restrukturizatsia_studentam / реструктуризация студентам

2.2. Типовая программа реформы предприятия

Типовая (примерная) программа реформы предприятий была утверждена приказом Минэкономики РФ № 118 от 1 октября 1997 г. На рис. 2.2.1 приведена структура Типовой программы.

Участники реформы, ответственность и полномочия

Решение о реформировании предприятия и конкретная программа мероприятий принимаются собственником предприятия (для государственных унитарных предприятий — уполномоченным органом исполнительной власти; для иных коммерческих организаций — общим собранием их участников (учредителей)).

Для разработки программы реформирования предприятия целесообразно создать специальную рабочую группу, предоставив ей необходимые полномочия.

На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и задач по его реформированию участники (учредители) принимают решение о возможности реализации этих задач силами работников администрации предприятия либо о полной или частичной замене ее кадрового состава.

Типовая (примерная) программа реформы предприятия предполагает проведение комплекса мероприятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них (передача независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ, проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и др.) определены действующими законодательными и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят рекомендательный характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реформировании предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов менеджмента.

Рис. 2.2.1. Структура Типовой программы реформирования предприятий

В целях ограничения возможных злоупотреблений и недобросовестных действий руководителей, усиления их ответственности перед участниками (учредителями) предприятий и заинтересованности в результатах деятельности предприятия, а также повышения на этой основе качества управленческих решений целесообразно более четко разграничить полномочия и ответственность между участниками (учредителями) и руководителем предприятия. Для этого рекомендуется уточнить условия контракта, заключаемого участниками (учредителями) или уполномоченным органом, с руководителем предприятия, а в случае необходимости провести пересмотр устава хозяйственного общества.

При этом в контрактах целесообразно определить ответственность руководителя предприятия за:

• реализацию плана реформирования предприятия и выполнение бизнес-планов по реформированию предприятия (в случае принятия решения по реформированию предприятия в рамках разработанных бизнес-планов);

сохранность и целевое использование имущества предприятия;
финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия;

• результаты заключенных сделок с аффилированными или заинтересованными лицами и структурами;

задержку передачи реестра акционеров независимому регистратору;
разглашение коммерческой тайны;
нарушение условий контракта.

Предлагается также включать в контракты положения, предусматривающие зависимость вознаграждения руководителя от доходов предприятия от основной производственной деятельности, а также установить для руководителей предприятий разрешительный порядок совместительства (только с согласия общего собрания участников — для хозяйственных обществ, уполномоченных органов исполнительной власти — для государственных предприятий либо иными уполномоченными представителями собственника).

В табл. 2.2.1 приведены основные направления реформирования предприятий и соответствующие мероприятия по их реализации.

Большое внимание Типовая программа уделяет вопросам маркетингового анализа положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием для выявления ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей их решения. По результатам маркетинговых исследований составляются оптимистический, пессимистический и средневзвешенный прогнозы развития рынка.

В рамках каждого прогноза рекомендуется:

• определять фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием;

составлять прогноз развития рынка;
оценивать потенциальные риски деятельности предприятия.

Основные направления реформирования предприятия

Таблица 2.2.1

Направление

Мероприятия

Выявление

и устранение

нарушенных прав

акционеров

(для акционерных

обществ)

Представительство акционеров в совете директоров, адекватное доле участия в капитале общества

При наличии фактов нарушения прав акционеров восстановление их (например, в случае нарушения преимущественных прав выкупа акций при дополнительной эмиссии)

Организация контроля со стороны участников (учредителей) с соответствующей формой отчетности за направлениями использования свободных финансовых ресурсов в пользу приоритетов долгосрочного развития

И нвентаризация

имущества

и осуществление

реструктуризации

имущественного

комплекса

предприятия

Выделение вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные подразделения (малые предприятия), сдача в аренду и вывод неиспользуемых основных фондов, в том числе земель (вывод неиспользуемых основных фондов, предназначенных для оборонной и экономической безопасности страны, а также потенциально опасных производств и объектов производится по согласованию с уполномоченными органами исполнительной власти в соответствии с действующим законодательством)

Снижение накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей, консервация неиспользуемого имущества

Передача объектов социально-бытового и культурного назначения в ведение органов местного самоуправления

Рыночная оценка активов предприятия

Определение объектов оценки и степени участия работников предприятия в работе по оценке

Выбор оптимального для предприятия метода оценки недвижимости (метод прямого сравнения основных стоимостей; инвестиционный метод; метод учета прибыли (стоимость объекта прямо зависит от объема приносимой им прибыли); метод, при котором остаточная стоимость используется для определения стоимости собственности, поддающейся улучшению; метод подряда или амортизационная цена замены)

Заключение контрактов на выполнение работ по оценке основных средств и нематериальных активов со специализированной организацией. При этом учитывается величина расходов по оценке имущества

Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием

Создание на предприятии структурного подразделения, отвечающего за маркетинг Проведение маркетинговых исследований: е маркетинговые исследования;

• анализ существующих сетей сбыта продукции;

• анализ существующей системы снабжения;

• анализ ассортимента продукции;

• анализ финансового состояния и эффективности финансового управления;

Направление

Мероприятия

• анализ эффективности организационной структуры;

• анализ сильных и слабых сторон предприятия относительно конкурентов;

• выявление внешних и внутренних ключевых проблем

Выработка стратегии развития предприятия

Определение параметров:

• регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

• доля рынка, которую предполагается занять;

• группа потребителей, на которую направлен сбыт

продукции;

• связь "продукт-рынок" в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);

• базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, ниши и т.д.);

• вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

• квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

• возможность кооперации с другими предприятиями и организациями

Подготовка

и переподготовка

кадров

Разработка планов обучения и переподготовки кадров предприятия

Формирование кадровой политики, предусматривающей наем квалифицированного персонала, необходимого для реформы предприятия

Осуществление комплекса мер, направленных на приобретение руководящими работниками предприятия современных методов и навыков управления предприятием, переподготовку бухгалтеров и финансистов для перехода на международные стандарты ведения бухгалтерского учета

Для проведения качественного маркетингового анализа целесообразно провести комплекс мероприятий, приведенных в табл. 2.2.1, при этом особое внимание уделяется мероприятиям, указанными в табл. 2.2.2.

