).

Далее на созданной базовой основе следуют этапы комплексной ре­структуризации .

9. Постановку документооборота.

10. Постановку управленческого учета.

11. Ведение персонального материального учета.

12. Разработку и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.

13. Воспитание корпоративного духа в организации.

14. Привязку финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.