На базе проведения комплексного анализа осуществляется выработка стратегии развития предприятия, которая позволит:

е обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов — материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе устойчивое положение на рынке;

е перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Наиболее важные направления маркетингового анализа

Таблица 2.2.2

Направление анализа

Содержание

Анализ положения предприятия на рынке

Информация о:

• показателях экономического развития отраслей и регионов, направлениях государственной политики, определяющих производство

и сбыт выпускаемой предприятием продукции и потребляемых видов сырья;

• существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя;

• потребителях и сегментации рынка;

• основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичность сложившихся цен, потенциальная и реальная емкость рынка, его насыщенность);

• географическом распределении товара, его экспортных рынках;

• конкурентах (объем продаж в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели, поведение на рынке, самооценка и т.д.), их сильных и слабых сторонах (по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию, формам осуществления расчетов: "живыми" деньгами, предоплата, в рассрочку и т.д.);

• уровне конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию-заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению)

Анализ

существующих сетей сбыта продукции

Анализ эффективности существующей стратегии сбыта Анализ эффективности использования различных каналов сбыта товара (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схемы сбыта и т.п.), в том числе экспорта

Анализ

существующей

системы

снабжения

Анализ эффективности существующей стратегии снабжения Анализ эффективности использования различных каналов снабжения (прямые связи, через биржевую сеть, через посредников и т.п.), в том числе импорта

Анализ развития рынка потребляемых видов продукции, выявление более эффективных поставщиков

Экономический анализ

ассортимента выпускаемой продукции

Анализ существующей организации производственных процессов, снабжения и сбыта для каждого вида выпускаемой продукции

Анализ показателей эффективности производства каждого вида выпускаемой продукции, в том числе на основе определения прямых затрат, а также затрат по организации снабжения и сбыта, структуры затрат по производству и сбыту, в том числе в разрезе постоянных и переменных издержек

Подготовка предложений по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции с учетом требований сертификации продукции, а также антимонопольного законодательства

Направление анализа	Содержание
Анализ финансового состояния предприятия и эффективности финансового управления	Анализ издержек, их структуры и динамики Анализ выручки от реализации продукции, прибыли (в том числе внереализационных прибыли и убытков), рентабельности Анализ соотношения темпов роста физического объема производства, роста оплаты труда и выручки от реализации продукции, запасов, их структуры и динамики Анализ эффективности ценовой политики Анализ кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, выявление безнадежных долгов
Анализ сильных и слабых сторон предприятия	Маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции и т.д.) Производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая структура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству, и т.д.) НИОКР (исследовательская деятельность, "ноу-хау", патенты, лицензии и т.д.), новые разработки, оформленные патентами, авторскими свидетельствами и т.д. Финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей Кадровый состав (профессионально-квалификационный состав работников предприятия, мотивация трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т.д.) Управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.) Наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты социально-культурного и бытового назначения и жилищно-коммунального хозяйства и т.п.)
На основе маркетингового анализа выявляются ключевые внутренние и внешние проблемы предприятия

Этапы разработки стратегии и ее результаты приведены в табл. 2.2.3.

Этап	Содержание
Параметры предприятия	Регион или территория, на которые направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта Доля рынка, которую предполагается занять Группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции Связь "продукт-рынок" в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом) Базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, ниши и т.д.) Вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.) Квалификация и практический опыт персонала, необходимые для успешной конкурентной борьбы Возможность кооперации с другими предприятиями и организациями
Взаимоувязанная система стратегий	Снабженческо-сбытовой политики: выбор маркетинговой стратегии и тактики (от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети) Производственно-технологической и инновационной политики: минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств Ценовой политики: установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли Финансовой политики: анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками Инвестиционной политики: определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств) Кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства)
Основные мероприятия	Разработка программы мер по снижению издержек, снижению энер-го- и материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем экологии

Этап

Содержание

Разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также мер по обеспечению контроля за финансовыми потоками

Определение механизмов и направлений инвестирования, возможных источников привлечения средств, кредитных ресурсов и гарантий

Разработка стратегии вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов: определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т.д.

Разработка мер по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов, в том числе нерентабельных, мобилизационных

Принципы реорганизации организационной структуры предприятия

Обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений

Закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо

Персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием

Указанные изменения предлагается закрепить в штатном расписании и положениях о структурных подразделениях предприятия, где приведены:

основные направления деятельности предприятия;
основные функции управления предприятием (маркетинг, организация производства, финансы, экономика, бухгалтерский учет, персонал, информационная служба);
вспомогательные функции деятельности предприятия;
тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизио-нальная, матричная, комбинированная);
организационные звенья предприятия и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности предприятия с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих), формирование центров прибыли;
определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности предприятия и персонификация ответственности за выполнение указанной функции контроля.

Ниже рассматриваются основные положения разработки главных на правлений реформирования предприятия.

Содержание